*составлено по материалам работЛебедева И.П. (2012). Глобализация японского промышленного производства. - М.: Институт востоковедения РАН. - с.77-79; AboT. (2015). Researching international transfer of the Japanese-style management and production system: Hybrid factories in six continents // Asian Business and Management, February 2015, 14, pp.14-15.
Из черт японских управленческих практик, которые исследователи Группы посчитали необходимым выделить, большая часть так или иначе имеет отношение к социальной и социально-экономической специфике Японии в послевоенный период. Особенно это заметно по элементам групп 1,4 и 5. Это уже дает понимание о том, что перенос японских управленческих практик в другие страны и регионы встретит ряд вызовов (Лебедева, 2012, 82). Далее мы рассмотрим, какие трудности японские компании, участвовавшие в исследованиях Группы, встретили в каждом регионе.
Первые исследования Группа провела в Северной Америке. Именно там с начала 1980-х гг. японские компании начали массовое создание своих зарубежных филиалов, и, соответственно, впервые столкнулись с необходимостью искать ответы на вызовы, встречаемые широким применением национальных управленческих практик.
Во время первой волны исследований в 1989 г. наименьшую степень внедрения Группа зафиксировала в «G1. Организация труда». В первую очередь это можно связать с глубокими различиями в логике трудовых отношений, существующих в японской и американской культурах. В Америке применялась довольно сложная системы квалификации видов работ с соответствующей шкалой заработной платы. Японцы были ограничены в применении такого инструмента, как вознаграждение работника за индивидуальные качества, а не за выполняемый им вид работы. Не удавалось также привлечь работников линии к процессам поддержания оборудования в рабочем состоянии и контроля качества во время производства («G2. Контроль производства», п.8 и п.9), ввиду их нежелания брать на себя дополнительные рабочие функции. Сложности возникли и в процессе применения практик из «G3. Поставки деталей и материалов». Несмотря на активный выход японских субподрядных организаций на американские рынки в тот же период времени, что и головные компании, это, однако, не позволило создать налаженной сети поставок, которая бы обеспечила полноценную работу по принципу JIT. В «G4. Групповое сознание» низкую оценку получило внедрение деятельности малых групп. Это было результатом жестких позиций профсоюзов на предмет продолжительности и оплаты сверхурочных рабочих часов, во время которых и предполагается деятельность малых групп, а также общей отчужденности работников от дел компаний. Стоит также отметить, что высокая оценка в «G5. Трудовые отношения» отражает благосклонное отношение рядовых работников к внедряемым японским управленческим практикам, в то время как на уровне менеджеров японцам приходилось сталкиваться с определенной долей неприятия Местные управленцы выражали нежелание поступиться своими привилегиями в виде отдельных стоянок, кабинетов, мест питания, а также выступали против сокращения разрыва в заработной плате между «белыми» и «синими воротничками». .
Ко времени второй волны исследований Группы японцы предприняли ряд мер, направленных на то, чтобы сгладить обнаруженные противоречия. Так, выбор мест для открытия филиалов в дали от традиционных промышленных центров страны, позволил ослабить влияние местных управленческих практик. В результате японцам удалось несколько упростить сложную систему квалификации видов работ и привязанных к ним размеров заработной платы - оценка по п.1 «Классификация работ» с 3.7 в 1989 г. увеличилась до 4.1 в 2001 г. Несмотря на то, что многие показатели по Северной Америке несут на себе отпечаток сложности сопоставления двух непохожих систем управления, конкурентоспособность, демонстрируемая японскими компаниями на североамериканском рынке, повлияла и на местный менеджмент. Обычной для американских производств стала концепция команд под руководством координатора, в пользу упрощения пересмотрена классификация видов работ и возможность вознаграждения за индивидуальные способности работника. Больше стало общих парковок и столовых, распространение получила и простая корпоративная форма для управленцев и специалистов (Лебедева, 2007, 84-91).
Последующие исследования были развернуты Группой в Восточной Азии: в Корее и Тайване в 1992 г. и в нескольких странах Юго-Восточной Азии в 1993 г. Кейс Китая в исследованиях Группы от 2002 г. будет рассмотрен отдельно. Несмотря на то, что в отличие от западных стран, в данном регионе существует больше схожих с японскими культурных особенностей, специфика применения управленческих практик японскими компаниями в этом регионе неравномерна. Мы последовательно рассмотрим результаты исследований в Корее и Тайване (в качестве представителей новых индустриальных стран), и после - в регионе ЮВА.
По оценкам многих характеристик страны НИС имеют самые высокие показатели не только в регионе Восточной Азии, но и во всем мире. Так, п.1 «Классификация видов работ» из «G1. Организация труда» имеет показатель в 4.9, что означает максимально приближенную к японской модель: проницаемость горизонтальных и вертикальных барьеров между разными работами, отсутствие конкретных зон ответственности и обязанностей сотрудников, распределение заданий между группами, а не индивидуальными работниками. Все это может быть объяснено несколькими факторами. Когда в 1970-е гг. японские компании впервые начали выходить на местные рынки, здесь еще не сформировалось жестких национальных моделей управления и организации производственных процессов. Также близкие этические нормы позволяли японцам руководствоваться привычными ориентирами в сферах начисления заработных плат: уровнем образования, квалификацией и старшинством.
Тем не менее исследование выявило и характеристики с низким уровнем внедрения. Например, п.2 «Многопрофильная квалификация» - лишь 2.9. Высокая текучесть кадров, отмечаемая в филиалах этого региона, не позволяет развить в сотрудниках должных компетенций. По этой же причине низкими остаются показатели по участию работников линии в поддержании рабочего состояния оборудования, организации внутрифирменного обучения, деятельность малых групп. Вопреки общности региональных этических ценностей относительно невысоким остается и уровень внедрения для «G5. Трудовые отношения». Существование в обществах стран НИС социальных барьеров, влияющих на возможность получения образования (а от него здесь зависит и возможность повышения по карьерной лестнице), например, сказывается на атмосфере рабочего коллектива. У рядовых работников развивается чувство отчуждения от компании, нежелание принимать участие в процессах управления производством. Такой характер трудовых отношений усугубляется еще и тем, что в филиалах крайне небольшая доля японских сотрудников, которые могли бы как-то повлиять на смягчение этой ситуации (там же, 103-107).
Соседи НИС - регион ЮВА - отличается низким уровнем культуры производства. Это сказывается сразу на нескольких показателях. Так, низкий уровень внедрения в п.2 «Многопрофильная квалификация» связан с осознанным ограничением видов выполняемых работ: на данном этапе основной задачей является четкое выполнение установленных рабочих заданий. Также уровень производственной культуры не позволяет привлекать работников линии к техническому обслуживанию оборудования. В регионе ЮВА существуют социальные барьеры еще более жесткие, чем в странах НИС, что напрямую детерминирует возможность получения образования и сказывается на низком уровне внедрения для «G5. Трудовые отношения» и п.4 «Система заработной платы» из «G1. Организация труда». Так, уровень заработной платы среднего звена в Малайзии и Таиланде может до 10 раз превышать заработную плату «синего воротничка», что совершенно нетипично для японских компаний, где такая разница составляет 3-4 раза (там же, 107-110).
Применение японских управленческих систем в Европе условно можно разделить на две модели - британскую и континентальную. По многим показателям британская модель гибридизации почти идеальна. В силу жестких регулирующих механизмов в континентальной части Европы, японцы там часто предпочитали открывать филиалы в форме небольших совместных предприятий. Это значительно ограничивало возможность применения привычных управленческих практик. А вот в Великобритании японцы были более активны, и это отразилось на высоком уровне внедрения базовых элементов управления из «G1. Организация труда» и «G2. Контроль производства». Это в первую очередь связано с тем, что влияние британских профсоюзов на организацию трудовых отношений невелико, и по факту каждая компания может устанавливать свои собственные системы квалификации и соответствующие им заработные платы, чем японцы и воспользовались. Однако отдельно взятая оценка п.4 «Система заработной платы» для Великобритании - лишь 2.8. Дело в том, что традиционно у местного менеджмента был особый подход к оценке труда технических специалистов, что отражалось на более высоких заработных платах, и подхода этого в японских филиалах переменить не удалось. Также низкая оценка у п.14 «Деятельность малых групп» - подобно американскому кейсу, здесь очевидна разница культур в отношениях с фирмой. Британцы не идентифицируют себя участниками управления производством, и не слишком высоко оценивают значение компании как для себя самих, так и для своих семей.
В отличие от Великобритании в континентальной части Европы существуют национальные системы регулирования трудовых отношений, что значительно связало руки японцам во внедрении практик из «G1. Трудовые отношения». Попытка упростить сложную систему привязки классификации видов работ с заработной платой была предпринята за счет возможности для компаний вносить некоторые незначительные изменения в существующие нормы: дробить или сокращать число позиций. Это же помогло японцам несколько увеличить долю выплат, начисляемых по оценкам индивидуальных качеств работников. На низком уровне внедрения также находится п2. «Многопрофильная квалификация». Разнообразие подходов в получении признаваемых на государственном уровне квалификаций отличается от страны к стране, что затрудняет выработку единой формы стимулирования работников. Ротация также не получает широкого применения.
Несмотря на встреченные вызовы, удивительным открытием в этом регионе было обнаружение функциональных эквивалентов инструментам японских управленческих практик. Например, существование института рабочих советов как в Великобритании, так и на континенте, по сути, выполняло функции японских внутрифирменных профсоюзов.
Еще одно исследование в этом регионе - в Центральной и Восточной Европы - Группойбыло проведено в 2003 г., где большое количество филиалов японских компаний стало открываться на рубеже 1990-2000-х гг. Регион привлекал сюда японских производителей перспективным рынком сбыта в виде растущих экономик бывшего СССР, и в качестве плацдарма для остального Евросоюза. Основной формой присутствия становились филиалы со 100% иностранным участием. Их относительно недолгий срок работы создает определенные сложности. Так, часто управленческие кадры приходится нанимать со стороны, ввиду неопытности собственного персонала. Система ротации носит весьма ограниченный характер. Подобно ситуации в Великобритании, в этом регионе статус технического персонала значительно выше статуса работников производства, что отражается в традиции раздельного найма, различий в заработных платах, а также в разделении труда - отсюда низкий уровень внедрения п.8 «Техническое обслуживание». Контроль качества здесь также встречает сложности. Однако японцы начали применять практику, некогда бывшую в ходу в СССР: фотографии работников, допустивших брак, вывешивались на всеобщее обозрение. Социальное порицание оказалось инструментом понятным обеим культурам (там же, 91-103).
Исследование в Китае Группа проводила в 2002 г., и стало понятно, что это, пожалуй, самая специфическая среда, в которой японскому бизнесу приходилось действовать. Гигант Китая на этапе трансформации от плановой экономики к рыночной представляет собой многоуровневую систему разнообразных норм: национальных регуляторов, норм весьма автономных провинций, и, в конце концов, практик по принятию решений на партийном уровне. Это заставило японцев избрать формы совместных предприятий для открытия своих филиалов в Китае, что не могло не сказаться на «G5. Трудовые отношения». Дело в том, что вопросы трудовых отношений в филиалах берет на себя китайская сторона, что делает эту область несколько закрытой. Во время проведения исследования Группе не удалось выяснить до конца, какова реальная ситуация в этой сфере. Типичные для других регионов проблемы применения таких практик как п. «Техническое обслуживание», п.9 «Контроль качества» и п.14 «Деятельность малых групп» обнаружили себя и в Китае (там же, 110-115).
Последние исследования Группы были проведены в Латинской Америке в 2006 г. и в Африке в 2010 г. Для первого кейса значительными проблемами обернулась удаленность региона, сказавшаяся на «G6. Отношения по линии головная компания - зарубежный филиал». Связать это также можно и с низкой стратегической значимость региона в современных условиях. Исследователи прослеживают зависимость низкого уровня внедрения в п.1 «Классификация работ» и п.4 «Система заработной платы» от европейского влияния на регион.
В случае в Африкой данные проведенных полевых исследований все еще частично находятся в обработке, однако уже можно сделать некоторые заключения. Регион отличается так называемым «тройным наследием»: европейским колониальным прошлым, арабским культурным влиянием и широким разнообразием всех местных традиций (Mazrui, 1986 (цит. по Abo, 2015, 28), - и каждое из этих «наследий» сказывается на результатах исследования. Подобно Европе здесь проводится четкая классификация видов работ и детерминированная от нее заработная плата, что сказывается на соответствующих элементах внедрения. Однако интересный факт в самой низкой в мире степени внедрения п.13 «Способ поставок». Оказалось, что за последнее десятилетие такой производитель, как Тойота, подтянул в регион всех производителей комплектующих, которые преуспели в производстве настолько, что более половины их продукции идет на экспорт (Abo, 2015, 26-29).
По результатам исследования еще более очевидным представляется взаимозависимость всех элементов в японской системе управления производственными предприятиями. От региона к региону конфигурации, паззл гибридизации отличаются, однако преимущество внедрения одного элемента может сводиться к минимуму, если должного уровня внедрения не получат другие элементы (Лебедева, 2007, 115).