Особенности
применения технологии аутсорсинга в органах государственной власти
Содержание
1. Методические принципы оценки целесообразности аутсорсинга в органах государственной власти
. Тенденции развития аутсорсинга в государственном секторе зарубежных стран и России
. Барьеры и ограничения, препятствующие развитию аутсорсинга
Литература
1. Методические принципы оценки
целесообразности аутсорсинга в органах государственной власти
Использование технологии аутсорсинга должно быть взаимосвязано с реализацией стратегии организации. Это означает, что решение об использовании аутсорсинга в деятельности организации не должно приниматься механически при возникновении потребности в привлечении дополнительных ресурсов.
Включение технологии аутсорсинга в стратегию предполагает, прежде всего, следование системному подходу к использованию данной технологии, который заключается в выстраивании и постоянном анализе соответствия целей и задач органа государственной власти и целесообразности использования аутсорсинга. аутсорсинг государственный власть
Системный подход включает в себя осуществление комплекса мероприятий, позволяющих передать ряд процессов и видов работ сторонним подрядчикам (поставщикам услуг), а также обеспечить выполнение процессов в режиме аутсорсинга. Фактически система аутсорсинга представляет собой совокупность действий, проводимых государственным органом по поводу приобретения на договорной основе услуг внешних организаций, необходимых органу власти для реализации полномочий и для осуществления своей деятельности.
Аутсорсинг как реализация стратегического решения может быть представлен в виде нескольких последовательных этапов:
1. стратегическое обоснование и планирование, в том числе:
· анализ фактического состояния организации;
· принятие решения о передаче на аутсорсинг процесса;
· этап анализа рынка услуг и разработка технического задания.
2. разработка программы внедрения аутсорсинга;
3. внедрение аутсорсинга, в том числе:
· организация конкурса и выбор компании-аутсорсера;
· заключение и выполнение контракта;
4. мониторинг результатов, оценка эффективности аутсорсинга.
Первым этапом применения аутсорсинга административно-управленческих процессов выступает принятие решения о том, что данная технология будет применяться в работе органов государственной власти. На первом этапе проводится анализ целей и приоритетов, текущего состояния организации, выявление проблем и путей их решения при использовании аутсорсинга. Определяются ответственные лица, занимающиеся разработкой и внедрением системы аутсорсинга, порядок работы. На данном этапе необходимо четко сформулировать ожидания от аутсорсинга и соизмерять масштаб работ со стратегическими направлениями деятельности организации.
Для принятия решения необходимо проанализировать всю совокупность решаемых организацией задач, чтобы четко определить круг работ, который имеет смысл передавать на исполнение сторонней организацией. Предпосылкой принятия решения о способе реализации процесса будет являться описание и анализ процессов, реализуемых в организации: необходимо изучить существующие процессы и понять, что определяет их эффективность. Результатом данного анализа будет выступать составление упорядоченного списка процессов и идентификация конечных результатов осуществления процессов. Другими словами, необходимо оценить существующую картину деятельности организации в режиме «как есть».
В рамках данного этапа осуществляются:
· анализ существующих административно-управленческих процессов, в том числе определение результатов каждого процесса, определение слабых и узких мест;
· анализ целесообразности применения аутсорсинга для реализации отдельных процессов, в том числе анализ рынка, расчет экономических параметров системы аутсорсинга, сопоставление издержек, прогноз эффективности аутсорсинга;
· анализ возможности практического применения аутсорсинга административно-управленческих процессов;
· оценка потенциальных рисков;
· разработка количественных и качественных требований к процессам, планируемым для передачи на аутсорсинг.
Следующий этап посвящен разработке программы внедрения. В рамках данного этапа осуществляется разработка нормативной правовой базы и методического обеспечения системы аутсорсинга административно-управленческих процессов. Это позволяет приступить к реализации следующего этапа - внедрение разработанной системы. Внедрение означает практическое использование системы аутсорсинга, то есть привлечение к выполнению ряда процессов и видов деятельности стороннего подрядчика. После того, как принято решение об использовании услуг стороннего исполнителя, производится выбор организации путем организации конкурса и оценки предложений по заранее определенным критериям.
После выбора сторонней организации и заключения контракта сторонняя организация приступает к выполнению контракта. В рамках выполнения контракта осуществляется взаимодействие с аутсорсером, координация совместной деятельности. При этом необходимо проводить постоянный анализ хода выполнения условий контракта. Если анализ показывает, что привлеченная организация не обеспечивает должного качества, не соблюдает необходимые сроки, то руководству необходимо срочно внести коррективы в работу и в случае необходимости применить соответствующие санкции, которые должны быть предусмотрены контрактом.
По итогам выполнения всех условий контракта проводится анализ результатов работы и их сопоставление с запланированными показателями. На основании данной работы осуществляется корректировка и доработка системы, касающаяся совершенствования методического и организационного обеспечения аутсорсинга.
Стоит еще раз отметить важность оценки целесообразности и стратегического обоснования использования аутсорсинга.
Итак, анализ фактического состояния проведен и процессы, реализуемые в организации, идентифицированы. Возникает вопрос, реализацию каких административно-управленческих процессов органа государственной власти можно передать сторонним организациям. Для этого надо воспользоваться факторным анализом.
Среди общих факторов, влияющих на выбор определенных процессов, можно отметить размер издержек (время, необходимые ресурсы) на реализацию процесса, наличие или отсутствие соответствующей компетенции у сотрудников службы, характер установления контроля над реализацией процесса, характер мониторинга и издержки организации коммуникации с поставщиком, необходимость повышения качества реализации процесса.
В целом на принятие решения об использовании аутсорсинга могут также повлиять следующие факторы:
· желание сосредоточиться на основных видах деятельности;
· необходимость повышения качества выполнения процессов;
· снижение расходов и высвобождение средств и внутренних ресурсов для других целей;
· нехватка кадровых ресурсов или квалификации персонала для выполнения некоторых процессов;
· утечка кадров, ограничивающая проведение долгосрочной кадровой политики;
· наличие у поставщика квалифицированных специалистов для выполнения определенных задач;
· использование поставщиком услуг современных технологий.
Кроме того, существует ряд факторов, которые предопределяют выполнение процессов собственными силами и отказ от услуг компании-аутсорсера:
· зависимость деятельности от поставщика услуг:
o поставщик услуг может стать финансово нестабильным или обанкротиться;
o поставщик услуг может быть приобретен другой фирмой, которая может изменить стиль деятельности и стратегию предыдущего поставщика;
o невыполнение обязательств поставщиком;
o предоставление услуг недолжного качества;
· снижение мотивации собственного персонала;
· риск утечки важной информации;
· недооценка затрат на аутсорсинг;
· трудность количественной оценки экономии издержек при аутсорсинге.
Для анализа отдельных административно-управленческих процессов можно использовать критерий «адекватности» - условие, соблюдение которого для процесса (или части процесса) позволяет с большой степенью вероятности утверждать, что процесс (или часть процесса) должен реализовываться органом государственной власти. Оценка процесса в соответствии с данным критерием предполагает оценку с позиции соответствия процесса целям и задачам органа власти, другим процессам, протекающим в органе власти. Можно выделить следующие направления оценки процесса в соответствии с указанным критерием:
1) Целеориентированность процесса.
Большое количество процессов может не иметь отношения к целям и задачам органа государственной власти, то есть практически никак не быть связанным с состоянием объекта управления. Связь между результатами реализации процесса и состоянием объекта управления может быть косвенной, между ними может присутствовать значительное количество внешних факторов. Часть таких процессов будет относиться к вспомогательным (например, техническое обслуживание, эксплуатация зданий и сооружений) и будет связана с исполнительским трудом.
2) Кадровая и технологическая ресурсообеспеченность процесса.
Орган государственной власти может испытывать дефицит ресурсов, прежде всего кадровых, для качественного выполнения отдельных административно-управленческих процессов. Данный факт можно проиллюстрировать на примере сбора информации. Как правило, сбор информации о состоянии объекта управления непосредственно связан с реализацией органом государственной власти своих целей и задач: информация о состоянии объекта используется при принятии управленческих решений. В то же время трудоемкость сбора и обработки информации, отсутствие квалифицированного персонала, использование малоэффективных технологий сбора информации может привести к искажению информации, несоответствию результатов данного процесса требованиям принятия управленческого решения.
3) Избыточные взаимодействия.
Реализация ряда процессов в рамках одного органа власти может характеризоваться избыточными и сложными взаимодействиями. В этом случае каждый процесс должен быть проверен на предмет соответствия количества новой информации, возникающей на каждой стадии взаимодействия, длительности и стоимости каждого взаимодействия.
4) Обоснованность временных затрат на процесс.
Распространенной является ситуация, предусматривающая значительные временные издержки для осуществления процесса в органе власти. Необходимо иметь в виду, что значительное сокращение сроков может быть достигнуто при аутсорсинге данного процесса.
В различных исследованиях как отечественных, так и зарубежных авторов был разработан ряд особых методических принципов оценки целесообразности применения технологии аутсорсинга для совершенствования отдельных административно-управленческих процессов.
В соответствии с оценками западных исследователей, существует два качественных критерия, определяющих возможность аутсорсинга: близость к основной деятельности организации и уровень ноу-хау. Под уровнем ноу-хау подразумевается наличие необходимых для выполнения процесса технологий. Анализ с учетом указанных критериев позволяет установить своего рода очередность вынесения процессов на аутсорсинг. Чем дальше от основных видов деятельности находятся отдельные процессы, тем больше вероятность успешного использования аутсорсинга. Важно отметить, что возможность использования аутсорсинга зависит также от квалификации потенциального исполнителя: уровень квалификации или ноу-хау у привлекаемой компании должен быть не ниже, чем у организации, передающий процесс на аутсорсинг.
Согласно другой методике - методике группы Gartner - процессы необходимо оценить по двум факторам: степень внутренней эффективности и критичность для организации. Передаче на аутсорсинг подлежат те процессы, которые неэффективно реализуются собственными силами, а их критичность для организации является низкой.
Еще одной методикой, близкой к методике Gartner, выступает так называемый «анализ процессов по матрице аутсорсинга». Данная методика была разработка компанией PriceWaterhouseCoopers.
В соответствии с указанной методикой необходимость передачи отдельного процесса на аутсорсинг выявляется после ответа на несколько вопросов, каждый из которых имеет определенный вес.
«Матрица аутсорсинга» представляет собой двухфакторный анализ, при этом за основу принимаются следующие факторы: