1. Затраты на производство
1.1. (А) Прямые затраты – всего
В том числе
сырье, материалы
комплектующие
прямая заработная плата
упаковка.
1.2. (Б) Другие затраты – всего
В том числе
амортизация
реклама
выплата процентов по кредитам
операционные издержки
торгово-административные издержки (ТАИ).
2. Прибыль.
3. Цена производителя.
4. НДС.
5. Цена с НДС (скидка).
6. Средняя наценка в оптовой торговле.
7. Средняя оптовая цена.
8. Средняя наценка в розничной торговле.
9. Средняя розничная цена.
Это лишь пример возможного представления структуры издержек. Если какие-то специфические статьи операционных и торгово-административных затрат представляют особый интерес в конкретной отрасли или для конкретного предприятия, они могут быть выделены отдельной строкой.
Все виды затрат можно разделить на 3 группы:
1) затраты, связанные с закупками у поставщиков;
2) затраты, связанные с производством;
3) затраты, связанные с распределением.
В случае когда сравнительный анализ издержек показывает превосходство конкурентов по каким-то группам затрат, должны быть разработаны меры по снижению затрат в группе в целом по всем направлениям, где это возможно.
Так, если для предприятия (фирмы) наибольшее значение приобретает снижение затрат, связанных с закупками у поставщиков, то эта задача может решаться по следующим направлениям:
переговоры с поставщиками о более приемлемых ценах:
оказание помощи поставщикам для снижения их издержек;
вертикальная интеграция как способ установить контроль над издержками:
использование более дешевых товаров-заменителей,
экономия транспортных расходов на доставку сырья и материалов;
экономия по другим группам затрат для снижения разницы в общих издержках, если невозможно снижение затрат по данной группе)
Если предприятие (фирма) имеет повышенные затраты на этапе производства, тогда должны быть проанализированы следующие возможности:
экономия по всем функциональным бюджетам (маркетинг, НИОКР, персонал и т.п.);
повышение производительности труда;
поиск возможной кооперации, которая позволила бы снизить издержки по сравнению с изготовлением собственными силами;
переход на новые технологии;
устранение, ликвидация "узких мест" за счет частичной модернизации предприятия;
модификация производимой продукции для снижения затрат по ее производству;
экономия по другим группам затрат для снижения разницы в общих издержках.
И наконец, если наибольшее значение приобретает снижение затрат в сфере распределения, тогда должны быть рас смотрены следующие направления:
установление более благоприятных взаимоотношений с участниками каналов распределения;
переход к более экономичной стратегии распределения (включая возможность вертикальной интеграции);
экономия по другим группам затрат для снижения разницы в общих издержках.
Таким образом, сравнительный анализ издержек помогает определить те статьи и группы затрат, которые имеют наибольшее значение для реализации стратегии предприятия, и наметить конкретные меры (шаги) по созданию конкурентных преимуществ (или по ликвидации преимуществ предприятий-конкурентов).
Этот этап анализа дает возможность оценить сравнительную силу предприятия и его ближайших конкурентов. Последовательность анализа следующая:
1. Определяются 5-10 наиболее важных для данной отрасли КФУ. Для каждого фактора определяется его удельный вес исходя из его значимости. Сумма весов по всем выведенным КФУ равна 1.
2. Позиция каждого конкурента по отдельному КФУ оценивается экспертным путем исходя из некоторой шкалы. Оценки могут быть например, от 1 до 10, где 1 - самая слабая позиция, а 10 - самая сильная.
3. Определяется общая оценка конкурентоспособности путем суммирования взвешенных рейтинговых оценок для каждого конкурента.
В табл. 6 показан пример определения сравнительной оценки конкурентоспособности.
Таблица 6
КФУ |
Вес |
Мы |
Конкурент 1 |
Конкурент 2 |
1. Качество продукции |
0,20 |
7/1,4 |
5/1,00 |
9/1,80 |
2. Репутация предприятия |
0,25 |
8/2,0 |
7/1,75 |
10/2,50 |
3. Используемые технологии |
0,10 |
9/0,9 |
6/0,60 |
6/0,60 |
4. Издержки производства |
0,25 |
8/2,0 |
7/1,75 |
5/1,25 |
5. Дополнительные услуги |
0,20 |
6/1,2 |
3/0,60 |
8/1,60 |
|
1,00 |
7,50 |
5,70 |
7,75 |
Позиции, по которым выявлены существенные слабости или сила предприятия, должны быть использованы при выработке стратегии. Общее правило таково, что те позиции, по которым отмечено превосходство предприятия, должны быть использованы для усиления его конкурентной позиции. По тем позициям, где преимущество у конкурентов, должны быть выработаны меры, препятствующие им использовать эти преимущества.
На заключительном этапе анализа состояния предприятия задача формулируется как определение будущих стратегических проблем. Большинство проблем становятся видны из предшествующего анализа, но некоторые могут остаться незамеченными, либо не ясно сформулированными. Целесообразно посмотреть на возможные проблемы с какой-то иной точки зрения. Для этого необходимо дать ответы на следующие вопросы:
1. Является ли существующая стратегия удовлетворительной (с точки зрения движущих сил отрасли).
2. Воспринимает ли существующая стратегия будущие КФУ?
3. Насколько хорошо существующая стратегия обеспечит защиту от сил конкуренции в будущем?
4. Насколько существующая стратегия защищает от потенциальных внешних угроз и позволяет устранить внутренние слабости?
5. Насколько уязвимо предприятие для атак конкурентов?
6. Какие дополнительные усилия нужны для повышения конкурентоспособности предприятия?
В процессе подготовки ответов на эти вопросы, помимо решения частных проблем должна быть решена одна общая - может ли предприятие (фирма) использовать существующую стратегию с небольшими изменениями или необходим коренной пересмотр стратегии.
Проведение анализа отрасли и состояния предприятия выявляет круг проблем, стоящих перед предприятием, и некоторый набор различных способов их решения. Чтобы стать стратегией, этот набор должен превратиться в систему: все мероприятия должны работать на долговременную цель, быть увязаны по ресурсам и времени, эффективно сочетаться и дополнять друг друга с точки зрения функциональных подразделений. Вместе с определением общей стратегии происходит разработка поддерживающих ее стратегий функциональных подразделений: производства, маркетинга и сбыта, НИОКР и т.д.
В основе любой успешной стратегии должно лежать создание и использование конкурентных преимуществ. Конкретные виды конкурентных преимуществ весьма разнообразны и зависят от состояния и возможности предприятия. Это может быть и способность продавать продукцию по самым низким ценам, и обеспечение наивысшего качества продукции среди конкурентов, и комплекс дополнительных услуг покупателю, и наиболее выгодное местоположение. Использование конкурентных преимуществ как основы стратегии означает, что стратегия должна не только поддерживать и защищать имеющиеся конкурентные преимущества, но способствовать созданию новых.
Выделяют три основные типа конкурентной стратегии: лидерство в низких издержках, дифференциация продукции и фокусирование на специфической нише. Предприятие не должно допускать половинчатых решений относительно своей стратегии. Выбор определенной стратегии, основанный на результатах предшествующего анализа, должен быть подкреплен всеми ресурсами предприятия в процессе ее осуществления. По характеру реализации в отдельные периоды стратегия может быть наступательной или оборонительной или сочетать наступательные и оборонительные меры. Разработаны и описаны в литературе отдельные типы наступательных и оборонительных стратегий. Существуют и общие обоснования по выбору стратегических действий в зависимости от этапа жизненного цикла, отрасли и географических масштабов конкуренции.
Кроме того, существуют особые подходы к планированию стратегии для предприятий, являющихся лидерами отрасли, предприятий, находящихся в середине отраслевого рейтинга, и слабых предприятий. Эти особенности учитываются предприятиями, имеющими опыт в разработке стратегий и достаточную информационную базу. Для большинства российских предприятий, пока они только накапливают опыт в этой области, практическая деятельность должна быть сосредоточена на аналитической работе, определении стратегических проблем, выработке общей и функциональных стратегий.
В общем, виде структура стратегического плана может быть следующей.
1. Предположения о характере изменений внешней среды, тенденций развития отрасли и положения предприятия (фирмы) в отрасли.
2. Стратегические цели предприятия: определение миссии и основных долговременных целей развития предприятия (фирмы) и финансовых задач.
3. Выработка общей стратегии.
4. План действий по созданию конкурентных преимуществ.
5. Функциональные поддерживающие стратегии:
производство;
HИOKP;
маркетинг и сбыт;
финансы;
персонал (человеческие ресурсы);
другие.
Разработанная стратегия может оказаться бесполезной (игрушкой) если предприятие (фирма) не создает механизм ее реализации, который должен включать: 1) построение адекватных стратегий организационных структур; 2) финансирование функциональных стратегий; 3) подбор руководителей, обладающих качествами лидеpa; 4) создание корпоративной культуры, позволяющей всем сотрудникам, лучше раскрыть свои качества. Необходимо отметить важнейшую особенность успешных стратегий в настоящее время - воплощение стратегического плана строится на основе предпринимательского подхода.
Предпринимательскому подходу к реализации стратегии может быть противопоставлен технократический, широко распространенный, ранее. Для него была характерна жесткая формализация стратегического плана, его утверждение в виде документа высшим руководством, сосредоточение усилий менеджмента на выполнении узкого круга поставленных перед подразделениями задач и ответственность менеджеров за решение своих задач. Современные стратегии основаны на понимании необходимости и поощрении предприимчивости большинства сотрудников. Понимание условий существования фирмы и задач ее развития в этом случае способно обеспечить генерирование большого количества разнообразных проектов, направленных на реализацию миссии. Предпринимательская активность подразделений предприятия расширяет возможность выбора в рамках общей стратегии наиболее эффективных путей ее реализации и придает больший динамизм и силу предприятию.