Ключевые факторы успеха (КФУ) м.б. общие для всех предприятий отрасли, реализация которых открывает перспективы улучшения своей конкурентной позиции. Дело не в том, может или не может конкретная фирма в настоящее время реализовать эти факторы. Задача заключается в определении факторов дающих в данной отрасли ключ к успеху в конкуренции. Выделение КФУ для конкретной отрасли есть первый шаг, за которым должна последовать разработка мероприятий по овладению КФУ, характерных для отрасли. Эта работа представляет собой существенную часть разработки стратегического плана предприятия с учетом характера целей и задач развития, как их представляет себе руководство предприятия. КФУ должны рассматриваться как фундамент разрабатываемой стратегии. КФУ не одинаковы для разных отраслей, а для конкретной отрасли могут меняться во времени. Тем не менее можно попробовать выделить базовые КФУ, некоторые из которых приведены ниже. Задача аналитиков заключается в том, чтобы выделить 3-5 наиболее важных на ближайшую перспективу КФУ, например, путем ранжирования всех выделенных факторов, имеющих значение для данной отрасли. Именно они должны быть положены в основу стратегии предприятия.
1. КФУ, основанные на научно-техническом превосходстве:
опыт организации научных исследований (важен в отраслях высокой технологии);
способность быстрого осуществления технологических и/или организационных нововведений;
наличие опыта работы с передовыми технологиями.
2. КФУ, связанные с организацией производства:
низкие издержки производства, в т.ч. на НИОКР и ПП;
высокое качество производимых товаров;
высокая фондоотдача (для фондоемких, отраслей);
выгоды, связанные с месторасположением предприятия;
наличие доступа к квалифицированной рабочей силе;
отлаженное партнерство с поставщиками;
высокая производительность труда (для трудоемких отраслей);
в т.ч. низкие издержки на НИОКР и технологическую подготовку производства;
гибкость в производстве различных моделей и типоразмеров, возможность учета индивидуальных запросов покупателей.
3. КФУ, основанные на маркетинге:
хорошо организованная собственная распределительная сеть или наличие твердых партнерских отношений с независимой распределительной сетью;
низкие издержки распределения;
быстрая доставка, как следствие доступный и хорошо организованный сервис;
хорошо подготовленный персонал, занятый сбытом;
аккуратное выполнение заказов;
широта ассортимента и возможность выбора товаров, использование умной, захватывающей рекламы;
привлекательная, надежная и удобная упаковка, умение создавать оригинальный и привлекательный дизайн товаров;
наличие гарантий на товары и гарантий выполнения обязательств.
профессиональное превосходство, признанный талант (фактор имеет огромное значение в сфере профессиональных услуг);
наличие опыта в определенной технологии («ноу-хау»);
обладание секретами производства;
умение быстро разрабатывать и продвигать новую продукцию.
4. КФУ, связанные с управлением и производственным опытом:
наличие эффективных и надежных информационных систем;
способность руководства быстро реагировать на изменение рыночных условий;
опытная в данной сфере деятельности и хорошо сбалансированная управленческая команда.
Прочие:
наличие (хорошей) репутации у потребителей;
доступ к финансовому капиталу;
признание фирмы как лидера отрасли;
Этот этап является заключительным в анализе отрасли. Его задача — обобщить результаты, полученные на предыдущих этапах, и выработать интегрированную картину перспектив развития отрасли как краткосрочных, так и долговременных.
Среди возможных оценок перспектив развития отрасли можно выделить следующие.
1. Потенциал роста отрасли
2. Выявление преобладающих движущих сил отрасли, установление благоприятного характера для всей отрасли и отдельных стратегических групп.
3. Возможность входа или выхода крупных фирм и анализ вытекающих отсюда последствий.
4. Стабильность спроса на продукцию отрасли и выявление факторов в обусловливающих его колебания в краткосрочной и долгосрочной перспективе (например, сезонность, фаза жизненного цикла отрасли, наличие товаров-заменителей).
5. Анализ тенденций изменения сил конкуренции.
6. Выявление проблем, с которыми сталкивается отрасль в целом.
7. Оценка степени неопределенности будущего отрасли и связанная с этим оценка риска инвестиций.
8. Превосходит ли прогнозный уровень средней рентабельности в отрасли аналогичный показатель по народному хозяйству или нет.
Общий вывод относительно перспектив развития отрасли в целом может быть более или менее привлекательным. У конкретного предприятия могут существовать свои дополнительные критерии привлекательности отрасли. Даже если ситуация в отрасли однозначно ухудшается, в отдельных случаях это может пойти на пользу каким-то предприятиям, помочь им осуществлять свои стратегии.
Например, это может способствовать укреплению позиций лидера отрасли. Сильные предприятия могут использовать неустойчивость слабых конкурентов в свою пользу. Предприятие может быть изолировано или подготовить достаточно сильную защиту в отношении факторов, которые делают отрасль в целом непривлекательной. Кроме того, может сложиться ситуация, когда продолжение работы в данной отрасли важно с точки зрения достижения успеха в других отраслях, где у предприятия есть интересы.
В
ходе изучения темы студентами будут
получены навыки оценки существующей
стратегии развития предприятия, SWOT
– анализа, сравнительного анализа,
анализа конкурентоспособности продукции
предприятия.
Стратегия фирмы может быть представлена с разной степенью детализации. При анализе успешности существующей стратегии необходимо выделить следующие параметры:
цели, задачи и общая стратегия;
сферы конкуренции предприятия;
функциональные стратегии: производство, маркетинг, НИОКР, финансы, персонал и другие;
последние действия по реализации стратегии: ценовая и рекламная политика, подготовка новой продукции, выход на новые рынки и т.д.
Обобщенными показателями успешности действующей стратегии могут быть:
1) увеличение или уменьшение доли рынка;
2) изменение рентабельности;
3) динамика объема чистой прибыли;
4) окупаемость капиталовложений;
5) сравнение темпов роста продаж фирмы и роста рынка в целом.
Если стратегия в целом успешна, это не означает, что нет необходимости внести коррективы в ее отдельные элементы. Процесс стратегического управления не заканчивается разработкой стратегических планов, он включает активную обратную связь и корректировку, в случае необходимости, элементов стратегического плана. Новые условия могут потребовать пересмотра некоторых функциональных стратегий, а анализ практических действии может показать слабую эффективность отдельных шагов и необходимость изменения конкурентной политики.
Необходимость частичных изменений в действующей стратегии или выработки новой – это важная задача, решение которой зависит от возможностей и состояния предприятия. Чтобы ясно представлять состояние предприятия, используют:
1) технику SWOT-анализа;
2) сравнительного анализа издержек;
3) анализа конкурентоспособности.
Название SWOT составлено из первых букв английских слов: сила, слабость, возможности и угрозы. Имеются в виду внутренние параметры предприятия, которые можно отнести к его сильным и слабым сторонам, и внешние возможности и угрозы. Использование SWOT-анализа дает возможность получить обзорную оценку стратегического состояния предприятия. Его идея заключается в том, что успешная стратегия должна строиться на принципе увязки внутренних возможностей предприятия и внешней обстановки, представленной в виде возможностей и угроз.
Перечень сильных и слабых сторон для каждого предприятия индивидуален. К сильным сторонам относится все то, что предприятие умеет делать лучше других, или то, что дает предприятию преимущества над конкурентами. Это может быть какой-то специфический вид ресурсов, организационные возможности, опыт в равных областях деятельности, передовая технология, высокая репутация и т.п. Наоборот, слабости предприятия – это то, что оно делает хуже других, или то, что ставит предприятие в худшие условия по сравнению с конкурентами.
Реальная работа для каждого предприятия заключается в составлении списков сильных и слабых сторон и оценке важности каждой позиции в зависимости от условий конкуренции в отрасли. С одной стороны, наиболее значимые сильные стороны предприятия должны стать основой стратегии. С другой стороны, хорошая стратегия должна сводить к минимуму отрицательное воздействии слабых сторон предприятия на его стратегическое положение Среди сильных сторон принято выделять одну главную позицию - то, что у предприятия получается особенно хорошо по сравнению с конкурентами. Это может быть, например, наличие секретов производства, обеспечивающих низкие издержки, лучший сервис, лучшее местоположение, система внедрения новых продуктов и т.п. Эту сильную сторону рассматривают отдельно и называют специальным термином - "исключительное превосходство". Именно то, что составляет исключительное превосходство предприятия, должно на практике стать основой для построения конкурентного преимущества в рамках разрабатываемой стратегии.
Ниже приведены возможные варианты сильных и слабых сторон абстрактного предприятия. Для реальных предприятий перечни будут другими, учитывающими индивидуальные особенности каждого.
Сильные стороны исключительное превосходство, высокая репутация, опыт в конкурентной борьбе в данной отрасли, финансовые ресурсы, адекватные задачам развития, наличие и использование фактора экономии на масштабах производства, изолированность или защищенность (хотя бы по некоторым направлениям) от давления конкурентов, передовая технология, хорошая рекламная кампания, сильная управленческая команда, развитая производственная база, новая система организации процесса внедрения инновации и др.
Слабые стороны отсутствие ясной стратегии, устаревшее оборудование, слабая управленческая команда, недостаточная квалификация и опыт ведущих специалистов, отставание по техническим параметрам выпускаемой продукции, слишком узкий ассортимент, низкая репутация, слабая распределительная сеть, отсутствие финансовых ресурсов, необходимых для реализации стратегии и др.
Возможности, рассматриваемые на этом этапе анализа, в значительной степени основаны на отраслевых КФУ. Однако в силу своей спецификации отдельные предприятия могут использовать разные возможности. Задача аналитиков заключается в том, чтобы выделить возможности, адекватные ресурсам предприятия, дающие реальные возможности построить конкурентное преимущество. Отдельные факторы внешнего окружения могут представлять угрозы для предприятий. Некоторые потенциальные возможности и угрозы приведены ниже.
Возможности:
выход на новые рынки;
выход на дополнительные группы покупателей;
продажа сопутствующих товаров;
вертикальная интеграция;
ослабление внешнеторговых барьеров;
быстрый рост рынка;
ослабление позиций конкурентов;
другие.
Угрозы:
вторжение в отрасль новых мощных компаний с низкими издержками или высоким качеством продукции;
низкий темп роста рынка;
увеличение продаж товаров-заменителей;
ужесточение внешнеторговых барьеров;
изменение потребностей или вкусов потребителей;
неблагоприятные демографические изменения;
ужесточение государственного регулирования;
другие.
Выделение потенциальных возможностей и угроз должно рассматриваться как очередной этап разработки стратегического плана предприятия. Грамотно построенная стратегия должна быть ориентирована на использование возможностей, адекватных ресурсам предприятия, и обеспечивать более полную защиту от угроз, связанных с изменением внешней среды.
Важным аспектом конкурентоспособности предприятия являются более низкие издержки в сравнении с аналогичными издержками конкурентов или близкие к ним. Несмотря на то, что подобную информацию предприятия-конкуренты пытаются скрывать, отдельные параметры издержек все равно становятся известными. Например, известны цены у разных поставщиков или размеры скидок в каналах распределения. Иногда такой информации больше, иногда меньше. В ряде случаев она может быть искажена (сознательно или случайно). В любом случае задачей этого этапа анализа является сравнение не отдельных статей издержек, а двух полных структур издержек - своей и конкурента (здесь сознательно не используется термин "себестоимость", поскольку удобно пользоваться другой структурой затрат). Решение этой задачи - в значительной степени искусство, умение выдвигать обоснованные предложения в условиях неполной информации. В крайнем случае, сравнение может быть произведено не со структурой издержек конкурента, а с некоторой гипотетической структурой, обеспечивающей минимальные издержки по каждой позиции и в сумме. При этом в расчет должны браться минимальные цены поставщиков, самые современные технологии и т.д. по всей цепочке. Позиция конкурента в этом случае будет определяться по отношению к идеальным издержкам с некоторым допуском.
Сравнение структуры своих издержек и издержек конкурента дает возможность оптимизировать свои издержки и заложить их в стратегию предприятия. При этом можно использовать классификацию издержек по статьям себестоимости, но более целесообразно, представление издержек через прямые издержки, операционные и торгово-административные, как принято в международной практике. Тогда структура издержек может выглядеть так: