Материал: Планирование на предприятии. Гунина И.А., Каруна С.Н

4) поставщики;

5) потребители.

Наиболее значимой конкурентной силой является обычно конкуренция среди существующих в отрасли фирм Она происходит постоянно и проявляется в стремлении соперничающих предприятий улучшить свою рыночную позицию, в наступательных действиях с целью подняться над конкурентами или победить отдельного конкурента, в защитной тактике с целью отстоять занимаемые позиции. Инструментами внутриотраслевой конкуренции являются цены, качество продукции, внешний вид продукции и упаковки, гарантии, дополнительные услуги, реклама, способность к реализации нововведений, мощь собственной или партнерской распределительной сети и другие. На данном этапе анализа задача заключается в общей характеристике внутриотраслевого соперничества как силы конкуренции, определение правил, по которым она ведется в данной отрасли, и оценке, насколько сильна внутриотраслевая конкуренция сейчас и будет в, перспективе. Внутриотраслевой конкуренции присущи следующие закономерности:

1. Соперничество увеличивается по мере роста числа конкурирующих предприятий и выравнивания их размеров;

2. Соперничество становится сильней, когда спрос увеличивается медленно или не увеличивается;

3. Соперничество увеличивается, когда конкуренты стараются увеличить объем продаж своих товаров в натуральном измерении;

4. Соперничество становится сильнее, когда для потребителей издержки, связанные с переключением с одного поставщика на другого, незначительны;

5. Соперничество усиливается, когда один или несколько конкурентов предпринимают меры для улучшения своей позиции за счет других конкурентов;

6. Соперничество бывает более сильным, когда дороже выйти из бизнеса, чем оставаться в отрасли и вести конкурентную борьбу;

7. Соперничество усиливается, когда мощные компании, не входящие в отрасль, приобретают предприятия-аутсайдеров отрасли и преобразуют их в серьезных конкурентов.

Угроза появления в отрасли новых фирм – следующая сила конкуренции, которая должна быть проанализирована. Серьезные последствия появления таких фирм проявляются в снижении доходности деятельности отрасли, борьбе за передел рынков, увеличении маркетинговых затрат. Величина угрозы появления новых фирм зависит от рентабельности отрасли по отношению к средней в народном хозяйствен и от наличия и значительности входных барьеров. Входные барьеры представляют собой препятствия, которые необходимо преодолеть для успешной конкуренции, создав для этого необходимые резервы, и которые обычно не существуют для фирм внутри отрасли. К входным барьерам относятся:

1. Экономия на масштабах. Если этот фактор действует в отрасли, то новой фирме необходимо сразу же выходить на большие объемы, чтобы быть конкурентоспособным. Это требует серьезных капиталовложений и наличия организационного опыта.

2. Трудность доступа к производственному процессу и секретам производства («ноу-хау»).

3. Ориентация покупателей на известные торговые марки и их приверженность известной им продукции.

4. Большая потребность в капитале, не связанная с экономией на масштабах операций.

5. Специфические отраслевые преимущества уже действующих фирм, обеспечивающие им возможности более низких издержек. Например, это может быть связано с доступом к сырью или другим ресурсам, или с наиболее выгодным местоположением.

6. Доступ к каналам распределения. Существующие фирмы так или иначе стараются привязать к себе участников каналов распределения, что создает дополнительные сложности перед новыми фирмами.

7. Государственная политика регулирования в отношении данной отрасли.

8. Международные торговые ограничения.

В некоторые периоды развития отрасли появление новых фирм не приводит к усилению соперничества, но, как правило, наличие этой силы конкуренции заставляет предприятия, работающие в отрасли, создавать наступательные или оборонительные стратегии на случай вторжения новичков.

Серьезной силой конкуренции в определенных условиях становится наличие товаров-заменителей. .Их влияние на положение в отрасли проявляется прежде всего в том, что появляется некоторый потолок цен, при котором покупатели начинают в значительной степени переориентироваться на товары-заменители. То же происходит и при сравнительном изменении качества взаимозаменяемой продукции. Поэтому фирмы при разработке своих стратегических планов должны учитывать наличие товаров-заменителей в качестве силы конкуренции (например, при определении ценовой политики) и отслеживать изменение ситуации вокруг них.

Поставщики как сила конкуренции могут оказывать воздействие на конкурентное положении в отрасли за счет повышения цен на свою продукцию В какой мере им удается это сделать или насколько сильна угроза этого, зависит от силы поставщиков. Считается, что поставщики обладают большой силой при наличии следующих условий:

1. Продукция, которую они поставляют, имеет решающее значение для качества продукции данной отрасли.

2. Конкуренция со стороны товаров-заменителей слаба или отсутствует.

3. Высокая концентрация товаров поставщиков выше, чем в данной отрасли.

4. Продукция поставщиков дифференцирована.

5. Отрасль не является одним из важнейших заказчиков.

Покупатели, так же как и поставщики, могут с большей или меньшей силой оказывать влияние на конкурентную ситуацию в отрасли. Считается, что покупатели обладают большой силой, при следующих условиях:

1) продукция стандартизирована и не дифференцирована;

2) покупатели нечувствительны к издержкам, связанным с заменой поставщиков;

3) от продукции отрасли не зависит решающим образом качество продукции у покупателей;

4) покупатели хорошо информированы о положении дел в отрасли.

Наиболее не благоприятная конкурентная ситуация в отрасли складывается, когда конкуренция среди функционирующих фирм сильная, входные барьеры - низкие, конкуренция со стороны товаров-заменителей сильная, а поставщики и потребители обладают достаточной силой, чтобы влиять на ситуацию в отрасли, добиваясь своих целей. Однако, даже когда все пять сил конкуренции значительны, отрасль может сохранять привлекательность для отдельных фирм, которым в рамках своих стратегий удается защитить свои позиции.

Можно сказать, что удачная стратегия должна решать две задачи в отношении сил конкуренции:

как можно сильнее изолировать свою фирму от негативного влияния отраслевых сил конкуренции;

использовать сложившуюся в отрасли ситуацию в свою пользу.

Оценка конкурентных позиций, соперничающих предприятий в отрасли

В этой части анализа для оценки конкурентных позиций предприятий определяются стратегические группы предприятий, функционирующих в отрасли. Несмотря на то, что все предприятия объединяет факт принадлежности к определенной отрасли, они могут значительно отличаться друг от друга по разным параметрам, например, по размеру, по рынкам, на которые они работают, по совокупности предлагаемых дополнительных услуг и т.д. Стратегическая группа состоит из соперничающих предприятий с близкими конкурентными подходами и позицией на рынке.

Технику выделения стратегических групп называют составлением карты стратегических групп. Последовательность действий при этом следующая.

1. Определение характеристик, которые дифференцируют предприятия в отрасли. К типовым характеристикам могут быть отнесены:

соотношение цена/качество (высокий, средний, низкий уровень);

географический рынок (местный, региональный, национальный, группа стран, глобальный);

- степень вертикальной интеграции (отсутствует, частичная, высокая);

ассортимент (широкий, узкий);

используемые каналы распределения (один, несколько, разнообразные типы);

уровень сервиса (отсутствует, ограниченный, наиболее полный).

В конкретных случаях используются дополнительные, важные для анализа характеристики.

2. Размещение предприятий на двухкоординатной карте с использованием указанных характеристик.

3. Объединение фирм, попадающих в одно стратегическое пространство, в одну группу.

Здесь описана общая процедура составления карты стратегических групп, хотя реальная техника сложнее. Например, если выбранные характеристики коррелированы между собой априори, то такая карта практически бесполезна. Чтобы избежать ошибок в начальный период работы с этим инструментом, целесообразно использовать пары всех выделенных характеристик, чтобы выбрать те карты (одну или несколько) стратегических групп, которые представляются наиболее интересными.

Определение принадлежности конкурентов к отдельным стратегическим группам и позиций самих групп важно с разных точек зрения. Самой сильной конкуренции следует ожидать со стороны предприятий, входящих в одну стратегическую группу. Чем ближе стратегические группы друг к другу, тем больше шансов соперничества между ними. И наконец, тенденции изменения отрасли могут быть благоприятными для одних стратегических групп и неблагоприятными для других, а активизация некоторых движущих сил может быть разрушительной для конкретных групп конкурирующих предприятий. Такая ситуация может вызвать попытки предприятий из неблагополучных стратегических групп переместиться в другие группы, что изменит характер конкуренции в отрасли.

Анализ ближайших конкурентов

Изучение конкретных конкурирующих предприятий сводится к анализу сегодняшней политики и потенциальных шагов ближайших конкурентов. Это трудная задача, но верно оцененные действия конкурентов даю г. предприятию возможность подготовиться к ним и использовать открывающиеся возможности. Намерения ближайших конкурентов могут потребовать подготовки предприятий к защите своих позиций или разработки плана активных наступательных действий в случае, если есть предпосылки к ослаблению позиций ближайших конкурентов. С другой стороны, необходимо прогнозировать действия конкурентов в ответ на активизацию собственной конкурентной стратегии.

Понятно, что нельзя абсолютно точно предсказать будущие действия конкурентов, но можно приблизиться к пониманию их подходов. В основе анализа лежит оценка существующего положения конкурентов, тенденций его изменения и используемой конкурентной стратегии. Существуют три базовые конкурентные стратегии: лидерство в снижении издержек, дифференциация продукции и фокусирование на определенной рыночной нише. Процедуру проведения анализа каждого конкурента можно разделить на шесть стадий.

1. Оценка масштаба конкуренции: локальный, региональный, национальный, группа стран, глобальный.

5.5. Оценка перспектив развития отрасли

Этот этап является заключительным в анализе отрасли. Его задача — обобщить результаты, полученные на предыдущих этапах, и выработать интегрированную картину перспектив развития отрасли как краткосрочных, так и долговременных.

Среди возможных оценок перспектив развития отрасли можно выделить следующие.

1. Потенциал роста отрасли

2. Выявление преобладающих движущих сил отрасли, установление благоприятного характера для всей отрасли и отдельных стратегических групп.

3. Возможность входа или выхода крупных фирм и анализ вытекающих отсюда последствий.

4. Стабильность спроса на продукцию отрасли и выявление факторов в обусловливающих его колебания в краткосрочной и долгосрочной перспективе (например, сезонность, фаза жизненного цикла отрасли, наличие товаров-заменителей).

5. Анализ тенденций изменения сил конкуренции.

6. Выявление проблем, с которыми сталкивается отрасль в целом.

7. Оценка степени неопределенности будущего отрасли и связанная с этим оценка риска инвестиций.

8. Превосходит ли прогнозный уровень средней рентабельности в отрасли аналогичный показатель по народному хозяйству или нет.

Общий вывод относительно перспектив развития отрасли в целом может быть более или менее привлекательным. У конкретного предприятия могут существовать свои дополнительные критерии привлекательности отрасли. Даже если ситуация в отрасли однозначно ухудшается, в отдельных случаях это может пойти на пользу каким-то предприятиям, помочь им осуществлять свои стратегии.

Например, это может способствовать укреплению позиций лидера отрасли. Сильные предприятия могут использовать неустойчивость слабых конкурентов в свою пользу. Предприятие может быть изолировано или подготовить достаточно сильную защиту в отношении факторов, которые делают отрасль в целом непривлекательной. Кроме того, может сложиться ситуация, когда продолжение работы в данной отрасли важно с точки зрения достижения успеха в других отраслях, где у предприятия есть интересы.

Тема 6. Анализ состояния предприятия при разработке стратегического плана

В ходе изучения темы студентами будут получены навыки оценки существующей стратегии развития предприятия, SWOT – анализа, сравнительного анализа, анализа конкурентоспособности продукции предприятия.

6.1. Оценка существующей стратегии

Стратегия фирмы может быть представлена с разной степенью детализации. При анализе успешности существующей стратегии необходимо выделить следующие параметры:

цели, задачи и общая стратегия;

сферы конкуренции предприятия;

функциональные стратегии: производство, маркетинг, НИОКР, финансы, персонал и другие;

последние действия по реализации стратегии: ценовая и рекламная политика, подготовка новой продукции, выход на новые рынки и т.д.

Обобщенными показателями успешности действующей стратегии могут быть:

1) увеличение или уменьшение доли рынка;

2) изменение рентабельности;

3) динамика объема чистой прибыли;

4) окупаемость капиталовложений;

5) сравнение темпов роста продаж фирмы и роста рынка в целом.

Если стратегия в целом успешна, это не означает, что нет необходимости внести коррективы в ее отдельные элементы. Процесс стратегического управления не заканчивается разработкой стратегических планов, он включает активную обратную связь и корректировку, в случае необходимости, элементов стратегического плана. Новые условия могут потребовать пересмотра некоторых функциональных стратегий, а анализ практических действии может показать слабую эффективность отдельных шагов и необходимость изменения конкурентной политики.