Общая схема развития ценностного предложения авиакомпаний представлена на рис. 3.
Рис. 3 Этапы развития ценностного предложения авиакомпаний
Дальнейшее развитие авиаперевозок происходит при сохранении воздействия упомянутых на третьем этапе трендов, однако ключевое отличие состояло в комбинации характеристик ценностного предложения от различных авиакомпаний к различным характеристикам сервиса в рамках одной компании и переходе ее в профиль гибридных перевозчиков.
Рассмотрение эволюции развития ценностного предложения позволяет выделить два тренда его трансформации: снижение стоимости, расширение перечня услуг. При этом, если ранее они рассматривались как взаимоисключающие, то начиная с третьего этапа перевозчики искали синергетические эффекты их объединения (Dennis, 2005).
Полученные результаты также соответствуют и публикационной карте трендов по рассматриваемой теме (рис. 4).
Рис. 4 Хронологическая карта публикационных трендов
По оси Х указываются годы публикационной активности, по оси Y - логарифм количества упоминаний ключевого слова в общем массиве публикаций за указанных период. Аналогично указанному на первом этапе, рост научного интереса к пассажирским авиакомпаниям после начала процессов дерегуляции развивался в направлении изучения влияния глобализации, что преимущественно стимулировалось именно исследователями из европейских стран, где кейс-изучение демонстрировало, что в силу инфраструктурных и географических ограничений аэродромной сети наиболее жизнеспособный вариант развития обеспечивали международные перелеты.
В дальнейшем, начиная с 2005 года, расширяется объект анализа бизнес-моделей авиакомпаний. Появляются работы, рассматривающие не бизнес-модель авиакомпаний, а отдельные ее компоненты (уровень сервиса, потребительские сегменты, маршрутная сеть и т.д.). В соотнесении публикационной активности с выделенными этапами существенно появление термина low-cost, причем достаточно резко (т.к. он не фигурирует на графике ранее), что может говорить о том, что это революционное предложение сервиса.
Третий этап находит свое отражение во все учащающихся с 2010-ых годов словосочетаниях «competition», «competitive advantage». Насыщение рынка в несовпадающих темпах роста аэродромной инфраструктуры приводит к усилению конкурентной борьбе, поляризации авиакомпаний в зависимости от обслуживаемых пассажиров. Желание перевозчиков расширить перечень обслуживаемых сегментов, повысить их лояльность в условиях усиления конкуренции найдено в различных формах альянсового взаимодействия и соответствующем росте таких ключевых слов, как «network analysis», «network» и т.д.
Указанные в рамках настоящей карты даты интереса к тем или иным ключевым словами построены в целом для массива статей без учета региональной специфики, однако они в достаточно точно совпадают с выводами, полученными по результатам разработки собственной схемы эволюции ценностного предложения.
Четвертый этап развития происходит в рамках гибридных форм бизнес-моделей (Lohmann, 2013). Как указано ранее, он сохраняет указанные тренды на повышение уровня клиентской удовлетворенности сервисом, но при этом, привлечение в рамках единой авиакомпании различных групп пассажиров приводит авиакомпании к вопросам о необходимости понимания различий в необходимом уровне услуг для различных категорий пассажиров, а также сохранения эффективности деятельности, достигаемом за счет эффекта масштаба, как летных операций, так и предлагаемых услуг.
Следуя этому предположению, представляется возможным сформировать набор гипотез для эмпирической проверки в диссертационном исследовании. Во-первых, предполагается, что начатый на втором этапе, при появлении вариаций традиционной формы LCC-авиакомпании процесс развития услуг, нашел отклик в кастомизации ценностного предложения, как способа привлечь различные категории пассажиров за счет более широкого и гибкого в выборе набора сервисов.
H1: Авиакомпании, которые имеют более дифференцированный набор услуг имеют более разнообразные по паттернам потребительского поведения группы пассажиров.
При этом, говоря о кастомизации, следует отметить понимание этого процесса, как формирование пассажиром дополнительных параметров базового продукта - авиаперевозки. Под дополнительными характеристиками, в свою очередь, пониманием набор услуг, предоставляемых как авиакомпанией, так и компаниями-партнерами, которые опционально предоставляются пассажиру при покупке билета или при обслуживании в аэропорту.
В этой связи, закономерен исследовательский вопрос о том, в каком преимущественном направлении перевозчики видят свой путь развития ценностного предложения.
Q1: Как и в каких направлениях обслуживания пассажира авиакомпании расширяют клиентский путь?
Логично возникает следующий вопрос, затрагивающий экономические основания развития сервисов авиакомпаний. Расширение набора услуг, неизбежно должно приводить к росту стоимости авиабилета для конечного потребителя, однако, принимая во внимание тот факт, что перевозчикам удается управлять величиной базовой стоимости, представляют интерес практики авиакомпаний по регулированию цены в этих условиях.
Q2: Каким образом авиакомпаниям удается удерживать или снижать величину издержек при условии кастомизации ценностного предложения?
В конечном итоге, подробно рассмотрев сервисы, и исходя из предположения, что их перечень представляет авиакомпаниям возможность работать с различными группами пассажиров, формируем вторую гипотезу для эмпирической проверки.
Н2: Триггер потребительского выбора авиакомпании - потенциальный набор услуг.
Представление о бизнес-моделях авиакомпаний, как о сетевых структурах, а также фокус на параметры ценностного предложения представляет основу для дальнейшей эмпирической верификации сформулированных гипотез и исследовательских вопроов, как со стороны авиакомпаний, так и пассажиров.
2. Направления развития ценностного предложения авиакомпаний
2.1 Дизайн кейс-стади и развитие ценностного предложения в краткосрочной перспективе
Рассмотрев общие походы к развитию авиакомпаний, дальнейшее исследование сфокусировано на ценностном предложении. На примере российских авиакомпаний с использованием метода кейс-стади, совмещающего методы количественного и качественного анализа, планируется изучить направления его развития. С учетом установленных исследовательских вопросов дизайн работы может быть описан в терминах Case Study-Mixed Method, для которого первоначально формируются вопросы для качественной верификации, затем используются компаративные методы анализа (Ellinger, 2016). Процессная карта состоит из определения исследовательских вопросов, критериев отбора релевантных кейсов для исследования, мультивариантного анализа данных (предполагается использование нескольких источников), разработке и применению методов оценки корректности качественных выводов (Eisenhardt, 1989).
На первом этапе определены исследовательские вопросы, которые лежат в плоскости развития ценностного предложения авиакомпаний, которое на первых этапах развития характеризовались строго сформулированными наборами услуг и сервисов, доступных на определенных тарифах и уровнях участия в программах поощрения частолетающих пассажиров (Moreira et al., 2011; Lawton & Solomko, 2005). Подобные пакетные, негибкие с позиции выбора услуг или отказа от них описываются в литературе как «product proliferation» (Fan & Yang, 2020; Bayus & Putsis, 1999).
Дальнейшее развитие ценностного предложения предоставило пассажиру ограниченную гибкость выбора - в рамках строго определенных подмножеств конфигураций услуг, что на континууме кастомизации обозначается частичной (таргетированной) кастомизацией для отдельных потребительских групп (targeted mass customization) (Cavusoglu & Raghunathan, 2007).
На втором этапе указан набор характеристик, по которым проведен отбор кейсов - авиакомпаний. Для проведения сопоставимого сравнения отобраны российские авиакомпании, схожие по основным характеристикам своего ценностного предложения, в частности, выполнения рейсов в европейской части России, как наиболее развитой авиатранспортной зоны страны и, исходя из этого, схожей характеристики воздушных судов, что, предполагается, определяет относительно равные возможности для управления ценностным предложением.
Приглашения принять участие в исследовании направлены авиакомпаниям: «Сибирь» (далее - SBI), «Уральские авиалинии» (далее - SVR), «Азимут» (далее - AZO), «Северный ветер» (далее - NWS), «Ред Вингс» (далее - RWZ), «Северсталь» (далее - SSF), «ЮТэйр» (далее - UTA), «Победа» (далее - PBD), «Аэрофлот-российские авиалинии» (далее - AFL), «Алроса» (далее - DRU). Готовность принять участие в интервью выразили авиакомпании AFL, AZO, RWZ. Участниками интервью со стороны перевозчиков стали представители подразделений, связанных с разработкой и реализацией корпоративной стратегии компании или маркетингом услуг.
Кроме этого, запросы направлены внешним экспертам: в Центр экономики транспорта Института экономики транспорта и транспортной политики НИУ ВШЭ, издательский дом «А.Б.Е. Медиа», выступающий в качестве соорганизаторов всероссийских и международных форумов в области гражданской авиации, а также издательства журнала «Авиатранспортное обозрение». Всего к формованию данных для кейс-стади привлечено 6 человек.
Для каждого из участников опроса проведены полуструктурированные интервью, выбор которых позволяет задавать лишь магистральные направления дискуссии, оставляя участникам (респондентам) свободу в формулировке собственных взглядов и мнений, что, несомненно, соответствует дизайну кейс-стади (Long et al., 1993). Структура интервью представлена тремя блоками вопросов, где в каждом экспертам задавались вопросы о краткосрочном и среднесрочном развитии авиакомпаний. Подобный дуализм связан с высокой, на момент проведения интервью, неопределенностью рынка ввиду значительного снижения пассажиропотока на всех категориях маршрутах, вызванного распространением коронавирусной инфекции, что требует от перевозчиков текущих решений в области управления ценностным предложением. В среднесрочной перспективе предполагается восстановление внутристрановые, а затем, международных перевозок, изменение паттернов потребительского поведения, а также вариантов услуг, предлагаемых авиакомпаниями для различных категорий пассажиров.
В первом блоке основная задача состояла в определении трендов, влияющих на трансформацию ценностного предложения в краткосрочной перспективе и среднесрочной перспективе, а также, при возможности, прогнозирования их влияния в различных периодах.
Второй блок вопросов - изучение реальных практик работы авиакомпаний в области развития ценностного предложения. Предполагается сформулировать варианты разрешения первого одноименного исследовательского вопроса (Q1), сформулированного в теоретической части исследования.
Заключительный блок своей целью ставит разрешение второго исследовательского вопроса (Q2), связанного с практиками работы авиакомпаний по управлению величиной издержек и значением как базового тарифа, так и итоговой стоимости билета.
Все интервью проведены дистанционно с функцией записи голоса в целях дальнейшего транскрибирования и частотного анализа упоминаний концептов и фраз (слов), что составляет один из методов квалификации выводов кейс-стади. В транскрибированных текстах в соответствии с тремя выделенными блоками определены цитаты участников, отражающие их позицию. Результаты разделения представлены в табл. 2.
Транскрибация интервью, как и предполагалось проводилась с позиции разделения внешних трендов, практик авиакомпании по развитию ценностного предложения и управления стоимость авиабилета на краткосрочные, рассчитанные на поведение перевозчиков в посткризисные период и среднесрочную перспективу, связанную с восстановлением внутристрановых и международных полетов. Далее будут рассмотрены конкретные практики авиакомпаний в каждом из блоков.
Таблица 2
Результаты анализа интервью
|
Тематический блок |
Цитата |
|
|
Тренды трансформации ценностного предложения |
- «Спрос на услуги развивается, т.к. авиакомпании практикуют активный маркетинг»; |
|
|
- «Мы понимаем, что на одном авиаперелете сейчас не выжить, ключ к сохранению конкурентоспобсноти на рынке - знания о потребителях и мы усиленно, как и все, занимаемся маркетингом во всех его направления»; |
||
|
- «Задача - найти клиента и при том еще и сегментированного, недостаточно знать, что покупатель хочет, важно, как и в супермаркетах, построить его в правильном месте, для нас - это понять, когда именно мы можем продать дополнительную услугу»; |
||
|
- «В России летают все, у нас растет мобильность населения - главный тренд и мы хотим поймать эти потоки, понять, кто эти люди»; |
||
|
- «Один из трендов -- это приобретающая ярко выраженную окраску дифференциация пассажиров, на которую сейчас многие ориентируются. Ты знаешь, что у тебя есть деловой сегмент, т.е. люди с деньгами: менеджмент, специалисты и прочие. Второе, у тебя есть туристический сегмент, у которого, конечно, спрос более разношерстный, но тоже выраженный. Есть некоторые вещи, которые туристам можно успешно продавать. Задача простая - пойми, что им нужно и начни это продавать»; |
||
|
- «Есть одна проблема -- это абсолютная убежденность покупателей в том, что аэропорт - это дорого. Авиакомпания - это дорого. Это то, что было годами сформировано и что очень вредит, к сожалению, бизнесу авиакомпаний и аэропортов. Важнейшее направление деятельности - это примирение пассажира с ценами, с нормальными ценами»; |
||
|
- «На мой взгляд, большие усилия отрасли должны быть направлены на изменение формата своего поведения и перепозиционирование в глазах потребителя. Но я скажу честно, глядя на культуру даже лучших представителей этого бизнеса, я пока что не вижу готовности у них рискнуть в длинную и кардинально измениться»; |
||
|
- «Многие даже не знают, что в самолете можно покупать. Наша задача - рассказать им об этом за счет тех средств связи, которые сейчас у нас есть благодаря цифровизации»; |
||
|
- «Модель «Некуда деваться, пассажир итак купит, он сидит в самолете» - это если у тебя лоу-кост модель и ты продаешь еду и напитки, тогда да - у тебя тут варианты, но опять-таки, пассажир, зная, что у тебя дорого может плотно поесть в аэропорту, поэтому здесь я не вижу у авиакомпаний возможностей продажи «последнего шанса», я как раз вижу задачу проактивного поиска того, что нужно пассажиру и продажи этих товаров»; |
||
|
- «Сейчас никто не задумывается ни над чем дольше, чем на месяц и уж точно никто не будет задумываться о том, что будет важно пассажиру через несколько лет. У каждой АК задача - взлететь после отмены ограничений и не погибнуть в следующий низкий сезон»; |
||
|
- «Есть точка зрения, которая говорит, что ничего не изменится - все будут волноваться, а через полгода забудут, а все авиакомпании вернутся к предыдущим рыночным позициям. Другая точка зрения говорит, что все изменится достаточно сильно, но вот куда изменится, никто предположить не может, поскольку сейчас система находится в крайне неуравновешенном состоянии, то предположить, где будет выход из кризиса и куда пойдет развитие на нынешней стадии просто невозможно. Поэтому, когда мы будем говорить с Вами про сервис в прошлом, то говорить здесь очень легко, но про сервис в будущем можно говорить только на основании тех трендов, которые были в феврале. Самый главный - это фактически начинает размываться рыночная специализация. Авиакомпании начинают развивать предложения от первого класса до тревел-экономического класса, шаг цен может достигать нескольких порядков. Такого в нормальном человеческом бизнесе В2С невозможно представить. |
||
|
-- Это специфика авиакомпании - отсутствие какой-то внятной рыночной сегментации. Второй тренд в том, что полносервисные авиакомпании начали драться за лоу-энд сегмент за счет максимального снижения издержек. В этот же момент лоу-костеры поняли, что есть сегмент корпоративного спроса, который неплохо бы освоить, потому что там доходная ставка будет расти»; |
||
|
- «Наш бизнес - это пирамида, когда мы постоянно должны расти, чтобы снижать удельные издержки и предлагать более дешевый билет, привлекать все большую и большую долю новых пассажиров или заставлять старых летать чаще, хотя у нас пассажир сейчас чувствителен к цене, за исключением небольшого корпоративного сегмента пассажиров». |
||
|
Практики и направления развития ценностного предложения |
- «Эта база долгое время в принципе не рассматривалась авиакомпаниями с точки зрения того, что это непрофильный бизнес - продавать что-то еще»; |
|
|
- «Мы стали уходить от традиционной модели в сторону обычного торгового центра, понимая отличия от торгового центра, который мы построили и в который мы должны еще затащить народ. К нам-то поток покупателей, итак, идет постоянно. Нужно создать только условия для продажи»; |
||
|
- «Бизнес про расширению набора услуг и сервисов - это бизнес не авиакомпаний, это бизнес для аэропорта, поэтому в части аэропорта неавиационные услуги - это важно»; |
||
|
- «Пробуем мы что-то продавать через сайт, но это пока что все в таком зародышном состоянии находится»; |
||
|
- «Аэропорты за рубежом - это торговые центры, например, Схипхол в Амстердаме, тебе не обязательно бегать по городу по магазинам, ты можешь приехать в аэропорт пораньше, купить все, что нужно и это удобно. Но аэропорты они не изолированы, мы тоже работаем в связке с ними, и я вижу эту позитивную тенденцию и думаю, что мы тоже поменяемся, в основном за счет продаж в самолете - это наше основное направление и это мы можем полностью контролировать»; |
||
|
- «Как сейчас организована продажа. Допустим, мы продаем бутылку колы по 200 рублей, которая в обычном магазине стоит рублей шестьдесят. Пока весь рынок находятся в статической системе. Значит, что один из десяти у тебя купит эту бутылку, потому что деваться некуда, но ты с него заработаешь как с пяти. Если сидеть в этой парадигме, можно и дальше продавать, но какой-то красивой победной истории из этого не сложится»; |
||
|
- «Здесь неочевидный профит - у тебя новый рынок и ты не знаешь, насколько качественно он выстрелит, а вдруг люди в принципе не захотят покупать на борту много? Вроде ты вышел на позицию какую-то, у тебя покупают, тебе больше не надо, потому что ты не уверен о том, что то, во что ты вложишься в маркетинге вернется в бизнес. Но, если мы видим эту тенденцию, тогда мы рискуем и развиваемся, и выигрываем»; |
||
|
- «[О наземных услугах] Это же аэропорт, это хэндлинг, но свой хэндлинг наоборот всем не нужен. Соответственно, для аэропорта эта тема закрыта, «Аэрофлот», например, может продавать только на борту»; |
||
|
- «Когда мы начинаем развинчивать тариф до «головы» тарифа и дополнительных услуг, тем самым мы начинаем провоцировать людей на спонтанные покупки»; |
||
|
- «Условно, мы видим билет за 999 рублей, в голове у большинства срабатывает, а почему бы не полететь, но правда вам потом придется заплатить 500 рублей за первое, второе и третье, но это совершенно другой разговор. Такая пирамидальная структура прибыли»; |
||
|
- «Если вы региональная АК и летает на ограниченном числе маршрутов и у вас не стоит задача расти и в общем-то нет конкуренции, то вы можете обходиться предыдущей бизнес-моделью, если у вас какие-то другие задачи, то все лезут в игру на расширение объемов деятельности и снижение удельных издержек»; |
||
|
- «Авиакомпании субъектов регионов - там действительно нет никакого смысла работать в сторону масштабов перевозок. Во всех остальных случаях, это необходимо и надо понимать, что любая авиакомпания работает на большем количестве маршрутов. Плюс к этому, вы услуги продаете сразу везде, на всю маршрутную сеть». |
||
|
Практики управления издержками при расширении услуг |
- «Понятно, что у авиакомпании есть ограничение существенное - это вес самолета, авиакомпания не может таскать кучу барахла с собой, если она не будет знать, что это барахло будет продаваться»; |
|
|
- «Если ты хочешь развиваться - то ты продаешь, если тебя все устраивает, и ты видишь в этом непрофильный бизнес, тогда ты так и остаешься со своими результатами только от авиационной деятельности и попадаешь на государственные субсидии»; |
||
|
- «Без серьезной раскрутки он-лайн продаж, то есть продаж в моменте приобретения билета, когда человек делает покупку не на борту, а на земле, то тут нужны серьезные маркетинговые усилия, а маркетинговые усилия - это расходы»; |
||
|
- «Есть три направления. Это кросс-платформенная субсидия между классами и разными группами тарифов. Например, стоимость билета эконом класса за 10 лет практически не изменилась, при этом бизнес существенно подорожал. Пассажиры бизнес-класса и потребители, ценовая чувствительность которых явно ниже единицы - они спокойно реагируют на повышение тарифов. Поэтому сейчас субсидируя перекрестно разных пассажиров - это видно, как никогда. Другое - второе, это жесточайшее снижение всех издержек, на парке, на персонале, на сервисе и т.д. Третье - дополнительные доходы - сегменты выручки, которые не генерируются напрямую тарифами, а связаны с доп. услугами для пассажиров. Выбор места, доп. багаж, штрафы и т.д. Это достаточно широкий класс доходов, который у некоторых авиакомпаний достигает 30-50% от общей выручки. За счет этих трех мер мы снижаем издержки и стоимость дешевых билетов». |