Дипломная работа: Разработка корпоративной программы профессиональной и психологической адаптации новых сотрудников организации в целях приобретения дополнительных
Внимание! Если размещение файла нарушает Ваши авторские права, то обязательно сообщите нам
14
К социально-психологическим целям можно отнести повышение
удовлетворенности трудом у сотрудников, рост лояльности кадров и уровня
их приверженности, снижение конфликтности в коллективах, развитие
корпоративной культуры и ее сохранение.
13
Таким образом, рассмотрены основные экономические и социально-
психологические цели первичной адаптации сотрудников на предприятии.
Теперь необходимо рассмотреть управление процессом адаптации, а также
основные подходы к адаптации сотрудников.
«Управление процессом адаптации - это активное влияние на факторы,
которые предполагают ход и сроки адаптации, а также снижение негативных
последствий, возникающих в данном процессе».
14
В ходе управления процессом адаптации для сотрудника принимаются
меры, регулирующие процесс, ускоряющие или перенаправляющие его. Так,
например, наличие наставника может ускорить профессиональную адаптацию
в новой организации и на новой должности. В целом, основными целями
управления адаптацией является быстрое прохождение дисфункционального
периода адаптации (рисунок 2), а также появление лояльности к организации.
Именно дисфункциональный период адаптации связан с наибольшими
затратами для компании как в финансовом аспекте, так и в аспекте управления
временем сотрудников.
13
См. Филимянова М.Г. Этапы адаптации персонала на предприятии // Научные
исследования и разработки молодых ученых. 2016. №9-2. URL:
https://cyberleninka.ru/article/n/etapy-adaptatsii-personala-na-predpriyatii (дата обращения:
23.04.2020).
14
Колесниченко Е. А., Смагина В. В., Радюкова Я. Ю. Инструментарий преодоления
моббинга в системе межличностных отношений в государственных учреждениях // РИСК:
Ресурсы, информация, снабжение, конкуренция. 2016. № 2. С. 261-265.
15
Рисунок 2. Периоды адаптации
Всего «можно выделить три уровня и, соответственно, три периода
адаптации персонала: дисфункциональный (первые дни и недели в
организации); стереотипный (до одного года) и функционально-
инициативный (до трех лет)».
15
В организациях со слабо развитой адаптацией
дисфункциональный период может продолжаться в течение месяцев работы,
что не соответствует общим целям предприятия.
Таким образом, указаны цели адаптации и цели управления адаптацией
на предприятиях.
В зависимости от поставленных организацией целей и задач системы
первичной адаптации персонала, могут быть выбраны те или иные подходы к
ее реализации. В зависимости от выбранного подхода могут быть построены
различные системы адаптации кадров в компании. В целом, можно выделить
две основные концепции: ситуационный подход и системный подход.
15
Король О.Ф. Проблема адаптации в контексте социальной компетентности
государственных служащих // Фундаментальные и прикладные исследования: проблемы и
результаты. 2014. № 15. С.95-100.
Дисфункциональный
• Характеризуется
низкой
производительность
ю труда,
ознакомлением с
регламентом
работы,
обязанностями,
средой органа
власти
Стереотипный
• Характеризуется
усвоением
стереотипов,
принятых в органе
власти, усвоением
корпоративной
культуры,
привыканием к
среде
Функционально-
инициативный
• Характеризуется
идентификацией
своих целей с
целями компании,
сотрудник
становится
носителем норм
корпоративной
культуры,
корпоративных
знаний
16
При ситуационном подходе вопрос адаптации персонала делегируется
линейному руководителю. Для крупных предприятий это вызывает наличие
множества различных средств адаптации сотрудника и отсутствие
преемственности в системе адаптации на разных слоях управления компанией.
Основным преимуществом данного подхода является возможность подобрать
оптимальные методы адаптации с учетом специфики работы подразделения,
климата в коллективе и личностных качеств нового сотрудника.
Тем не менее, данный подход связан с существенными недостатками.
Отсутствие преемственности в системе управления персоналом вызывает
нарушение целостности корпоративной культуры в целом. Кроме того,
линейные руководители на предприятии не всегда и не во всех подразделениях
имеют компетенции по адаптации сотрудников и управлению персоналом в
целом, что является причиной непрофессионализма, который может
отразиться на качестве адаптации.
Системный подход сложнее в организации для руководства, тем не
менее, желателен в большинстве организаций. В данном случае
разрабатывается комплекс мер по адаптации сотрудников. При этом меры
могут быть различны для сотрудников разного уровня и подразделений
разных направлений. Данная зависимость от ситуации также может быть
одним из факторов, учтенных при разработке системы адаптации.
Кроме того, системный подход устанавливает связь адаптации
персонала с такими процессами, как привлечение и найм персонала, обучение
персонала, мотивация и развитие персонала, что позволяет рассматривать
влияние конкретного процесса адаптации на человеческий капитал компании
в целом. Развитие человеческого капитала является одной из ключевых задач
кадровой политики компании. Что касается определения понятия
«человеческий капитал», то Алавердов А.Р. оценивает человеческий капитал
организации с позиции профессиональной компетенции, ответственности
17
сотрудников и их лояльности.
16
Обеспечить эти характеристики позволяет
кадровая политика в целом, в том числе, через адаптацию сотрудников,
взаимосвязанную с другими процессами на предприятии.
Очевидно преимущество системного подхода при наличии
возможностей его разработки.
Таким образом, рассмотрено понятие первичной адаптации персонала и
цели первичной адаптации, также рассмотрен процесс управления адаптацией
в организации и его задачи. Изучены периоды адаптации и их влияние на
экономические характеристики труда, исследованы основные подходы к
управлению адаптацией. В ходе исследована выявлены существенные
преимущества системного подхода.
1.2. Технологии управления первичной профессиональной и
психологической адаптацией молодых специалистов и специалистов,
имеющих опыт работы
Рассмотрим технологии управления первичной адаптацией персонала
организации, а также основные отличия между адаптацией молодых
специалистов и специалистов, которые уже имеют опыт работы в целом и по
конкретной профессии в частности.
Для адаптации на предприятии новый персонал можно условно
разделить на три типа:
1) Молодые специалисты. Данные сотрудники не имеют опыта трудовой
деятельности или имеют минимальный опыт, полученный в процессе
практики от учебного заведения.
2) Сотрудники без опыта работы по специальности. Новые сотрудники
этого типа могут иметь различный опыт трудовой деятельности, однако
16
См. Алавердов А.Р. Управление человеческими ресурсами организации: учебник.
3-е изд. перераб. и доп./ А.Р. Алавердов. – М.: Университет «Синергия», 2017. URL:
https://www.litmir.me/br/?b=615806&p=1
18
отсутствует опыт работы по требуемой специальности (в требуемой сфере или
на вакантной должности), что обуславливает отсутствие профессиональных
компетенций и затрудняет профессиональную адаптацию.
3) Сотрудники, имеющие опыт работы по специальности. К этому типу
относятся сотрудники, уже работающие ранее на сходной должности или
выполнявшие сходный функционал на предыдущем месте работы. Данный
вариант предпочтителен для найма, создает наименьшую нагрузку на систему
найма и адаптации конкретного предприятия.
Адаптация молодых специалистов представляется наиболее сложным и
долгосрочным процессом, поэтому крупные компании разрабатывают
специальные программы, которые позволяют подходить к данному вопросу
организованно и систематично. При этом обеспечивается баланс затрат на
адаптацию молодых специалистов с возможностями организации.
При этом важным аспектом при планировании персонала является доля
молодых специалистов в общем количестве нанятых сотрудников. Их приток
обеспечивает обновление кадрового потенциала организации, однако,
чрезмерное количество молодых специалистов может затруднить процесс
адаптации, ослабить корпоративную культуру компании, вызвать
необходимость дополнительных затрат со стороны организации.
В первые недели работы молодые сотрудники оценивают полученные в
ходе обучения знания, осознают их недостаточность для эффективного
выполнения трудовых обязанностей.
17
Это вызывает мотивацию к получению
необходимых базовых компетенций для осуществления основного
функционала в рамках своей должности.
Со стороны организации важно обеспечить поддержку
квалифицированных специалистов, которые консультируют молодых
17
См. Соколова Ю.Н., Глазкова А.И. Проблемы адаптации персонала // Достижения
науки и образования. 2018. №7 (29). URL: https://cyberleninka.ru/article/n/problemy-adaptatsii-
personala (дата обращения: 24.04.2020).
Источник: https://baza.diplomsite.ru/previewfile/787