Наиболее опасные по рангу риски выделены цветом. По нашему решению, к угрозам можно отнести риски с коэффициентом 0,18 и более. Риски, способные нанести наибольший ущерб (коэффициент 0, 4) выделены розовым цветом. Анализ показывает, что наибольшим влиянием обладают те риски, которые зависят от впечатлений участников и интереса заказчиков, а именно: сдвиг сроков на более поздние и отказ участников от продолжения участия в проекте в качестве корреспондентов молодежной редакции. Необходимо отметить, что наиболее сильные риски касаются изменений бюджетов и сроков. Несмотря на то, что риски с №№ 5 и 6 являются самыми опасными, каждый из рисков наносит влияние в определенной степени и составляет долю в «судьбе» проектов.
Перечисленные риски можно также отнести к критериям оценки результатов проекта (Таблица 46). Также в таблице рассмотрены методы мониторинга.
Таблица 46 Оценка результатов проекта
|
№ |
Критерий |
Измерение |
Мониторинг |
|
|
К1 |
Количество участников |
Сравнение с учетом планового (30 чел.) |
По вехам (после первого занятия, после второго…) |
|
|
К2 |
Количество выпускников |
Разница между изначальным количеством и итоговым |
50/50 - на последнем занятии |
|
|
К3 |
Количество участников, перешедших во второй этап проекта |
Количество корреспондентов молодежной редакции |
По вехам (после первого месяца, после второго…) |
|
|
К4 |
Спикеры |
Кто, какое количество и фидбэк участников школы |
0-100 (по итогу обучения) |
|
|
К5 |
Инвестирование |
Разница между планируемым и фактическим |
0-100 (по итогу проекта) |
|
|
К6 |
Реализация второй части проекта |
Создание молодежной редакции и ее ежедневная деятельность с февраля по май 2019 года |
Детальный контроль |
|
|
К7 |
Сроки |
Отклонение от плановых |
По вехам |
На данном этапе мы заканчиваем планирование проекта и исследовательскую работу в целом. Вернемся к предпосылкам реализации диферсифицированного развития компании, которые рассматривали на этапе знакомства со стратегиями роста (Таблица 47). В целом, можно сделать вывод, что исследованная стратегия соответствует предпосылкам диверсификации производства.
Таблица 47 Предпосылки стратегии диверсификации
|
Внешние |
Внутренние |
|||
|
Предпосылка |
Проявление |
Предпосылка |
Проявление |
|
|
Сужаются возможности текущего бизнеса |
Изменения в конъюнктуре отрасли регионального телевидения (Таблица 13) |
Можно перенести имеющиеся возможности в другие отрасли |
Опыт кадров, который монетизируется (Таблица 20) |
|
|
Открываются новые возможности |
Образовательная деятельность набирает популярность (Таблица 24) |
Присутствуют ресурсы |
Присутствие внешних источников финансирования (Таблица 34) |
|
|
Присутствуют ресурсы |
Незанятые мощности (Таблица 20) |
В начале исследования мы определили критерии рациональной стратегии, на которые опирались в течение работы. Обобщим информацию.
Таблица 48 Критерии стратегии
|
№ |
Критерий |
Содержание |
|
|
1 |
Цель |
Создание дополнительного источника прибыли за счет монетизации опыта кадров. |
|
|
2 |
Оптимальное использование ресурсов |
Монетизируя опыт, сформировать компетентный кадровый резерв, который используется в качестве экономии на простых задачах и решает внутренние задачи фирмы (привлечение молодежи, создание онлайн-редакции, контакт с молодой аудиторией в регионе, наличие постоянной массовки…). |
|
|
3 |
Создание конкурентных преимуществ |
За счет получения знаний от практиков и работы в стенах медиа компании реализация в группе единомышленников творческих идей, результаты которых сможет увидеть аудитория их сверстников. |
|
|
4 |
Система управления |
Отвечает за проект отдел продюсеров, которым регулярно требуются кадры и идеи. |
|
|
5 |
Гибкость |
Проект не привязан обязательными стандартами и имеет способность изменяться в ходе реализации. |
|
|
6 |
Уникальность |
Единственная школа в Пермском крае на базе медиа компании. |
Это означает, что проект выстроен с учетом базовых стратегических принципов как с точки зрения внешней среды, так и с внутренней. Диверсифицированное развитие в проектной форме оценивается как достижимое и целесообразное.
Заключение
В ходе исследования был проведен ряд аналитических работ, которые были запланированы в начале:
1) экспресс-анализ рынка регионального телевидения в Перми;
2) изучение зарубежного и отечественного опыта организации школ на базе медиа компаний, которые стали бенчмарками для данного исследования;
3) анализ внутренней среды компании с помощью фокусированного интервью и анализа внутренней документации;
4) анализ отрасли дополнительного образования, которую компания рассматривает в качестве нового направления деятельности;
5) исследование сегментов целевой аудитории, основываясь на глубинных интервью с представителями выделенных групп;
6) построение бизнес-модели;
7) создание плана проекта, включающего концепцию образовательной программы, организационные и финансовые аспекты.
На этапе планирования проект имел ряд допущений, в т.ч. планирование занятий при отсутствии информации о занятости спикеров, вероятные месяцы входящих денежных потоков, взятая в качестве примера схема налогообложения. Также работа имеет ряд ограничений. Во-первых, исследование аудитории проводилось на основании фокусированных интервью школьников, хотя покупателями услуг являются их родители - это наше допущение. А во-вторых, рассматривая тему внедрения нового информационного канала для аудитории «новаторов» мы опускаем анализ журналистских подходов, и соответственно, инструментов производства контента. На наш взгляд, в рамках настоящей работы мы не компетентны в решении данной задачи. Указанные ограничения считаем не значительным в рамках исследования, поскольку основной задачей была оценка проекта - план проекта можно рассматривать в качестве предложения формата реализации.
В ходе анализа было выявлено множество инструментов и подходов реализации. Считаем целесообразным предложить наиболее яркие из них в качестве будущего развития проекта:
1) реалити-проект развития участников в течение обучения. Это покрывает незанятые сегмент региональной аудитории - «любители реалити-шоу» и создает дополнительную ценность для участников; также является проявлением использования геймификации и соответствует тренду «человек как носитель бренда».
2) дистанционное онлайн-обучение, привлекающее к учебному процессу жителей Пермского края и других регионов;
3) создание программы для студентов высших учебных заведений.
В процессе написания исследовательской работы тема подвергалась критике из-за сильного развития Digital-проекта и постепенного перехода аудитории в онлайн-пространство. Повторимся, что на данный момент аудитория телевидения является самой большой, именно телевизионный контент среди экспертов считает самым качественным, а главное - подходы в производстве видео-контента являются одинаковыми для всех медиа площадок. Основная задача - грамотно интегрировать содержание через различные каналы сбыта и развить способность пользоваться кросс-медийными проектами.
Список использованной литературы
Нормативные правовые акты
1. Налоговый кодекс Российской Федерации, глава 25, статья 284 с изменениями и дополнениями, вступившими в силу с 01.05.2018.
2. Федеральный закон «Об образовании в Российской Федерации» от 29.12.2012 N 273-ФЗ.
Специальная литература
3. Гараедаги Д. Системное мышление. Как управлять хаосом и сложными процессами. Платформа для моделирования архитектуры бизнеса. -2010.
4. Герчикова И. Н. Менеджмент. - 1997. - 110 с.
5. Гольдштейн Г.Я. Стратегический менеджмент. - 1995.
6. Давыдов С.Г., Немудрова Т.А. Потребители медиа: опыт типологизации. Социологический журнал. - 2011. С. 79.
7. Екшиева Т.К. Стейкхолдеры рынка образовательных услуг // Сибирский торгово-экономический журнал. - 2009.
8. Катькало В. С. Эволюция теории стратегического управления: монография - 2006. - 548 с.
9. Мазур И.И., Шапиро В.Д., Ольдерогге Н.Г., Полковников А.В. Управление проектами. Учебное пособие. - 2010. С. 70.
10. Федорова А.Ю. Экономика отраслевых рынков. - 2016. - С. 89.
11. Adizes I. Mastering change: The Power of Mutual Trust and Respect in Personal Life, Family Life, Business and Society. - 2014.
12. Andrews K. The Concept of Corporate Strategy. - 1980.
13. Ansoff H.I. Strategies for diversification. - 1957. - P. 115.
14. Armstrong A.B., Vance T.J. Sales funnel management method and system. - 2008.
15. Bain S. Barriers to new competition. - 1956.
16. Blank S. The Startup Owner's Manual: The Step-by-Step Guide for Building a Great Company. - 2012.
17. Cooper R., Edgett S. Lean, Rapid, and Profitable New Product Development. - 2005.
18. Coyne K. Enduring Ideas: The GE-McKinsey nine-box matrix // McKinsey Quarterly, Vol. 3. - 2008. P. 54-63.
19. Ferrell C., э Hartline M. Marketing Strategy: Text and Cases. - 2013.
20. Fleisher S. C., Bensoussan B.E. Strategic and Competitive Analysis: Methods and Techniques for Analyzing Business Competition. - 2005. - P. 23.
21. Friedman A., Miles S. Stakeholders: Theory and Practice. - 1999.
22. Freel M.S. Barriers to product innovation in small manufacturing firms // International Small Business Journal. - 2000. P. 60-80.
23. Friedrichsen M. Handbook of Social Media Management: Value Chain and Business Models in Changing Media Markets. - 2013.
24. Gassmann, Frankenberger, Csik. The Business Model Navigator: 55 Models That Will Revolutionise Your Business. - 2014.
25. Globerson, Zwikael. The Impact of the Project Manager on Project Management Planning Processes. - 2002. - P. 60.
26. Graham K. Diversification strategy: how to grow a business by diversifying successfully. - 2008. - P. 43.
27. Grant R.M. Contemporary strategy analysis. - 2008. - P. 108.
28. Kenyon A., Mathur S. Creating value: successful business strategies. - 2008.
29. Latash M. L. Synergy. - 2008. - P. 13.
30. Livnat, A.J. A concept of conglomerate diversification // Journal of Management, Vol. 14. - 1988. - P. 593-604.
31. Mathur S, Kenyon A. Creating value: successful business strategies. - 2001.
32. Maslow A. Motivation and Personality. - 1954. - P. 97.
33. Moore K, э Pareek N. Marketing: The Basics - 2009.
34. Morrison A., Warwick R. Boxing up or Boxed in: A Short History of the Boston Consulting Group Share // Journal of Marketing Management - 1991.
35. Osterwalder A.G., Pigneur Y. Business model generation: a handbook for visionaries, game changers, and challengers. - 2009.
36. Porter M. E. Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors // The Free Press, NY. - 1998. - P. 14.
37. Stankiewicz, Competitiveness of the enterprise. - 2005. - P. 105.
38. Thompson A.A., Strickland A.J. Strategic management: Concepts and cases. - 1980. P. 74.
39. Trouts, Ries, Marketing warfare. - 2006.
40. Watson C. M. Leadership, management and the seven keys // McKinsey Quarterly. - 1983. - P. 44-52.
41. Wilson J., Gantt Charts: A Centenary Appreciation. - 2015. - P. 433.
42. Zeithamal, Parasuraman, Berry. Delivering Service quality. - 1990. - P. 23
43. Агешкина Н.А., Защита интересов школьников и студентов при получении образования. Статья подготовлена и сдана для печати в издание «Омега-Л». - 2015.
44. Анализ емкости рынка услуг дополнительного образования в ареале обслуживания ГБОУ ЦО №1953 «Москва-98». - 2016. 3 с.
45. Аналитический доклад о состоянии системы дополнительного образования детей в РФ в условиях реализации Концепции развития дополнительного образования детей. - 2017. - 16 с.
46. Исследование российского рынка онлайн-образования и образовательных технологий. Отчет подготовлен совместно «Нетология Групп», ФРИИ, Высшей Школой Экономики и др. - Москва, 2016.
47. Кирия И.В. Трансформация современных медиарынков. - 2018.
48. Ковалев П.А. Российская телевизионная аудитория: дифференциация и типологические группы. Диссертация на соискание ученой степени кандидата социологических наук: 22.00.06. - 2006.
49. Косарецкий С.Г., Абанкина И.В. Доклад о состоянии системы дополнительного образования детей в Российской Федерации. - 2016. - 8 с.
50. Костюкович О.И. Анализ факторов внешней и внутренней среды компаний медиаотрасли. - 2016. - с. 50.
51. Костюкович О.И. Разработка предложений по стратегическим направлениям развития телекомпании на основе анализа рынка регионального телевидения. - 2017. - 47-54 с.
52. Методические рекомендации по расчету целевого показателя государственной программы Российской Федерации «Развитие образования» на 2013-2020 годы «охват детей в возрасте 5-18 лет программами дополнительного образования. - 2012. - 2 с.
53. Положение о городском конкурсе молодежных инициатив «Вижу. Могу. Делаю., 2018, с. 2.
54. Презентационные материалы телеканалов «Россия» в Перми. - 2017. 2 с.
55. Пресс-релиз филиала Федерального государственного унитарного предприятия «Всероссийская государственная телевизионная и радиовещательная компания» «ГТРК «Пермь». - 2016. 3с.
56. Росстат. Рентабельность проданных товаров, продукции, работ, услуг и рентабельность активов организаций по видам экономической деятельности.
57. Сарафанова Е.В., Мелихеда Я.И. Подходы к реализации интегрированных программ общего и дополнительного образования детей. - 2016. 11 с.
58. Управление статистики образования, науки и инноваций Федеральной службы государственной статистики. Краткая аналитическая справка «Об основных итогах обследования в сфере дополнительного образования и спортивной подготовки детей по Российской Федерации». - 2017. - 5 с.