Курсовая работа (т): Совершенствование управленческой деятельности в организации

Рис. 2.7 Результаты восьмого вопроса

Рис. 2.8 Результаты девятого вопроса

Рис. 2.9 Результаты десятого вопроса

Рис. 2.10 Результаты одиннадцатого вопроса

Из этих результатов я сделал вывод: сотрудники в хороших отношениях между собой и между руководителем, но каждый в основном занимается своим делом. Поэтому уровень делегирования средний.

В организации преобладает экспертная власть (рис. 2.11), основанная на знаниях и компетентности.

Рис. 2.11 Результаты двенадцатого вопроса

Практически все участники не удовлетворены уровнем своего вознаграждения (рис. 2.12), что отрицает наличие традиционной власти как источника. (см. стр 20 )

Рис. 2.12 Результаты тринадцатого вопроса

Большинство сотрудников считает, что их руководитель обладает харизмой (рис. 2.13), что, соответственно, означает наличие харизмы как источника власти. (см. стр. 17)

Рис. 2.13 Результаты четырнадцатого вопроса

В организации выделяется убежденность в необходимости подчиняться и выполнять требования соответствующего лица (рис. 2.14), что считается наиболее прочной основой власти (см. стр. 17).

Рис. 2.14 Результаты пятнадцатого вопроса

Таким образом, отношения в коллективе дружеские, атмосфера благоприятная. Общение в трудовом коллективе - это сложный процесс, протекающий от установления контактов до развития взаимодействия и складывания взаимоотношений. Главная функция общения - это организация совместной деятельности людей, которая предполагает выработку единой стратегии взаимодействия, что возможно только на основе согласования их позиций. Другая функция общения - это познание людьми друг друга, а также формирование и развитие межличностных отношений.

Руководитель дает рекомендации по выполнению работы. Консультирование подчиненных вовсе не значит, что нужно думать за них. Нужно побуждать их самих находить правильные решения тех вопросов, с которыми они пришли к руководителю. Собственные знания должны сочетаться с умением мобилизовать знания тех, кем управляешь. Необходимо советоваться со своими подчиненными - это не ущемляет ни принципа единоначалия, ни авторитета руководителя.

Манипулирование подчиненными выражено неявно. Образованность и самосознание работников постоянно растет. Поэтому такие грубые методы управления, как приказ, окрик, открытое давление и принуждение уже не «работают». Более мягкие методы, в частности, скрытое управление, дают лучший эффект. Сокрытие самого факта понуждения к действию позволяет не принижать достоинство человека, снять лишнее напряжение в отношениях, мешающее работе. Скрытое управление позволяет руководителю устранять противоречия между личными целями и желаниями работников и целями обще коллективными (в частности, производственными) и направлять энергию личностных мотиваций на достижение общей цели

Преобладает экспертная власть. В основе этой власти лежат вера подчинённых в эрудицию руководителя, уверенность в том, что его знания могут быть полезны и им для решения их личных проблем. Использование этой формы власти имеет следующие преимущества: возможно использование менее квалифицированного, а следовательно, более дешёвого труда; чёткую профессиональную ответственность несёт менеджер.

Негативными сторонами экспертной власти являются: неустойчивость во времени, т.е. она эффективна до первой серьёзной ошибки менеджера; требуются очень высокие профессиональные способности руководителя; подобная форма власти достигается очень медленно.

власть руководитель делегирование подчиненный

3. Рекомендации по повышению эффективности власти в организации

.1 Установление доверительных отношений

Для усиления власти в организации требуется установка доверительных отношений в коллективе между руководителем и подчиненными, осуществляемая посредством такой постановки задач, выполняя которую сотрудник чувствовал бы свой вклад в общее дело и был заинтересован в выполнении работы.

Сотрудник должен видеть в руководителе друга, способного помочь при необходимости, но не вмешивающегося в трудовой процесс без надобности и не ограничивающего свободу действий работника в разумных пределах.

Известный менеджер Ли Якокка в свое время сказал: «Главная причина, по которой способным руководителям не удается карьера, кроется в том, что они плохо взаимодействуют со своими коллегами и подчиненными» [12].

Мы видим, что в организации достаточно дружелюбная атмосфера. Но в любом коллективе всегда возникают конфликты. В процессе управления персоналом руководитель должен быть вежливым и тактичным с работниками, уметь правильно критиковать и хвалить, вовремя поощрять и мотивировать персонал, но в то же время он должен постоянно поддерживать психологическую дистанцию, которая позволит ему без затруднений управлять персоналом. <http://www.prostoy.ru/140.html> Окружив работников заботой, выделяя средства на проведение различных корпоративных мероприятий, он может даже закрывать глаза на их ошибки и некоторую некомпетентность. Делая добро, руководитель должен рассчитывать, что его подчиненные будут более ответственно относиться к работе, но это не всегда происходит. Между руководителем и подчиненным совершенно недопустимы фамильярные взаимоотношения. Руководитель должен всегда сохранять некоторую дистанцию. Даже если среди его работников есть его друзья, не стоит показывать на работе свое теплое отношение к ним, иначе это может привести к снижению мотивации персонала и эффективности коллективной работы.

3.2 Развитие у руководителей навыков делегирования

Делегирование, несомненно, позволяет руководителю разгрузиться от рутинной работы с низким КПД и освободить время для решения более срочных и важных задач. Во-вторых, делегирование полномочий способствует раскрытию способностей подчиненных, стимулирует инициативность и активность сотрудников. Также это является стимулом для повышения своей компетентности в различных областях, реализации личности в профессиональной сфере. Как известно, профессиональный уверенный в себе сотрудник с большим запасом знаний и навыков - важное условие эффективной и продуктивной работы.

В организации для развития навыков делегирования руководителю необходимо четко представлять, каких результатов он ожидает от подчиненных, а также когда и в какой форме эти результаты должны быть достигнуты и доложены руководителю. Нужно добиться полной ясности в этих вопросах и, исходя из этого, строить контроль. Четкий контроль над результатами работы и строгая дисциплина - главные предпосылки эффективного делегирования. Правильно объяснять задание. От того, как подчиненный усвоил первоначальные указания, зависит, справится ли он с задачей, ответственность за решение которой ему делегировали. При делегировании сразу необходимо определить границы объема полномочий и уровень доверия сотруднику, изложить цели и задачи переданного задания, определить сроки его выполнения и виды контроля.

.3 Поддержание разумного баланса власти в организации

Каждый эффективный руководитель должен поддерживать разумный баланс власти, достаточной для достижения целей организации, но не вызывающей у подчиненных чувства протеста непокорности. Кроме подчиненных над руководителем могут иметь власть его коллеги-руководители, секретари, поскольку они обладают необходимыми ему информационными ресурсами.

В организации для равномерного во всех отношениях, комфортного и эффективного существования ее коллектива необходимо соблюдение соотношения зависимостей двух видов: зависимости подчиненных от руководителя и зависимости руководителя от подчиненных. Чтобы подчиненные имели власть над руководителем, им нужно иметь доступ к информации, специальным знаниям и определенному инструментарию. Баланс власти должен поддерживаться на уровне, достаточном для достижения целей организации. Сочетание качеств и знаний менеджера и специалиста в соответствующей области деятельности является одной из важнейших составляющих эффективной и бесперебойной работы организации. Не должно быть стремления к неограниченной власти, так как успех, достигнутый таким образом, не долговечен, потому что, добившись цели, руководитель часто пытается удержать свою власть искусственным путем, что может противоречить интересам остальных членов организации, а его уход или устранение разрушает организационную ситуацию. В любом случае происходит снижение эффективности деятельности, а иногда ее полный провал. Руководителю необходимо уметь предвидеть последствия реализации власти, которой он располагает. Важной задачей является соблюдение основных направлений грамотного управления персоналом.

Заключение

Вследствие выполнения курсовой работы было выяснено, что власть - это способность и возможность оказывать влияние на кого-либо с помощью каких-либо средств (насилия, воли, авторитета и т.д.) для осуществления целей.

То, через что используется власть называется источником власти. Источники разделяются на власть должностную и личностную.

К должностной власти относится:

−       Принятие решений;

−       Вознаграждения;

−       Принуждение;

−       Власть над ресурсами;

−       Власть связей.

Источники личностной основы власти:

−       Экспертная власть;

−       Власть примера;

−       Власть информации;

−       Право на власть;

−       Потребность во власти.

В ходе исследования, мы увидели важную роль делегирования (передачи (обязанности) ответственности другим лицам, возможно подчиненным), для эффективности деятельности.

Хороший руководитель должен придерживаться баланса. Не давить жестко на подчиненных и наоборот не вызывать у них непослушания.

Власть также бывает формальной и неформальной.

Неформальная власть - это власть как должности, так и личного влияния - авторитета, власть данная снизу, от подчиненных.

Формальная власть - это власть должности, она не связанна с личными качествами руководителя. Эта власть дается сверху, руководством.

Каждый руководитель должен стараться быть не только формальным руководителем, но и лидером и авторитетом в своей организации.

Проведя анкетирование в ООО «ЛЗД ТИРА» удалось выявить проблемы этой организации и были предложены рекомендации по повышению эффективности власти. Если рекомендации не помогут, лучше заменить руководителя.

Список использованной литературы

1.       Афанасьев А.С. Менеджмент: Учебное пособие. - Братск: Издательство- БрГУ, 2011. - 130с.

.        Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник - 3-е изд. - М.: Экономистъ, 2004- 528с.

.        Паспорт деятельности ООО «ЛЗД ТИРА».