Матрица Бостонской консалтинговой группы - способ анализа текущей позиции товаров, входящих в совокупность всей продукции компании, по при- надлежащей им доле рынка и динамике развития в рамках отдельных секторов рынка (Таблица 1.10) [3].
Таблица 1.10 - Матрица Бостонской консалтинговой группы
|
Рост объема спроса |
Низкая доля рынка |
Высокая доля рынка |
||
|
Высокий (>10 %) |
Дикая кошка |
Звезда |
||
|
Низкий (<10 %) |
Собака |
Дойная корова |
Звезды - это продукты компании, которые следует развивать.
Собаки - это продукты компании, которые бесперспективны и подлежат сокращению.
Дикие кошки - это продукты компании, которые необходимо исследовать для внедрения на рынок.
Дойные коровы - это продукты компании, представляющие собой стабильный доход.
В качестве анализируемых продуктов компании рассмотрим два тарифа компании: общий (общее ведение бухгалтерии без подготовки документов) и с onlain-помощником (ведение бухгалтерии с подготовкой документов). Результат расчетов занесем в таблицу 1.11.
Таблица 1.11 - Объем реализации ОО «Формула» и доля на рынке бухгалтерских услуг
|
Услуги |
Объем реализации, млн. руб. |
Доля рынка в 2019г, % |
Темп роста рынка,% |
|||
|
2018 |
2019 |
Компания |
Конкуренты |
|||
|
Общий тариф |
5,0 |
5,6 |
17,5 |
82,5 |
1,12 |
|
|
Общий та- риф+ onlain-помощник |
6,1 |
6,3 |
25 |
75 |
1,03 |
|
|
Итого: |
11,1 |
11,9 |
Проведенный портфельный анализ на основе матрицы Бостонской консалтинговой группы дает представление о месте и перспективности основных тарифов ООО «Формула». Общий тариф является «Звездой», выручка по нему в 2019 годы выросла на 0,6 млн.руб. по сравнению с 2018. Общий тариф со включенным onlain-помощником является «Дойной коровой» - объем реализации за 2019 год вырос всего на 0,2 млн.руб. в сравнении с 2018 годом.
Услуги категорий «Дикие кошки» и «Собаки» у ООО «Формула» отсутствуют в силу отсутствия ресурсных мощностей для более чем двух видов ус- луг.
1.6 Анализ стратегических альтернатив компании
Стратегические альтернативы - комплекс различных стратегий, позволяющих достичь стратегические цели организации в рамках генеральной стратегии.
Всего выделяют четыре основные стратегические альтернативы:
1) умеренный рост - основная альтернатива, которой придерживается большинство организаций. Для данной стратегии характерно установление целей достигнутого с поправкой на инфляцию. Как правило, эта стратегия применяется в устоявшихся отраслях промышленности со статичной технологией. Это самый легкий и удобный способ развития компании, не требующий кардинальных изменений.
2) активный рост - вторая по частоте выбора альтернатива. Данная стратегия воплощается через ежегодное повышения уровня долгосрочных и краткосрочных целей относительно показателей предыдущего года. Эта стратегия характерна для быстро развивающихся отраслей с динамично изменяющимися технологиями. Стоит также отметить, что рост может быть внешним и внутренним. Внутренний рост происходит через расширение ассортимента товаров/услуг, а внешний рост может быть как вертикальным (приобретение производителем фирмы-поставщика) так и горизонтальным (один оператор связи приобретает другого).
3) Сокращение - эту альтернативу иногда называют «стратегией последнего средства». В данном случае уровень целей устанавливается ниже достигнутого. Существует несколько видов данной альтернативы: ликвидация (когда компания уже не может вести дальнейшую деятельность), сокращение (компания продает или закрывает филиал или направление деятельности, чтобы сменить общий курс компании) и «сбор урожая» (когда компания не может быть продана с прибылью, и единственный способ получить доход - продать все имеющиеся товары при максимальном сокращении всех затрат)
4) сочетание всех трех - этой стратегии как правило придерживаются крупные компании, действующие в нескольких отраслях. Это стратегия объединения всех указанных выше стратегий.
В конце 2019 года ООО «Формула» перевело часть сотрудников на дистанционную работу, продало освободившуюся мебель и технику, а также сменило офис на меньший по площади. Это позволило сократить расходы на аренду, а также обновить оргтехнику для сотрудников, кто продолжил работать в офисе. Также для мотивации сотрудников была установленную ежемесячная премиальная часть заработной платы за трудовую дисциплину и выполнение всех поставленных задач.
Была использована стратегия сочетания, потому что были сокращены расходы и продано ненужное имущество (стратегия сокращения), обновление фондов и мотивация сотрудников (стратегии умеренного и активного роста).
1.7 Выбор стратегии
Стратегия предприятия, как уже говорилось, важный инструмент для грамотного управления предприятием. Стратегия сама по себе определяет образ и стиль работы предприятия и служит основным ключом к его развитию. Без стратегии компания не может полноценно развиваться и работать, в какой-то момент все равно возникнет острая необходимость определения генеральной стратегии, чтобы предприятие не впало в многомиллионные убытки и смогло вести деятельность дальше.
Для правильного выбора стратегии для ООО «Формула», рассмотрим ключевые факторы успеха, результат анализа занесем в таблицу 1.12.
Таблица 1.12 - Ключевые факторы успеха
|
Ключевые факторы успеха по реализации деятельности |
Ключевые факторы успеха по развитию взаимодействия организации с внешней средой |
Ключевые факторы успеха по развитию внутренней среды организации |
|
|
- Высокая квалификация сотрудников - Умение использовать для нестандартных задач стандартные инструменты. - Наличие конкретного лица, которое ответственно за ведение той или иной части НУ и БУ (не у всех фирм есть, клиентам важно) - Реклама с форумов, посвященных предпринимательству за счет того, что директор час- то участвует в них как спикер - это повышает уровень доверия к компании |
- Гибкость подхода и готовность идти на уступки. - Умение находить выход из сложных ситуаций. - Возможность вести бумажный архив и хранить документы в ООО «Формула» и не заниматься бумагами самостоятельно. |
- Повышение квалификации сотрудников - Улучшение мотивационной политики в кадрах - Отсутствие давления на сотрудника в плане того, как он должен выполнять работу. - Политика взаимопомощи в компании «Сделал сам - помоги другу» вне зависимости от занимаемой должности - Обновление оргтехники. |
На основе выделенных ключевых факторов развития сформулируем стратегические цели по дальнейшему стратегическому развитию. Для удобства занесем всю информацию в таблицу 1.13.
Таблица 1.13 - Стратегические цели по развитию
|
Стратегические цели по реализации деятельности |
Стратегические цели по организационному развитию |
||
|
Стратегические цели по раз- витию взаимодействия со значимым окружением |
Стратегические цели по развитию внутреннего потенциала организации |
||
|
- Найти новые площадки для рекламы услуг. - Классифицировать клиентов по сложности ведения учета и разработать план работы с ними. - Создание базы знаний по тонкостям ведения учета у клиентов |
- Найти способ упростить согласование с клиентами остатков по складу, и взаиморасчетов с контрагентами. - Разработать систему оперативной проверки наличия всех кадровых документов - Создать понятный клиентам общий список того, что ООО «Формула» делает и нет. |
- Введение корпоративных обучений. - Создание базы знаний по нюансам БУ и НУ, работы в сторонних про- граммах. - Обновление оргтехники. |
По таблице 1.13 видно, что у ООО «Формула» достаточно много зон роста. Из «традиционных» стратегических альтернатив, компании «Формула» лучше всего использовать стратегию умеренного роста. Это связано, во-первых, со спецификой деятельности, отрасли бухгалтерского аутсорсинга не характерно быстрое развитие или изменение, а во-вторых, у компании нет того, что можно было бы продать или сократить.
Таким образом, стратегия умеренного роста для ООО «Формула» подходит лучше всего и может служить залогом дальнейшего развития.
Выводы по разделу
Бухгалтерская компания ООО «Формула» - активно развивающаяся компания. Проведенные SWOT- анализ и STEP- анализ указывают на зоны роста и развития компании, а также на ее слабые стороны.
Из SWОT-анализа ООО «Формула» видно, что сильные стороны и зоны роста компании находятся внутри компании, в частности это политика в отношении клиентов, а слабыми сторонами компании являются технологические сложности в работе с клиентами, которые ведут учет в своих программах. Основной угрозой является растущая конкуренция и ужесточение правил ведения учета в некоторых отраслях.
STEP- анализ говорит о том, что наиболее важны для компании социальный и экономический факторы, технологический имеет меньшую значимость, а от политических ООО «Формула» практически не зависит.
Проведенный портфельный анализ на основе матрицы Бостонской консалтинговой группы показывает, что услуг категорий «Дикие кошки» и «Собаки» у ООО «Формула» нет.
Проведенный анализ ключевых факторов развития показал, что для дальнейшего развития компании стоит выбрать стратегию умеренного роста.
2. Расчет генерального бюджета коммерческой организации
2.1 Методология составления бюджетов. Структура генерального бюджета предприятия
Бюджетирование - это процесс планирования будущей деятельности предприятия, результаты которого оформляются системой бюджетов. Обычно создание бюджетов осуществляется в рамках оперативного планирования.
Исходя из стратегических целей фирмы бюджеты решают задачи распределения экономических ресурсов, находящихся в распоряжении организации. Разработка бюджетов придает количественную определенность выбранным перспективам существования фирмы.
К числу основных задач бюджетирования относятся:
– обеспечение текущего планирования;
– обеспечение координации, кооперации и коммуникации подразделений предприятия;
– обоснование затрат предприятия;
– создание базы для оценки и контроля планов предприятия;
– исполнение требований законов и контрактов.
Выгоды качественного составления бюджетов и контроля за их исполнением с излишком окупают затраты на их внедрение и разработку. Безусловно, очень многое зависит от специфики деятельности предприятия, но даже небольшим фирмам рекомендуется применение бюджетирования (например, в сокращенном варианте).
Внедрение бюджетирования на предприятии сталкивается с двумя группа- ми проблем - методических и организационных. Как правило, самым трудным в бюджетировании является этап его внедрения на предприятии. Приватизированные предприятия получили в наследство огромный опыт составления документов, ненужных предприятию в рыночной экономике. Поэтому принципиально важно решение высшего менеджмента о внедрении бюджетирования в новом реальном масштабе ценностей. И с этого момента, по существу, начинается серьезная работа, основные этапы которой включают:
– изучение внутренней и внешней документации предприятия, его структуры, взаимодействия подразделений, механизмов управленческого учета и т. д.;
– поиск наименее болезненных путей вовлечения управленческой ко- манды предприятия в процесс бюджетирования;
– разработку плана внедрения бюджетирования (все дальнейшие действия будут определены планом внедрения);
– пересмотр старых или разработку новых внутренних стандартов;
– создание информационной базы для бюджетирования, предусматривающей разработку новых отчетов по подразделениям, приближенных к специфике деятельности предприятия;
– создание новых или реорганизацию старых подразделений для осуществления процесса бюджетирования;
– разработку или приобретение программного обеспечения и его установку на внутренней сети предприятия;
– обучение персонала.
Далее необходимо перейти к процессу бюджетирования как таковому. Бюджеты составляются и для структурных подразделений, и для компании в целом. Бюджеты подразделений сводятся в единый бюджет предприятия, называемый основным или генеральным.
С точки зрения последовательности подготовки документов для составления основного бюджета выделяют четыре составных части бюджетирования, каждая из которых является законченным этапом планирования:
1) подготовка операционного бюджета;
2) подготовка финансового бюджета;
3) подготовка вспомогательных бюджетов;
4) подготовка дополнительных бюджетов.