Эта ситуация вызывает глубокую озабоченность не только многих банкиров, но и клиентов банков. Ведь если мелкие вкладчики защищены от потери своих средств при банковских банкротствах, то остальные клиенты несут крупные потери. Основное снижение доверия к банковскому сектору действительно наблюдалось в конце 2013 года, когда у ряда крупных банков были отозваны лицензии. Но в течение 2014 года стало понятно, что это планомерная политика регулятора и она направлена на оздоровление банковской системы [8].
Массовый отзыв банковских лицензий, недостаток ликвидности банков, недоверие клиентов к банкам и самих банков друг к другу, падение объемов кредитования, рост доли «плохих долгов» и падение прибыли банков - основные признаки кризиса банковской системы России. Однако острота проблем в банковской системе России с начала 2016 года снизилась и можно надеяться на улучшение ситуации [8].
Ситуация на банковском рынке, безусловно, принималась во внимание при оценке факторов кризиса. Перейдем непосредственно к алгоритму антикризисного проектного подхода.
Этап 0. Идентификация и анализ кризисообразующих факторов:
Рыночные факторы. Массовый отзыв банковских лицензий в последние годы усилил недоверие клиентов к банкам. В результате происходит отток средств клиентов в крупные банки, особенно в банки с государственным участием и в дочерние банки международных финансовых групп.
Маркетинговые факторы. Появление Владпромбанка в 2014 году на рынке Центрально-Черноземного региона прошло незаметно для потребителей банковских услуг, без предварительной рекламной кампании, в силу чего банк затерялся среди многочисленных конкурентов. Как результат низкий уровень узнаваемости брэнда, вследствие чего доля привлеченных клиентов оказалась ниже планируемых показателей. Перечень предлагаемых финансовых услуг достаточно стандартный и традиционный, что не может позитивно выделить банк из числа прочих.
Вывод по результатам этапа: банк находится в состоянии коммерческого (рыночного) и маркетингового кризиса, поэтому имеет смысл переход к антикризисному управлению.
Этап 1. Постановка задач антикризисного управления
Сформулированы следующие цели для выхода из кризиса:
стратегия конкурентоспособности на основе повышения стандартов обслуживания;
завоевание доверия клиентов путем выявления интересов и удовлетворения предпочтений;
формирование имиджа банка как развивающейся и прогрессивной кредитной организации;
построение маркетинговой политики на основе клиентоориентированного подхода;
внедрение инновационных технологий оказания услуг.
Рассмотрим решение, которое возможно позволит преодолеть кризис, на примере внедрения в систему управления и обслуживания клиентов ООО Владпромбанка нового инновационного продукта CRM-системы.
CRM-система - программное обеспечение, которое:
собирает данные о клиенте и анализирует потребности;
проводит статистику использования определенных услуг;
составляет персональное предложение.
CRM-система осуществляет поддержку клиентоориентированного подхода , с помощью которого банк получает и использует знания о клиентах для выстраивания взаимовыгодных отношений, при этом приносит прибыль банку и имеет экономическую и потребительскую ценность для клиентов. Критерием успеха внедрения CRM-решения является как удержание существующих клиентов, так и приобретение новых.
Принимая во внимание информационно-технологическую специфику реализации Антикризисного проекта для решения, кто должен реализовать проект, выделим основные интеллектуальные и технологические ресурсы:
привлечение организации-поставщика программного обеспечения;
использование ресурсов IT- отдела банка.
Предполагаемые затраты на проект определяются в размере от 2 до 7 млн. рублей, которые в основном будут зависеть от типа программы и компании разработчика, а также от количества лицензий и используемых мест.
Оценка финансовой отчетности ООО Владпромбанка за последние годы позволила выделить финансовые ресурсы - 8 млн. рублей среднегодовой чистой прибыли.
Активное стремление банков-конкурентов к внедрению инновационных технологических подходов к клиентам, а также наличие необходимых ресурсов подталкивают к более оперативному началу реализации проекта в 2016-2017 г.г.
Этап 2. Реализация Антикризисного проекта
Ответственным за реализацию проекта определен начальник Управления развития бизнесом, так как его основными обязанностями являются разработка новых услуг и направлений деятельности банка, а также организация взаимодействия всех отделов банка в рамках возложенного на него проекта. Срок реализации составляет около 7-8 месяцев.
Антикризисный проект предполагает осуществление пяти основных этапов, представленных в таблице.
Таблица 2
Этап |
Результат |
Диагностика |
Потребности банка и оценка возможности их удовлетворения. |
Проектирование |
Способы реализации требований банка и техническое задание к внедряемой CRM-системе. |
Разработка |
Готовая CRM-система, адаптированная под особенности банка. |
Внедрение |
Выполнение всеми сотрудниками повседневных функциональных обязанностей с помощью CRM-системы. |
Аудит |
Улучшение работы системы и достижение целей внедрения. |
Этап 3. Завершение Антикризисного проекта
На этапе завершения следует оценить эффективность результатов реализации проекта:
Сокращение оттока клиентов на 5-10%.
Внедрение CRM-технологий может устранить потери клиентов, которые ушли из-за плохой организации работы или неудовлетворения ассортиментом банковских услуг в случае, когда потребности и ожидания клиентов изменились, а банк вовремя не отреагировал.
Увеличение эффективности прямых продаж на 5%.
Происходит за счет снижения количества ошибок при обслуживании клиентов и обработке операций во всех подразделениях банка.
Увеличение дохода от перекрестных продаж на 10-20%.
CRM-система дает возможность банкам фиксировать потенциальные сделки, которые обычно остаются незамеченными.
Сокращение времени на выполнение операций на 20-30%.
Это происходит, в основном, за счет ускорения доступа к информации о клиенте, сокращения времени на внутренние коммуникации и документооборот по клиенту.
Вывод. Значимость результатов работы состоит в исследовании и применении технологий управления предприятием, основанной на использовании проектных принципов менеджмента, начиная с момента идентификации кризисных явлений на предприятии до момента их устранения.
Рассмотренная методика идентификации кризиса на предприятиях позволяет повысить надежность выявления кризисных явлений и их причин, а поэтапная структуризация процесса антикризисного управления на основе проектного подхода – улучшить качество управления предприятием на всех этапах развития кризиса.
Аверина Т.А. Антикризисное управление на основе инноваций / Т.А. Аверина, В.А. Левочкин, И.Ф. Набиулин/ Вестник Воронежского государственного технического университета. 2009. Т. №9. с. 190-193.
Баркалов С.А. Государственное антикризисное управление на основе аллокационных инноваций / С.А. Баркалов, Т.А. Аверина / Экономика и менеджмент систем управления. 2015. Т.18. №4-4. с. 404-410.
Воробьев А.А. Антикризисное управление промышленными предприятиями на основе проектных технологий : дис. ... канд. экон. наук: 08.00.05 / Воробьев Александр Андреевич. - Москва, 2014. - 179 с.
Воробьев, А.А. Методика внедрения проектного подхода в действующую систему антикризисного управления промышленным предприятием / А.А. Воробьев // Эффективное антикризисное управление, 2014. – № 4 (85). – С. 76 – 80.
Посохов, И.М. Проектный подход в управлении кризисом организации / И.М. Посохов, С.Н. Погорелов // Сборник научных трудов «Вестник НТУ «ХПИ»: Технический прогресс и эффективность производства, 2011, № 7. – Харьков: НТУ «ХПИ». – С. 176-181.
Официальный сайт ООО Владпромбанк. - Режим доступа: http://vladprombank.ru/.
Официальный сайт Центра лицензионного ПО и ИТ-решений "ИТ-Капитал". - Режим доступа: http://www.it-capital.info/.
Финансовый информационный портал Банки.ру. - Режим доступа: http://www.banki.ru/.
УДК 331.08
Г. Д. Зенина канд. э. наук., доцент, В.Л. Лихачева магистр гр. М072,
А.Е. Симанова студент Российской Академии Народного Хозяйства и Государственной Службы при Президенте РФ
Научный руководитель - канд. э. наук, доцент Г.Д. Зенина6
Все больше бизнес-структур проникаются важностью ведения корпоративного обучения. По материалам исследований западных специалистов при увеличении расходов на корпоративное образование всего на 10 % общая эффективность работы компании вырастает на 9 %.
Под корпоративным обучением понимают повышение образования и получение новых навыков и умений сотрудниками одной компании. Целью корпоративного обучения является повышение эффективности работы каждого сотрудника в отдельности и всей компании в целом. Руководство компании устанавливает цели и решаемые задачи, участников процесса обучения, его вид и способ проведения.
Выбор формы обучения каждая организация должна делать исходя из целей и задач, которые она ставит перед собой и своими сотрудниками. Опираясь на четко сформулированные цели обучения можно сделать выбор наиболее эффективного метода обучения.
Специалисты выделяют несколько основных востребованных форм корпоративного обучения:
тренинги;
семинары;
дистанционное электронное обучение;
бизнес-коучинг;
самообучение сотрудников;
каскадное обучение.
Выделенные формы обучения рассмотрим по отдельности и определим их влияние на построение корпоративного обучения групп работников.
Тренинг – инструктор выступает в роли организатора процесса обучения, которое направлено на повышение личной эффективности сотрудников. «Обучаемые» получают необходимые навыки, участвуя в заданиях и упражнениях, предложенных инструктором. Тренинги призваны развивать определенные управленческие и коммерческие навыки – управление исполнением, планирование, мотивирование, эффективные продажи, переговоры, презентацию.
Эффективность усвоения новой информации на тренингах гораздо выше, чем на лекциях и семинарах, так как здесь не только приобретаются знания теоретического характера, но в различных учебных ситуациях вырабатываются практические умения и навыки. Главный недостаток этой формы обучения – высокие затраты на привлечение внешнего тренинг-менеджера.
Семинары предполагают большую активность участников и используются для совместного обсуждения проблемы, выработки общих решений или поиска новых идей. Эта форма обучения может использоваться для закрепления полученных знаний и опыта, например.
Дистанционное обучение – это формат, в котором инструктор не взаимодействует со студентом напрямую, а использует другие способы передачи информации. Преимущество этой формы – возможность обучаться на большом территориальном удалении от инструктора.
Бизнес-коучинг – это эффективный метод, отличающийся от классических консалтинга и тренингов тем, что при проведении не даются советы и рекомендации, а вместе с работником ищутся пути решения проблемы. От обычного консультирования коучинг отличается тем, что он направлен на мотивацию.
Самообучение заключается в самостоятельном изучение методических материалов и литературы. Больше всего данный метод обучения подходит для освоения обширных теоретических вопросов и концепций и особенно широко использоваться на ранних этапах обучения. Компьютеризированное обучение с использованием средств мультимедиа обеспечивает более высокую степень усвояемости материала (30 %) и более высокий процент запоминания, чем традиционные методы. Правда, стоимость такой разработки стоит для организации очень дорого.
Наиболее эффективной для корпоративного формата, с точки зрения получения практических знаний и навыков, является каскадное обучение.
Одними из главных задач, которые ставятся перед курсами корпоративного обучения, являются проведение его в предельно короткие сроки и максимальное количество специалистов, которое можно подготовить с помощью одного курса. Как показывается практика, наиболее эффективно решить эти задачи позволяет организация обучения персонала по каскадному принципу, в соответствии с которым обучение производится на нескольких уровнях (ступенях) компетенции.
Вне зависимости от масштаба организации командно-сетевой каскад будет включать в себя, как минимум, 3 ступени, однако, как правило, их количество достигает 5-6.
В предприятиях среднего и малого бизнеса количество уровней обычно составляет 3-4, однако принцип построения обучения остается тем же: сотрудники, относящиеся к более высокому уровню, выступают в качестве учителей для сотрудников нижестоящей ступени.
При организации каскадного обучения задействуются все формы обучения персонала и обеспечивается комплексное обучение с точки зрения способов.
Помимо вовлеченности в процесс обучения практически всех сотрудников, использование в организации каскадного принципа обучения позволяет получить наиболее цельное представление о степени эффективности работы сотрудников различных уровней. Еще одной важной особенностью каскадного обучения является возможность корректировать результаты оценки, данной сотрудником более высокого уровня сотруднику менее высокого, с учетом той оценки, которую получил сам сотрудник более высокого уровня от вышестоящего руководителя.
Реализация каскадного принципа обучения позволяет обеспечить консолидацию менеджмента предприятия, выработать общее видение и понимание ключевых для развития компании вопросов у представителей различных структурных подразделений и уровней, переориентировать их на системную работу, основанную на активном взаимодействии, а также повысить ответственность сотрудников за результаты своей работы.
В систему каскадного обучения входит следующее: специалист компании направляется на обучение в специализированное учреждение, проходит курс обучения. После завершения обучения сотрудник компании готовит внутрикорпоративный тренинг по тем вопросам, которые он изучал и которые актуальны для компании. В таком случае сотрудник выступает в роли преподавателя, тренера, а отдел обучения или Корпоративный университет является методическим центром помощи сотруднику в разработке и подготовке материалов для внутреннего обучения. По итогам данного обучения возможно назначение сотрудникам электронного теста в корпоративной системе. По указанной тематике тренинга, в компании сотрудникам можно рекомендовать заранее приобретенную литературу или в виде печатного издания.
Таким образом, при каскадном типе обучения при построении корпоративной системы обучения достигается несколько важных для целей: экономия денежных средств; достаточно широкий охват сотрудников, заинтересованных в получении данных навыков; выработка у прошедших обучение на открытом тренинге сотрудников (чаще всего это руководители отделов или наиболее квалифицированные сотрудники) навыков преподавания, чтобы затем использовать их ресурс, как внутренних преподавателей.