Материал: Влияние стиля управления руководителя на межличностные отношения сотрудников

У данного предприятия этот октант составил 10,1 баллов. Это характеризует коллектив следующим образом: застенчивый, кроткий, легко смущается, склонен подчиняться более сильному без учета ситуации.

VI октант -- «зависимый-послушный» тип межличностных отношений. Лица с преобладанием показателей VI октанта обнаруживают высокую тревожность, повышенную чувствительность к средовым воздействиям, тенденцию к выраженной зависимости мотивационной направленности от складывающихся со значимыми другими отношений, собственного мнения -- от мнения окружающих. Потребность в привязанности и теплых отношениях является ведущей. Неуверенность в себе тесно связана с неустойчивой самооценкой. Исполнительность и ответственность в работе создает им хорошую репутацию в коллективе, однако инертность в принятии решений, конформность установок и неуверенность в себе не способствует их продвижению на роль лидера. Повышенная мнительность, чувствительность к невниманию и грубости окружающих, повышенная самокритичность, опасения неуспеха как основа мотивационной направленности формируют канву конформного поведения.

Показатель по данному октанту у ЗАО «Трейд» 13,6 балла. Это характеризует коллектив как послушный, боязливый, беспомощный, не умеет проявить сопротивление, искренне считает, что другие всегда правы.

Необходимо отметить, что доминирование данных двух октантов также не лучшим образом может сказаться на деятельности организации. Коллектив на таком предприятии безынициативен, делает «сто скажут», и придерживаются позиции «я не за что не отвечаю, мне сказали - я сделал». Кроме того у данного коллектива и достаточно ограничены возможности развития, поскольку энтузиастов, болеющих за дело инициаторов в таком коллективе немного, а точнее их нет вообще.

Далее была проведена оценка по методике А.Ф. Фридлана. Результаты диагностики (по усредненному баллу) представлены в приложениях 9-11 табл. 2.7.

Таблица 2.7. Диагностика по А.Ф. Фридлану

Как видим из таблицы, психологическая атмосфера в ЗАО «Тандер характеризуется достаточной увлеченностью и занимательностью. При этом продуктивность находится на среднем уровне. В тоже время в организации психологическая атмосфера достаточно враждебна, несогласованна, холодная и недоброжелательна. Кроме того, большинство персонала характеризуется неудовлетворенностью. Все это говорит о том, что каждый сотрудник является соперником для другого. Достаточно продуктивно работать в такой атмосфере довольно сложно.

В ООО «Аполикс» ситуация иная. Психологическая атмосфера на данном предприятии дружелюбная, согласована, отличается взаимной поддержкой. Однако продуктивность в данной организации низкая. Кроме того, присутствует несогласованность, отсутствует увлеченность занимательность и успешность. Таким образом, «Семейные» межличностные отношения в ООО «Аполикс» не лучшим образом сказываются на психологической атмосфере организации: отсутствует здоровая состязательность и увлеченность работой. Как следствие налицо низкая продуктивность. стиль руководство межличностный отношение

Психологическая атмосфера ЗАО «Трейд» характеризуется высокой продуктивностью средней согласованностью, и успешностью. Однако, нельзя назвать психологическую атмосферу комфортной, поскольку она достаточно враждебна и несогласованна. Отношения между сотрудниками холодные, они достаточно равнодушны к работе и не испытывают удовлетворение. В этом случает продуктивность организации полностью зависит от руководителя, от его умения организовать сотрудничество между персоналом и направить его в нужное русло. Однако, сами сотрудники неспособны и шагу сделать без руководящего слова. Работу они воспринимают как тяжкую повинность, что в конце концов может свести на нет все организаторские изыски руководителя.

Линейный корреляционный анализ позволяет установить прямые связи между переменными величинами по их абсолютным значениям. Формула расчета коэффициента корреляции построена таким образом, что если связь между признаками имеет линейный характер, коэффициент Пирсона точно устанавливает тесноту этой связи. Поэтому он называется также коэффициентом линейной корреляции Пирсона.

В общем виде формула для подсчета коэффициента корреляции такова:

где - значения, принимаемые переменной X,

• - значения, принимаемые переменой Y,
• - средняя по X,
• - средняя по Y.

Расчет коэффициента корреляции Пирсона предполагает, что переменные и распределены нормально.

Даная формула предполагает, что из каждого значения переменной X, должно вычитаться ее среднее значение . Это не удобно, поэтому для расчета коэффициента корреляции используют не данную формулу, а ее аналог, получаемый с помощью преобразований:

Рассчитываем средние значения для всех трех таблиц ( табл. 2.8).

Таблица 2.8. Средние значения

Определяем зависимость между стилем руководства и межличностными отношениями:

=-0.5

Определяем критические значения для полученного коэффициента корреляции по приложению 3.

Отметим, что в приложении 3 величины критических значений коэффициентов линейной корреляции Пирсона даны по абсолютной величине. Следовательно, при получении как положительного, так и отрицательного коэффициента корреляции по формуле оценка уровня значимости этого коэффициента проводится по той же таблице приложения без учета знака, а знак добавляется для дальнейшей интерпретации характера связи между переменными X и Y.

В первом столбце приложения 3 находим :

• 0,33 для P 0,05
• 0,42 для P 0,01

Поскольку полученное значение попадает в зону значимости, то гипотеза о влиянии особенностей стиля управленческой деятельности руководителя на специфику межличностных отношений в организации подтверждается.

Далее рассчитываем критерий Пирсона для определения влияния стиля руководства на психологическую атмосферу в коллективе:

=0,94

В первом столбце приложения 3 находим :

• 0,33 для P 0,05
• 0,42 для P 0,01

Поскольку полученное значение попадает в зону значимости, то можно сделать выводы , что особенности стиля руководства влияют на психологическую атмосферу в коллективе.

Таким образом, можно сказать, что выдвинутая гипотеза подтвердилась полностью.

Рекомендации по оптимизации влияния стиля управления руководителя на межличностные отношения сотрудников

Как показали результаты исследования, нив одной из организации нет оптимальных межличностных отношений, что негативно сказывается на деятельности организаций в целом. В тоже время надо отметить, что в ООО «Аполикс» и в ЗАО «Трейд» достаточно выражен стиль управления, который можно назвать одномерным.

Стилей руководства много, и разные ситуации требуют применения разных стилей. Руководители при выборе стиля пользуются следующими основными критериями:

• - компетентность подчиненных;
• - уровень поставленных задач;
• - четкость и структурированность проблемы;
• - причастность подчиненных к решаемым задачам;
• - степень доверия и лояльности исполнителей к руководителю;
• - заинтересованность исполнителей в достижении целей;
• - вероятность возникновения конфликтов в коллективе.

Ни один стиль управления не может быть признан лучшим во всех отношениях. Управление будет более эффективным, если в каждом конкретном случае руководитель будет действовать в зависимости от ситуации. Только тот лидер считается профессионалом, который сумеет использовать ситуацию для достижения хороших результатов.

Исследования показали, что в условиях авторитарного стиля можно выполнять значительно больший объем работы, чем в условиях демократического. Хотя качество, оригинальность и новизна будут оставлять желать лучшего.

Авторитарный стиль предпочтительнее:

• - при более простых видах деятельности, ориентированных на количественные результаты;
• - при низком профессионализме исполнителей;
• - при использовании механических структур управления;
• - при значительном различии в уровне профессиональной подготовки персонала;
• - при слабой организационной культуре;
• - когда положение в организации выходит из-под контроля (в случае кризисной ситуации).

Такой стиль предпочитают начинающие руководители, неуверенные в себе по причине некомпетентности или пребывающие в состоянии любого внутриличностного конфликта. Но чаще авторитарный стиль применяется при чрезвычайных обстоятельствах, требующих быстрого принятия решений и их реализации; при управлении слабым разобщенным коллективом; при низком уровне зрелости исполнителей; в ходе проведения антикризисных мероприятий; при деструктивных конфликтах в организации и т. д.

Надо отметить , что ЗАО «Трейд» не находится ни в кризисной, ни в чрезвычайной ситуации, поэтому можно сказать, что подобный стиль руководства неоправдан в данной организации.

Руководителю ЗАО «Трейд» необходимо помнить, что для исполнителей с творческим потенциалом отстранение от принятия решений может послужить сильным демотиватором и привести к снижению инициативности, лояльности к поставленной задаче, доверия к руководству (и, как следствие, к снижению его авторитета), качества выполняемых работ. В худшем случае руководитель-автократ может противопоставить себя коллективу, что может привести к саботажу и свертыванию работ.

Известны случаи, когда при авторитарном стиле руководители осуществляют влияние через страх. Этого следует избегать, так как он разрушает доверительную, дружескую атмосферу в организации, что может привести к распаду коллектива Красовский Ю. Д. Организационное поведение. 2-е изд., перераб. и доп. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2013. 472 с..

Кроме того, выяснилось (работы Лайкерта), что при управлении, ориентированном на производство, уровень травматизма, заболеваний, прогулов значительно выше, чем при ином подходе к управлению. Однако в коллективах, где отсутствует четкая структура и сплоченность, применение жесткого стиля управления является только положительным фактором, повышает уровень удовлетворения трудом.

Демократический стиль руководства обычно применяется в высокопрофессиональных коллективах с сильной организационной культурой (или же стиль укрепляет ее). Он сосредоточивает внимание на повышении производительности труда путем совершенствования человеческих отношений: делается упор на помощь в решении проблем сотрудников и поощрении их профессионального роста. Чаще это встречается в организациях с органической структурой управления, что подразумевает творческий характер работ, инновационные процессы, ориентацию и опору на человеческий потенциал и гуманизацию труда.

Стиль и оргструктура соотносятся как форма и содержание по отношению к информационному взаимодействию органов управления: оргструктура определяет контуры этих отношений, а стиль -- то, как «наполняются» их контуры. Руководитель-демократ воздействует не приказом и критикой, а убеждением, привлечением к принятию решений, идет на компромисс, если логика подчиненного убедительна, если исполнители хорошо разбираются в выполняемой работе, и могут внести в нее элемент новизны и творчества.

Такой стиль управления может быть признан целесообразным для руководства аналитическими, научно-исследовательскими подразделениями, группами разработчиков и другими подобными подразделениями органов управления, в которых важен новаторский подход к решению задач. Как правило, обстановка, создаваемая руководителем-демократом, носит также воспитательный характер и позволяет достигать цели с малыми издержками за счет создания соответствующей системы мотивации.