Партисипативное управление широко используется в ведущих японских корпорациях, где сотрудники на разных уровнях самостоятельно:
Здесь менеджеры разного уровня выступают коучами.
Однако в ряде случаев демократический стиль просто неприемлем. Во-первых, руководитель действительно должен обладать выдающимися личными качествами: быть активным, энергичным, мобильным, рассудительным, но при этом достаточно решительным, должен уметь общаться с людьми, убеждать их. Во-вторых, разница в квалификации подчиненных и лидера не должна быть слишком велика. В противном случае менеджер будет иметь все основания для того, чтобы прибегнуть к автократическому стилю, справедливо полагая, что у подчиненных недостаточно знаний, умений и навыков, необходимых для принятия верного управленческого решения. В-третьих, в условиях, когда поджимают сроки и требуется оперативно принимать управленческие решения, демократический стиль, предполагающий значительные временные затраты, также неприменим.
Аристотель рассматривал демократию как качественно худшую форму государственного строя по сравнению с тремя идеальными, «правильными» (политией -- властью большинства, аристократией и монархией), но как лучшую, то есть наиболее приближенную к справедливости, более умеренную из реально существующих отклонений от идеальных государственных типов (демократия -- отклонение от политии, олигархия -- от аристократии, тирания -- от царской власти) Кудрявцева Т. В. Греческие философы о демократии: pro et contra // Философия и общество. 2013. №1 (49). С. 112--127..
Бытует мнение, что руководители-либералы по характеру нерешительные, добродушные, боящиеся ссор и конфликтов или же лишенные организаторских способностей. По этой причине обязанности руководителя оказываются для данного руководителя непосильными и, вообще, либеральный стиль является пагубным для любой организации. Специалисты пришли к выводу, что при руководстве новаторами и творческими людьми наиболее эффективным является либеральный стиль Игнатская М. А. Психология управления и организационное поведение. М.: Изд-во РУДН, 2012. 397 с..
Его суть состоит в том, что руководитель (может быть творческой личностью, захваченной какой-то сферой своих интересов) ставит перед подчиненными задачу, создает необходимые организационные условия для работы, определяет её правила и задает границы решения, сам же при этом отходит на второй план, оставляя за собой функции консультанта, арбитра, эксперта, оценивающего полученные результаты, и в случае сомнений и разногласий исполнителей принимает окончательное решение. Он также обеспечивает сотрудников информацией, поощряет, обучает.
Надо сказать, что основная деятельность ООО «Аполикс» розничная торговля. Безусловно, в любой деятельность присутствует творческое начало, однако в данном предприятии оно превалирует, что совершенно не соответствует типу деятельности предприятия. А в сочетании с демократичным или либеральным стилем руководства может привести к весьма и весьма плачевным результатам. Поэтому руководителю ООО «Аполикс» рекомендуется для оптимизации управления и межличностных отношений стоит построить оргструктуру предприятия. На этом этапе руководство должно включать авторитарные элементы. Далее при налаженной и успешной работе можно опять вернуться к демократическому стилю руководства.
Подчиненные, избавленные от назойливого контроля, самостоятельно принимают необходимые решения и ищут в рамках предоставленных полномочий пути их реализации. Такая работа позволяет им выразить себя, приносит удовлетворение и формирует благоприятный морально-психологический климат в коллективе, порождает доверие между людьми, способствует добровольному принятию на себя дополнительных обязательств.
Этот стиль применяется все чаще в связи с растущими масштабами научных исследований и опытно-конструкторских разработок, осуществляемых силами высококлассных специалистов. Они не приемлют командования, силового давления, мелочной опеки и пр.
Этот стиль дает наилучшие результаты в самоорганизующихся социально-экономических системах, когда рабочая группа доросла до такого уровня, что может активно действовать на началах самоуправления; в противном случае этот стиль вреден.
Стиль невмешательства может превратиться в бюрократический, когда руководитель совсем устраняется от дел. Он передает все управление в руки независимых руководителей или своих выдвиженцев, которые от его имени управляют коллективом, применяя жесткие авторитарные методы руководства. Сам же он делает вид, что власть находится в его руках, а на самом деле он становится все больше зависимым от своих помощников. Применение только одного из трех основных (классических одномерных) стилей значительно обедняет деятельность руководителя. Оптимальность того или иного стиля зависит от конкретной ситуации.
Данная характеристика может не лучшим образом сказать на эффективности деятельности организации, поскольку стремясь к миру в коллективе, могут нивелироваться вполне разумные требования и ограничения.
VIII октант, преобладание которого позволяет отнести тип межличностного взаимодействия к «ответственно-великодушному». По данном октанту у ООО «Аполикс показатель составляет 8 баллов, что свидетельствует об ответственности по отношению к людям, деликатное, мягкое, доброе, эмоциональное отношение к людям проявляется в сострадании, симпатии, заботе, ласке, умеют подбодрить и успокоить окружающих, бескорыстный и отзывчивый.
Яркая выраженность именно этих двух октантов может свидетельствовать о достаточно низкой дисциплине и эффективности деятельности предприятия, однако психологический климат при этом в организации, практически «семейный».
В ЗАО «Трейд» ярко выражен пятый и шестой октанты.
V октант -- «покорно-застенчивый» тип межличностных отношений -- оказался преобладающим у личностей болезненно-застенчивых, интровертированных, пассивных, весьма щепетильных в вопросах морали и совести, подчиняемых, неуверенных в себе, с повышенной склонностью к рефлексии, с заметным преобладанием мотивации избегания неуспеха и низкой мотивацией достижения, заниженной самооценкой, тревожных, с повышенным чувством ответственности, неудовлетворенных собой, склонных к тому, чтобы винить себя во всем при неудачах, легко впадающих в состояние грусти, пессимистически оценивающих свои перспективы, аккуратных и исполнительных в работе, избегающих широких контактов и социальных ролей, в которых они могли бы привлечь к себе внимание окружающих, ранимых и впечатлительных, болезненно сосредоточенных на своих недостатках и проблемах.
У данного предприятия этот октант составил 10,1 баллов. Это характеризует коллектив следующим образом: застенчивый, кроткий, легко смущается, склонен подчиняться более сильному без учета ситуации.
VI октант -- «зависимый-послушный» тип межличностных отношений. Лица с преобладанием показателей VI октанта обнаруживают высокую тревожность, повышенную чувствительность к средовым воздействиям, тенденцию к выраженной зависимости мотивационной направленности от складывающихся со значимыми другими отношений, собственного мнения -- от мнения окружающих. Показатель по данному октанту у ЗАО «Трейд» 13,6 балла. Это характеризует коллектив как послушный, боязливый, беспомощный, не умеет проявить сопротивление, искренне считает, что другие всегда правы.
Необходимо отметить, что доминирование данных двух октантов также не лучшим образом может сказаться на деятельности организации. Коллектив на таком предприятии безынициативен, делает «сто скажут», и придерживаются позиции «я не за что не отвечаю, мне сказали - я сделал». Кроме того у данного коллектива и достаточно ограничены возможности развития, поскольку энтузиастов, болеющих за дело инициаторов в таком коллективе немного, а точнее их нет вообще.
Психологическая атмосфера в ЗАО «Тандер характеризуется достаточной увлеченностью и занимательностью. При этом продуктивность находится на среднем уровне. В тоже время в организации психологическая атмосфера достаточно враждебна, несогласована, холодная и недоброжелательна. Кроме того, большинство персонала характеризуется неудовлетворенностью. Все это говорит о том, что каждый сотрудник является соперником для другого. Достаточно продуктивно работать в такой атмосфере довольно сложно.
В ООО «Аполикс» ситуация иная. Психологическая атмосфера на данном предприятии дружелюбная, согласована, отличается взаимной поддержкой. Однако продуктивность в данной организации низкая. Кроме того, присутствует несогласованность, отсутствует увлеченность занимательность и успешность. Таким образом, «Семейные» межличностные отношения в ООО «Аполикс» не лучшим образом сказываются на психологической атмосфере организации: отсутствует здоровая состязательность и увлеченность работой. Как следствие налицо низкая продуктивность.
Психологическая атмосфера ЗАО «Трейд» характеризуется высокой продуктивностью средней согласованностью, и успешностью. Однако, нельзя назвать психологическую атмосферу комфортной, поскольку она достаточно враждебна и несогласована. Отношения между сотрудниками холодные, они достаточно равнодушны к работе и не испытывают удовлетворение. В этом случает продуктивность организации полностью зависит от руководителя, от его умения организовать сотрудничество между персоналом и направить его в нужное русло. Однако, сами сотрудники неспособны и шагу сделать без руководящего слова. Работу они воспринимают как тяжкую повинность, что в конце концов может свести на нет все организаторские изыски руководителя.
Рассчитанные коэффициенты Пирсона позволили подтвердить гипотезу о влиянии особенностей стиля управленческой деятельности руководителя на специфику межличностных отношений в организации подтверждается.