Дипломная (вкр): Влияние трудовой мотивации работников на производительность труда

потребность самовыражения, т.е. потребность в собственном росте и в реализации своих потенциальных возможностей.

Первые две группы потребностей первичные, а следующие три - вторичные. Согласно теории Маслоу, все эти потребности можно расположить в строгой иерархической последовательности в виде пирамиды, в основании которой лежат первичные потребности, а вершиной являются вторичные. (Рис. 1.1)

Смысл такого иерархического построения заключается в том, что приоритетны для человека потребности более низких уровней и это сказывается на его мотивации. Другими словами, в поведении человека более определяющими является удовлетворение потребностей сначала низких уровней, а затем, по мере удовлетворения этих потребностей, становятся стимулирующим фактором и потребности более высоких уровней.

Рисунок 1.1 - Пирамида потребностей Маслоу

Самая высокая потребность - потребность самовыражения и роста человека как личности - никогда не может быть удовлетворена полностью, поэтому процесс мотивации человека через потребности бесконечен. Долг руководителя заключается в том, чтобы тщательно наблюдать за своими подчиненными, своевременно выяснять, какие активные потребности движут каждым из них, и принимать решения по их реализации с целью повышения эффективности работы сотрудников.

Теория мотивации Дэвида МакКлелланда

С развитием экономических отношений и совершенствованием управления значительная роль в теории мотивации отводится потребностям более высоких уровней. Представителем этой теории является Дэвид МакКлелланд. Согласно его утверждению структура потребностей высшего уровня сводится к трем факторам: стремление к успеху, стремление к власти, стремление к признанию. При таком утверждении успех расценивается не как похвала или признание со стороны коллег, а как личные достижения в результате активной деятельности, как готовность участвовать в принятии сложных решений и нести за них персональную ответственность. Стремление к власти должно не только говорить о честолюбии, но и показывать умение человека успешно работать на разных уровнях управления в организациях, а стремление к признанию - его способность быть неформальным лидером, иметь свое собственное мнение и уметь убеждать окружающих в его правильности. Согласно теории МакКлелланда люди, стремящиеся к власти, должны удовлетворить эту потребность и могут это сделать при занятии определенных должностей в организации.

Управлять такими потребностями можно, подготавливая работников к переходу по иерархии на новые должности с помощью их аттестации, направления на курсы повышения квалификации. Такие люди имеют широкий круг общения и стремятся его расширить. Их руководители должны способствовать этому.

Теория мотивации Фредерика Герцберга

Эта теория появилась в связи с растущей необходимостью выяснить влияние материальных и нематериальных факторов на мотивацию человека. Фредерик Герцберг создал двухфакторную модель, которая показывает удовлетворение работой (таблица 1.1). Первая группа факторов (гигиенические факторы) связана с самовыражением личности, ее внутренними потребностями, а также с окружающей средой, в которой осуществляется сама работа. Вторая группа факторов мотивации связана с характером и сущностью самой работы. Руководитель здесь должен помнить о необходимости обобщения содержательной части работы.

Таблица 1.1

Двухфакторная модель Ф. Герцберга

Гигиенические факторы Ф. Герцберга, как видно, соответствуют физиологическим потребностям, потребности в безопасности и уверенности в будущем.

Таким образом, содержательные теории мотивации базируются на исследовании потребностей и выявлении факторов, определяющих поведение людей.

Второй подход к мотивации базируется на процессуальных теориях. Здесь говорится о распределении усилий работников выборе определенного вида поведения для достижения конкретных целей. К таким теориям относятся теория ожиданий, или модель мотивации по В. Вруму, теория справедливости и теория или модель Портера-Лоулера.

Теория ожидания В. Врума

Согласно теории ожиданий не только потребность является необходимым условием мотивации человека для достижения цели, но и выбранный тип поведения.

Процессуальные теории ожидания устанавливают, что поведение сотрудников определяется поведением:

руководителя, который при определенных условиях стимулирует работу сотрудника;

сотрудника, который уверен, что при определенных условиях ему будет выдано вознаграждение;

сотрудника и руководителя, допускающих, что при определенном улучшении качества работы ему будет выдано определенное вознаграждение;

сотрудника, который сопоставляет размер вознаграждения с суммой, которая необходима ему для удовлетворения определенной потребности.

Сказанное означает, что в теории ожидания подчеркивается необходимость в преобладании повышения качества труда и уверенности в том, что это будет отмечено руководителем, что позволяет ему реально удовлетворить свою потребность.

Исходя из теории ожиданий, можно сделать вывод, что работник должен иметь такие потребности, которые могут быть в значительной степени удовлетворены в результате предполагаемых вознаграждений. А руководитель должен давать такие поощрения, которые могут удовлетворить ожидаемую потребность работника. Например, в ряде коммерческих структур вознаграждение выделяют в виде определенных товаров, заведомо зная, что работник в них нуждается.

Теория справедливости

Согласно этой теории эффективность мотивации оценивается работником не по определенной группе факторов, а системно с учетом оценки вознаграждений, выданных другим работникам, работающим в аналогичном системном окружении.

Сотрудник оценивает свой размер поощрения по сравнению с поощрениями других сотрудников. При этом он учитывает условия, в которых работают он и другие сотрудники. Например, один работает на новом оборудовании, а другой на старом, и при этом получается продукция разного качества.

Теория мотивации Л. Портера - Э. Лоулера

Эта теория построена на сочетании элементов теории ожиданий и теории справедливости. Суть ее в том, что введены соотношения между вознаграждением и достигнутым результатами.

Л. Портер и Э. Лоулер ввели три переменные, которые влияют на размер вознаграждения: затраченные усилия, личностные качества и способности человека и осознание своей роли в процессе труда. Элементы теории ожидания здесь проявляются в том, что работник оценивает вознаграждение в соответствии с затраченными усилиями и верит в то, что это вознаграждение будет адекватно затраченным им усилиям. Элементы теории справедливости проявляются в том, что люди имеют собственное суждение по поводу правильности или неправильности вознаграждения по сравнению с другими сотрудниками, а не наоборот. Согласно такой теории результативность должна неукоснительно повышаться.

Стимулирование как способ управления трудовым поведением работника состоит в целенаправленном воздействии на поведение персонала посредством влияния на условия его жизнедеятельности, используя мотивы, движущие его деятельностью. Стимулирование должно соответствовать потребностям, интересам и способностям работника, т.е. механизм стимулирования должен быть адекватен механизму мотивации работника

1.3 Особенности организации процесса мотивации труда в посткризисных условиях

Политики и финансисты торжественно объявили 2011-й годом завершения кризиса и началом нового экономического развития. Не комментируя экономические и политические составляющие этого заявления, отметим, что на рынке труда начались изменения. Увеличилось количество вакансий, анонсируемых компаниями, и резюме специалистов.

Рисунок 1.2 - уровень безработицы в России

Рисунок 1.3 - Количество предлагаемых вакансий в России

Период кризиса характеризуется психологическим напряжением, растерянностью и даже страхом у сотрудников. Все эти эмоции заставляли большинство людей объединиться и ценить то, что они имеют. На повестке дня были стабильность и сохранение положения. Важным вопросом было человеческое отношение к людям, взаимопонимание. При этом сотрудники могут продолжать работать, иногда даже с большей интенсивностью, при уменьшении заработной платы. В этот период мотив поиска более интересной работы редко встречается в качестве основного. Большинство стремящихся к стабильности людей ищут должности с гарантированной зарплатой.

Небольшое количество людей в этот период проявили иную реакцию - они оставили прежнее место работы даже при минимальном снижении заработной платы. Некоторые специалисты, для которых определенный уровень дохода имеет первостепенное значение, соглашались на работу ниже по иерархической должностной лестнице. Такая реакция получила название «вынужденный дауншифтинг».

В период острой фазы кризиса во главе угла стояли две основные задачи: удержать и вовлечь в реализацию антикризисных мероприятий наиболее ценных сотрудников, при этом избежав конфликтных ситуаций при увольнении других; сохранить рентабельность фирмы и вообще выжить.

На наш взгляд, опасность любой посткризисной ситуации с точки зрения управления персоналом кроется в том, что наступивший период рецессии все еще держит всех сотрудников в напряжении - что будет завтра остается загадкой. Из-за отсутствия достоверной информации от руководителей о реальной ситуации на предприятии, сотрудники теряют уверенность в своем будущем в данной компании, тем более, что руководство само не может поручиться за успешность предстоящего периода. В результате, персонал интерпретирует происходящее в собственном ключе, рождает разнообразные слухи, а это напрямую отражается на качестве работы. Такое состояние паники толкает даже очень важных специалистов на увольнение или поиск нового места работы.

Сам факт наличия работы и дохода не мотивирует работников. Страх и неуверенность в завтрашнем дне порождают панику, депрессию и другие негативные эмоциональные состояния, которые препятствуют эффективной работе и сохранению лояльности. Мотивировать сотрудников сейчас может четкая и ясная программа действий и открытый диалог со стороны руководителя о перспективах и дальнейших шагах. Если люди будут четко понимать свои задачи и зону ответственности, осознавать, что они приносят пользу предприятию и многое зависит от них самих, то они будут отдавать все силы компании.

Сотрудникам необходимо предоставить информацию о том, в какой ситуации находится компания, какие действия запланированы менеджментом на предстоящий период, какие цели и задачи поставлены перед ними самими. Чтобы обеспечить понимание и облегчить восприятие сотрудниками этой информации, она должна быть понятной по форме и содержанию той категории персонала, которой адресована.

На практике одним из самых действенных методов достижения неопределенности является личное общение с ключевыми специалистами или проведение открытых совещаний с участием всех сотрудников (если в компании работает небольшое количество человек), когда у них есть возможность задавать интересующие вопросы руководству. В такой ситуации удается лучше понять настроения в коллективе и оперативно решить наиболее важные проблемы. Также следует отметить еще один способ понять настроение в коллективе, - так называемое “exit interwiev”, то есть опрос человека, покинувшего компанию. В этом случае бывший сотрудник может позволить себе большую степень откровенности, указать положительные и отрицательные моменты.

Кризис сам по себе выступает проверкой лояльности сотрудников по отношению к компании и менеджменту. Чаще всего наиболее лояльны те, кто понимает цели компании. Корпоративная культура в такой ситуации - верный и неизменный помощник. Она определяет и поведение руководства, и существование сплоченных команд в коллективе, и уровень удовлетворенности своей работой. Негативно сказываются на лояльности пренебрежительное отношение со стороны начальства к работе персонала, непоследовательность в решениях, невыполнение обещаний. А вот материальная мотивация, как правило, не играет решающей роли. Работник, состоявшийся в свой профессии, скорее оценит признание своей уникальности для компании, внимание к своим проблемам, возможность диалога с руководством на «равных». Именно это и создает благоприятную атмосферу в коллективе.

Отдельного внимания заслуживает такой способ мотивации персонала как разработка специальных программ для каждой группы работников. В целях снижения текучести кадров и удержания высококвалифицированного персонала компания разрабатывает различные мотивационные программы для сотрудников, стимулирующих на продолжительный эффективный труд. В их число входят программа развития персонала, создание кадрового резерва, адаптация и наставничество, а также ряд социальных программ.

Каждая кризисная ситуация в сфере управления персоналом уникальна и требует индивидуального подхода к ее преодолению. Поэтому заблаговременная разработка антикризисной программы нецелесообразна. Люди не знают, каково будет положение компании через год, и не готовы работать на долгосрочные цели. Поэтому в подобных условиях система мотивации должна быть краткосрочной (от трех до шести месяцев), направленной на достижение оперативных целей.

Однако, как показал опыт, проще всего в таких условиях оказалось компаниям, которые всегда акцентировали внимание на грамотной кадровой политике: кардинально менять стратегию предприятия во время кризиса не пришлось, квалифицированные специалисты и без системы мотивации остались работать на благо общего дела, а пробуждение экономики лишь подтвердило правильность их выбора.

2. Методика мотивации и оплаты труда на предприятии

.1 Методические подходы к анализу форм и систем оплаты труда на предприятии

Предприятия самостоятельно разрабатывают и утверждают формы и системы оплаты труда. Тарифные ставки и оклады на предприятиях могут использоваться в качестве ориентиров для дифференциации оплаты труда в зависимости от профессии, квалификации работников, сложности условий выполняемых ими работ

Система оплаты труда - это определенная взаимосвязь между показателями, характеризующими норму труда и меру его оплаты в пределах и сверх норм труда, которая гарантирует получение заработной платы работником в соответствии с фактически достигнутыми результатами труда и согласованной между работником и работодателем ценой его рабочей силы.

Формы и системы заработной платы являются необходимым элементом организации оплаты труда. Выбор рациональных форм и систем оплаты труда работников имеет важнейшее социально-экономическое значение для каждого предприятия. Взаимодействуя с нормированием труда и тарифной системой заработной платы, они определяют порядок начисления заработка отдельным работникам или их группам в зависимости от количества, качества и результатов труда. Формы и системы оплаты труда создают на всех уровнях хозяйствования материальную основу развития человеческого капитала, рационального использования рабочей силы и эффективного менеджмента. Вознаграждение за труд или компенсация работникам затраченных умственных, физических или предпринимательских усилий играет существенную роль в привлечении трудовых ресурсов на предприятие, в мотивировании, использовании и сохранении необходимых специалистов в фирме.