Дипломная (вкр): Внедрение системы менеджмента качества на предприятии

·        Оборудование (технические средства);

·        Интеллектуальная продукция (средства), под которым понимается продукт интеллектуальной деятельности, включающий в себя информацию, выраженную через средства поддержки; интеллектуальная продукция может быть как в форме программ для компьютера, так и в форме концепции, протоколов или методик. Что касается предприятия ТОО «Метал Трейдинг» ,то это может быть разработанный стандарт предприятия.

·        перерабатываемые материалы, под которыми понимают материальную продукцию, получаемую способом переработки сырья в нужное состояние; перерабатываемые материалы могут быть жидкостями, газом, специфическими материалами, слитками, прутиками или листами; перерабатываемые материалы поставляются обычно в барабанах, мешках, цистернах, баллонах, канистрах, по трубопроводам и т.д.;

·        услуги.

Входом процесса может являться материальная или нематериальная продукция или природное сырье.

Процесс, улучшая объект труда, увеличивает его цену. Каждый процесс подразумевает под собой определенным образом ресурсы, в том числе трудовые. На входе и выходе процесса, а также на различных этапах процесса проводятся измерения. Требования к системам качества в соответствии с МС ИСО 9001:2000 применены ко всем 4 кат. продукции. Важнейшим достоинством МС ИСО 9001:2000 является то, что требования к СМК одни и те же для всех общих категорий продукции, различие состоит лишь в деталях административного построения, менеджмента систем либо терминологии.

Менеджмент процесса включает в себя следующие этапы:

·        установление целей и желаемых результатов процесса;

·        нахождение ресурсов, в том числе трудовых, для работы процесса;

·        исследование и установление методов и средств выполнения процесса;

·        менеджмент ресурсов, которые выделены для осуществления данного процесса, включая мотивацию сотрудников;

·        мониторинг процесса, анализ результатов его исполнения и корректировка хода процесса.

Система менеджмента любой компании состоит из несколько подсистем, взаимосвязанных с менеджментом предприятия, например: система стратегического планирования, система маркетинга и сбыта, система бухгалтерского учета и т.п. многие из указанных подсистем продиагностированы на предприятии достаточно хорошо: создана документация, обучены специалисты, установлено программное обеспечение и т.д. консолидация всех этих подсистем в общую систему управления достаточна сложна. За эту консолидацию несет ответственность высшее руководство предприятия. Именно для руководителя менее всего проверена регламентирующая документация. Поэтому этот момент нельзя упускать из виду. Работа управленцев верхнего уровня не изучена достаточно хорошо, нет в наличии стандартных средств менеджмента предприятия, которые должны постоянно использовать руководители верхнего уровня.

Поэтому одним из моих предложений будет следующее:

ввести добровольную отчетность руководителя предприятия, например раз в год, по проделанной работе в сфере устранения внутренних барьеров в консолидации данных подсистем.

Система управления бизнес-процессами предоставляет руководителям верхнего уровня средства управления, позволяющие увязать воедино существующие подсистемы, устранить препятствия, существующие между подразделениями на пути бизнес-процессов.

Первым важнейшим событием проекта является готовность высшего руководства предприятия внедрять систему СУБП (система управления бизнес-процессами). Директором должно быть принято соответствующее решение, оформленное приказом.

Вторым результатом проекта является анализ ситуации с существующей системой управления, полученный в результате проведения диагностики предприятия на основе этого анализа определяется уровень развития предприятия, в первую очередь в части системы управления; определяется, как и в какой степени требуется обучить руководителей. Существующие программы обучения адаптируются под конкретную организацию. Разрабатывается предварительная схема сети бизнес-процессов предприятия, которая используется в качестве базовой для дальнейшей работы над ней команды руководителей. Кроме того, оценивается степень практического использования существующей системы документации предприятия.

На этапе третьем формируются и утверждаются сеть бизнес-процессов предприятия и схема организационной структуры. Внедрение СУБП означает построение организационной структуры, в которой акцент сделан на бизнес-процессы. Внедрение СУБП не требует кардинального пересмотра организационной структуры, но должны быть обязательно зафиксированы и утверждены документально границы процессов, наличие владельцем процессов и их зоны ответственности. Каждый руководитель должен четко представлять себе принципы построения и функционирования СУБП. Пока не получены результаты этапа 3, двигаться дальше не имеет смысла.

Основными результатами Этапа 4 является сформированные и обученные рабочие группы. Для эффективной работы статус рабочих групп должен быть четко прописан в регламентирующих документах («Положение о рабочих группах»). Для работы групп должна быть создана вся необходимая инфраструктура.

Основным этапом по разработке СУБП является Этап 5. Результатами данного этапа являются: «Положение о СУБП предприятия»; регламенты выполнения бизнес-процессов, положения о подразделениях; должностные и рабочие инструкции исполнителей. СУБП базируется на документации по бизнес-процессам, которая должна быть создана и согласована на Этапе 5.

На Этапе 6 результатом является готовность персонала предприятия к работе с СУБП. Сотрудники должны быть обучены работе с регламентами СУБП и пройти соответствующую аттестацию.

По ходу функционирования СУБП появляются реальные, фиксирующие ход бизнес-процессов, показатели отклонения используется на Этапе 7, при проведении аудита.

По итогам проведения аудита, на Этапе 8 разрабатываются и выполняются мероприятия по улучшению СУБП. Ответственным за улучшение СУБП на предприятии является первый руководитель.

Разработка и утверждение внутренних стандартов организации: необходимо установить системы процессов, их взаимосвязи и взаимодействия, выделить ключевые процессы, необходимые для достижения целей в области качества. (А. Грамши)

Шаг десятый

Разработка заявлений высшего руководства о политике и целях организации в области качества.

Разработка документации СМК начинается с формулирования политики организации в области качества. Как правило, политика в области качества согласуется с обшей политикой организации и обеспечивает основу для постановки целей в области качества.

Отношение руководства организации к принципам менеджмента качества могут служить основой для разработки политики в области качества.

Политика должна обозначить основные направления деятельности организации в области обеспечения управления и повышения качества выпускаемой продукции, и включать обязательства руководства по выявлению и выполнению требований потребителей, непрерывному повышению эффективности СМК.

Политика формулируется высшим руководством. Рабочей группе целесообразно до издания политики организовать обсуждение ее проекта в подразделениях организации. После подведения итогов обсуждения политика оформляется и подписывается высшим руководителем организации. Рабочая группа организует ознакомление персонала организации с политикой и ее разъяснение.

Разработка и утверждение Руководства по Качеству организации.

Документ, излагающий политику в области качества и описывающий систему качества организации.

Потребность в создании руководства по качеству не подразумевает создание отдельного независимого документа высокого уровня. Руководство по качеству должно четко описывать структуру системы менеджмента качества. В руководстве по качеству должны быть детализированы все объединения и связи с другими системами или документами, которые используются организацией в работе.

. Руководство по качеству может охватывать всю деятельность организации или только ее часть. Наименование и область деятельности определенного руководства отражает сферу его применения.

. Руководство по качеству обычно содержит или, по крайней мере, ссылается на:

ü  политику в области качества;

ü  ответственность, полномочия и взаимоотношение персонала, который осуществляет руководство, исполняет, проверяет или анализирует работу, влияющую на качество;

ü  Методики системы качества и инструкции;

ü  Положение по пересмотру и корректировке руководства.

3. Руководство по качеству может различаться по объему и формату, с учетом потребностей организации. Оно может состоять из нескольких документов. В зависимости от назначения руководства оно иногда называется "руководство по обеспечению качества" или "руководство по административному управлению качеством".

Шаг одиннадцатый

Издание приказа о внедрении системы менеджмента качества в организации.

Шаг двенадцатый

Апробации эффективности разработанной СМК на практике, непосредственно в организации.

Шаг тринадцатый

Разработка корректирующих и предупреждающих действий с целью установления несоответствий выявленных в ходе внутреннего аудита.

Шаг четырнадцатый

Выбор органа по сертификации. Подача заявки на сертификацию.

Шаг пятнадцатый

Организация и проведение сертифицированного аудита с привлечением независимых экспертов-аудиторов выбранного органа по сертификации.

.2 Предложение по выбору стратегии внедрения СМК

Предприятие вправе выбрать одну из возможных стратегий:

·        разработать и внедрить СМК самостоятельно

-эта стратегия сэкономит финансовые pecypcы, но необходимо быть уверенными, что менеджеры по качеству предприятия будут действовать полностью в соответствии с требованиями международного стандарта.

·        привлечь консультантов к разработке и внедрению СМК

на сегодня это потребует немалых финансовых ресурсов

·        ограничиться внедрением СМК

это сэкономит средства, если нет необходимости предъявлять сертификат, но оптимизирует бизнес-процессы и улучшит имидж.

·        внедрить СМК и сертифицировать в национальном органе сертификации

это, как минимум, в 2 раза дешевле и оправданно в случае, если нет планов выхода на международный рынок или участия в тех тендерах, где выставляется условие наличия международного сертификата.

это может быть первой ступенью перед последующим сертефицированием на международном уровне.

·        внедрить СМК и сертифицировать в международном органе сертификации

надо быть готовым финансировать этот недешевый процесс.

иметь в виду, что существует ряд организаций, предлагающих регистрацию, которая не аккредитована эквивалентными зарубежными организациями. Такие регистрации не считаются незаконными, но у них не имеется официального статуса и они не могут оказать необходимого содействия в случае возникновения жалоб.

надо быть готовым к тому, что сертификат, признанный одним зарубежным деловым партнером, может быть не признан другим, и нормальной будет практика наличия более одного международного сертификата.

·        внедрить СМК и пройти одновременный сертификационный аудит как в национальном, так и в международном органах сертификации

это можно предусмотреть еще на этапе выбора консультанта по разработке и внедрению СМК, Т.е. необходима достаточная информация о партнерских отношениях консультантов и особенностях практики сертифицирующих организаций.

по этому поводу, возможно, получить информацию у сертифицирующих органов по телефону, на сайтах, запросить ОАО «НаЦЭкС".

В любом случае, предприятие должно получить как можно больше информации, прежде чем принимать решение. .[15,16,17,18,19]

5. Окупаемость затрат на внедрение Системы Менеджмента Качества

 <#"882172.files/image002.jpg"> (4)

Чистый сопоставимый эффект (NPV) предприятия за весь рассматриваемый период определяется по следующей формуле:

, (5)

где r - основа сопоставимости, показывающая необходимую ценность денег (TVM).

Поскольку Pt = P°t + DPt, имеем:

, (6)

где D°T (r) - чистый сопоставимый эффект предприятия без реализации плана создания СМК.

Принятие СМК на предприятии эффективно в экономическом аспекте при норме сопоставимости, когда при некотором пределе расчета Т = Тr величина DDr показывает положительный результат и не меняет своего знака при последующем изменении Т. Показание То указывает на сроки погашения затрат на разработку СМК.

Внутреннюю норму доходности (IRR) плана разработки СМК на предприятии необходимо определять как базис сопоставления Го, обращающую возрастание чистого дохода, обусловленного созданием СМК, в ноль при Тi То: DDT (rо) = 0.

Рассчитываемый результат внутренней нормы доходности показывает возможную эффективность инвестиций в разработку СМК в % на такой капитал, тогда как высчитываемая величина увеличения чистого дохода показывает высокую доходность проекта.

В подавляющем большинстве случаев фонд проекта по внедрению системы менеджмента качества состоит из:

стоимости услуг консалтинговой фирмы;

стоимости создания отдела качества (ремонт помещения, покупка оборудования и т. д.);

стоимости проведения курсов по обучению группы качества;

стоимости услуги международной аккредитованной компании за разработку, создание аудиторской работы и выдачу сертификата соответствия ISO серии 9000.

В общем случае капитальные издержки (затраты) на создание и работу СМК в табличном виде по годам можно представить так (табл. 1):

Таблица 1. Затраты на внедрение и функционирование СМК

Деятельность СМК дает компании большие достоинства, главными из которых считаются:

• уменьшение в разы брака товара;

• разумная ответственность за качество;