Этап 2. Система статистических методов контроля и управления качеством. В 1924 г. в фирме «Белл Телефон» (ныне корпорация AT&T) была создана группа инженеров под руководством Р. Джонса, которая заложила основы статистического управления качеством. Это были разработки контрольных карт, выполненные В. Шухартом, а также первые понятия и таблицы выборочного контроля качества, разработанные Г. Доджем и Р. Ромингом. Эти работы послужили началом статистических методов управления качеством, которые впоследствии благодаря Э. Демингу получили широкое распространение в Японии и оказали существенное влияние на экономическую революцию в этой стране.
Методы математической статистики позволяли с заданной вероятностью оценивать качество изделий с применением выборочного метода контроля. Статистические методы контроля качества, позволившие перейти от сплошного контроля продукции к выборочному, получили широкое распространение в промышленности развитых капиталистических стран. Они способствовали сокращению затрат времени на контрольные операции и повышению эффективности контроля.
Системы качества усложнились, так как в них включались службы, использующие статистические методы. Повысились задачи в области качества, решаемые конструкторами, технологами и рабочими; появились понятия вариации и изменчивости, а также должность инженера по качеству, который производил анализ качества и дефектов изделий, построение контрольных карт и т.п.
Более сложной стала мотивация труда — теперь учитывалось, как точно настроен процесс, как анализируются те или иные контрольные карты. К профессиональному обучению добавилось обучение статистическим методам анализа, регулирования и контроля. Усложнились отношения «поставщик — потребитель». В них большую роль начали играть стандартные таблицы на статистический приемочный контроль.
Этап 3. Японская система «Тотальный контроль качества». В 1950 г. А. Фейгенбаумом была выдвинута концепция тотального контроля качества TQC. Эта концепция развивалась в Японии с большим акцентом на применение статистических методов и вовлечение персонала в работу кружков качества. На этом этапе появились документированные системы качества, устанавливающие ответственность и полномочия работников, а также впервые начало осуществляться взаимодействие в области качества всего руководства предприятия, а не только специалистов служб качества.
Система мотивации стала смещаться в сторону человеческого фактора, т.е. в сторону превалирования морального стимулирования над материальным. Главными мотивами качественного труда стали работа в коллективе, признание достижений коллегами и руководством, забота фирмы о будущем работника, его страхование и поддержка его семьи.
В концепции Фейгенбаума было уточнено место контроля качества. Контроль продолжал оставаться важной и необходимой операцией, но как одно из звеньев в общей системе обеспечения качества. Главная идея этой системы — обеспечить требуемый уровень качества и поддерживать его в течение всего периода изготовления продукции. Достигнуть этой цели возможно при оптимизации по критерию качества всего процесса создания изделия.
Процесс обеспечения качества состоял (по Фейгенбауму) из следующих этапов:
оценки уровня качества имеющихся на рынке аналогичных изделий, анализа требований покупателей;
долгосрочного прогнозирования;
планирования уровня качества;
разработки стандартов;
проектирования качества в процессе конструирования и разработки технологии;
контроля качества исходного сырья и покупных материалов;
пооперационного контроля в процессе производства;
приемочного контроля;
контроля качества изделия в условиях эксплуатации;
анализа отзывов и рекламаций покупателей.
Предложенная Фейгенбаумом система управления качеством
внесла значительные изменения во внутрифирменное управление. Повысился статус работ по обеспечению качества. Была сформирована система «Канбан». Широкое распространение получил цикл Деминга.
Следует отметить, что этап системного, комплексного управления качеством имел место и в Советском Союзе в период с 1955 по 1975 гг. В начале 50-х гг. XX в. возникла необходимость перехода на децентрализованную систему контроля качества изготавливаемой продукции, что заставило трудовые коллективы осуществить поиск новых методов обеспечения качества.
Первой прогрессивной системой управления качеством была Саратовская система организации бездефектного изготовления продукции (БИП) и сдачи ее с первого предъявления. Основным критерием, применяемым для количественной оценки качества труда рабочего, являлся процент продукции с первого предъявления. Внедрение системы БИП позволило:
обеспечить строгое выполнение технологических операций;
повысить персональную ответственность за качественные результаты работ;
создать предпосылки для широкого развертывания движения за повышение качества продукции.
Наиболее успешной системой управления качеством была система КАНАРСПИ (качество, надежность, ресурс с первого изделия), которая при взаимодействии производства с конструкторским бюро позволила практически исключить доводку изделий в период серийного производства. При реализации этой системы были впервые широко использованы методы натурального, модельного и математического моделирования. Автором системы был главный инженер Горьковского авиационного завода Т.Ф. Сейфи, который одним из первых в СССР использовал информацию и знания в управлении качеством, перенес акценты обеспечения качества с производства на проектирование. Его имя можно справедливо поставить рядом с такими корифеями качества, как А. Фейгенбаум, X. Вадсвордт, Г. Тагути.
В 1975 г. во Львовской области появились комплексные системы управления качеством предприятия (КСУКП), которые в дальнейшем были стандартизованы и рекомендованы для всесоюзного применения.
К сожалению, отечественные специалисты по качеству не могли из-за холодной войны ближе познакомиться и использовать зарубежные разработки в области качества.
Этап 4. В начале 1980-х гг. начался переход от всеобщего контроля качества к всеобщему менеджменту качества (TQM). В это время (1987 г.) появилась новая серия международных стандартов ИСО 9000, оказавших весьма существенное влияние на менеджмент и обеспечение качества. Сформировался системный подход к менеджменту качества.
Система TQM является комплексной системой, ориентированной на постоянное улучшение качества, минимизацию производственных затрат и поставки комплектующих и материалов в срок. При этом была принята целевая установка — стремление к бездефектному изготовлению продукции. Философией качества стал принцип «постоянное улучшение качества».
В 1996 г. были разработаны принципы менеджмента качества, которые были увязаны со стандартами ИСО 9000. Всего было выделено восемь принципов:
1) ориентация на потребителя;
2) лидерство руководителя;
3) вовлечение работников;
4) подход к системе как к процессу;
5) системный подход к управлению;
6) постоянное улучшение;
7) принятие решений, основанных на фактах;
8) взаимовыгодные отношения с поставщиками.
Включение принципов менеджмента качества в политику руководства предприятия значительно расширило возможности системы менеджмента качества.
В TQM существенно возрастает роль человека и обучения персонала. Обучение становится тотальным и непрерывным, сопровождающим работников в течение всей их трудовой деятельности. Все шире используются активные формы обучения, компьютерные методы, деловые игры, специальные тесты и т.д. Обучение превращается в часть мотивации, ибо хорошо обученный работник увереннее чувствует себя в коллективе, имеет преимущества в карьерном росте.
Главная целевая установка систем качества, построенных на основе ИСО 9000, — обеспечение качества продукции, требуемого заказчиком или потребителем.
Вместе с тем только стандарты ИСО 9000 не могут решить всех задач, стоящих перед предприятием: это и экология, и финансы, и безопасность продукции и т.д.
Этап 5. В 1990-е гг. усилилось влияние общества на предприятия, а последние все больше стали учитывать интересы общества. Это привело к появлению стандартов ИСО 14 000, устанавливающих требования к системам менеджмента с точки зрения защиты окружающей среды и безопасности продукции. Появились интегрированные системы менеджмента, которые объединяют различные области требований потребителя и общества.
Идентификацию опасностей и определение их приемлемых уровней следует проводить в соответствии с требованиями (показателями), установленными в нормативных правовых актах и национальных стандартах на пищевые продукты, упаковку на основании информации, представленной в 7.3.3, а также внешней информации, полученной от контролирующих (надзорных) органов и обществ защиты прав потребителей.
Опасности для пищевых продуктов следует идентифицировать на этапах:
- приобретения и приемки пищевых продуктов, упаковки и других материалов, необходимых для реализации пищевых продуктов, в том числе изготовленной продукции общественного питания;
- хранения пищевых продуктов при соответствующих режимах (температура, влажность);
- вскрытия транспортной упаковки;
- предпродажной подготовки, выкладки и пополнения товаров в торговом зале;
- проведения технологических процессов (изготовления и реализации продукции общественного питания):
- мойки (обработки) сырья,
- проведения операций, связанных с механической кулинарной обработкой и другой подготовкой сырья и пищевых продуктов,
- проведения операций, связанных с производством полуфабрикатов для последующего использования,
- проведения операций, связанных с тепловой кулинарной обработкой сырья, пищевых продуктов и полуфабрикатов,
- охлаждения продукции общественного питания (при необходимости согласно технологическим процессам),
- реализации продукции общественного питания через отдел кулинарии при цехах общественного питания.
Для идентификации опасностей необходимо установить стадии технологического процесса, на которых возможно внесение загрязнений.
Для исключения или значительного уменьшения опасностей, идентифицированных для отдельных пищевых продуктов, необходимо определить адекватные мероприятия по управлению и назначить ответственное лицо для их выполнения.
Для идентификации мероприятий по управлению, связанных с приобретением и реализацией пищевых продуктов, а также с изготовлением (производством) продукции общественного питания в цехах, следует четко идентифицировать все этапы (стадии) торгово-технологического и технологического процесса, применяемые к пищевым продуктам, в том числе продукции общественного питания.
Мероприятия по управлению могут включать:
- просеивание сыпучего ингредиента с использованием магнитоуловителей;
- осмотр стеклянной упаковки после вскрытия;
- проверку температуры при доставке замороженных/охлажденных пищевых продуктов, температуры подачи горячих или охлажденных изделий;
- контроль температуры и продолжительности тепловой обработки; контроль температуры и продолжительности охлаждения изделий.
Мероприятия по управлению необходимо проводить для предотвращения, исключения или уменьшения опасности до требуемого уровня, рассматриваемого в качестве критических пределов для ККТ - последней возможности предотвратить опасность для потребителя.
ППОПМ следует разрабатывать на основе ПОПМ, в которых необходимо предусмотреть управление опасностями, угрожающими безопасности пищевых продуктов.
Эти программы должны включать мероприятия, которые необходимо осуществлять в складских, фасовочных помещениях, торговых залах, цехах общественного питания для обеспечения требуемых условий для реализации пищевых продуктов, а также для изготовления (производства) и реализации безопасной продукции общественного питания.
В ППОПМ следует включать решение об управлении каждой идентифицированной опасностью, решение по определению ККТ для процессов. При включении этих позиций в программу необходимо использовать данные нормативных и технических документов для обеспечения действенности механизмов по управлению и обоснованию.
Для более эффективного функционирования этих программ необходимо разработать мероприятия по управлению и проводить их мониторинг.