Материал: 4865
61
13.У Вас есть собственные, сугубо индивидуальные критерии оценки произведений искусства и никаких чужих мнений Вы не признаёте?
14.Услышав где-либо явно ошибочное высказывание по хорошо известному Вам вопросу, предпочтёте ли Вы промолчать, не вступать в спор?
15.Вызывает ли у Вас досаду просьба помочь кому-либо в служебном или учебном вопросе?
16.Охотнее ли Вы излагаете свою точку зрения в письменной форме, чем в устной?
Ключ к тесту: «да» - 2 балла, «нет» - 0 баллов, «иногда» - 1 балл. Интерпретация ответов:
30-32 балла – Вы явно некоммуникабельны и это беда, от которой Вы страдаете больше всего сами.
25-29 баллов – Вы замкнуты, неразговорчивы, предпочитаете одиночество, поэтому у Вас мало друзей.
19-24 балла – Вы достаточно общительны, в незнакомой обстановке чувствуете себя вполне уверенно. В Ваших высказываниях порой много сарказма, причём без всяких оснований, но эти недостатки исправимы.
14-18 баллов – у Вас нормальная коммуникабельность, без неприятных переживаний начинаете новое дело, идёте на встречу с новыми людьми, хотя, вероятно, не любите шумных компаний, многословие раздражает.
6-13 баллов – Вы, должно быть, «рубаха-парень»: всюду чувствуете себя в своей тарелке, охотно высказываетесь по любому поводу, даже если имеете о нём поверхностное представление, берётесь за любое дело, хотя не всегда можете довести его до конца, подумайте об этом.
5и менее баллов – Ваша общительность явно чрезмерна, Вы говорливы, многословны, вмешиваетесь в дела, которые не имеют в к Вам никакого отношения, вспыльчивы, обидчивы, нередко необъективны, людям с Вами трудно.
Литература
1.Вачугов Д.Д., Кислякова Н.А. Менеджмент: практические занятия и деловые игры: Учебное пособие. – М., 2000.
2.Гительман Л.Д. Преобразующий менеджмент. Лидерам реорганизации и консультантам по управлению: Учебное пособие. – М., 1999.
3.Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: Учебник. – М., 1996.
4.Еропкин А.М. Организационное поведение: Конспект лекций. – М.,
1998.
5.Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. – М.:
Дело, 1992.
ТЕМА 5. РЕШЕНИЯ В ПРОЦЕССЕ УПРАВЛЕНИЯ
62
5.1. Сущность управленческого решения
Решение – это выбор альтернативы в процессе достижения поставленной цели.
Альтернативы – один из вариантов действий, исключающий возможность реализации других вариантов.
Любой человек принимает решения, но от решений, принимаемых руководителем, зависит судьба организации, многих людей. Поэтому управленческое решение должно быть максимально продуманным, обоснованным и эффективным.
Эффективность решений зависит от многих факторов как объективного, так и субъективного характера. Из них можно выделить следующие два:
1.Качество решения (обозначим – К), определяемое выбором наилучшей альтернативы.
2.Степень принятия решения исполнителями (обозначим – П) обусловливает возможность практической реализации выбранного варианта действий.
Эффективность решения (обозначим – Эр) находится в прямой зависимости от названных факторов, что может быть выражено формулой:
Эр = К * П Если один из факторов (К или П) мал, то и эффективность принимаемо-
го решения близка к нулю. В зависимости от соотношения факторов К и П можно сгруппировать решения, как показано на рис. 12 .
Решения типа 4 в передовых зарубежных фирмах составляют до 90%, в отечественных организациях – менее 20%, что является следствием высокой централизации управления. Для нашей практики характерно преобладание решений типа 3, что не очень хорошо в рыночных условиях.
Качество решения (К) зависит от следующих факторов: - качества исходной информации; - рациональности решения (оптимальности выбора); - своевременности решения;
- соответствия решения действующему механизму управления; - квалификации кадров (как разрабатывающих, так и реализующих ре-
шение); - готовности объекта управления к исполнению принятого решения.
Принимаемое решение должно быть:
- реальным (направленным на достижение реальных целей и предусматривающим имеющиеся ресурсы);
- содержать механизм реализации; - быть устойчивым к возможным ошибкам в определении исходных
данных; - приниматься и реализовываться в реальном масштабе времени;
63
-не порождать конфликты, которые могут сорвать его выполнение;
-быть гибким;
-предусматривать возможность верификации и контроля.
Решение – это всегда компромисс: делая выбор, в результате имеем не только выигрыш. Любое решение, кроме позитивных результатов, всегда имеет и какие-то негативные последствия. Это необходимо учитывать заранее.
При принятии решений используются различные принципы.
1.Принцип единоначалия. Решение при этом принимается руководителем единолично. Это допустимо при высоком качестве решения. Принятие единоличных решений характерно для авторитарных руководителей. Практика частого принятия решений этого типа ведет к возрастанию социальной напряженности и конфликтов в коллективе.
2.Принцип единогласия предполагает безоговорочную поддержку выдвигаемой альтернативы. Встречается довольно редко: в экстремальных условиях или тогда, когда руководитель, принимающий решение, относится к руководителям харизматического типа.
3.Принцип большинства реализуется путем голосования. Этот принцип используется, когда соперничают разные мнения, имеются коалиции. Широко распространен в политике, но в сфере бизнеса ограничен, так как существует опасность снижения качества решения из-за потери "мнения меньшинства".
4.Принцип консенсуса предполагает многоплановые согласования, чтобы учесть каждую идею. Для этого проводятся обсуждения, консультации, используются специальные методы, такие как "мозговой штурм".
П
Степень |
|
|
|
приня- |
1 Высокая степень |
4 |
Высокая степень |
тия ре- |
П |
|
П и К |
шения |
(решения, вызываю- |
(решения в области |
|
|
щие социальные из- |
|
кадровой политики, |
|
менения) |
|
развития организации) |
|
2 Решения, не обуслов- |
3 |
Высокая степень К |
|
ленные факторами |
|
(узкопрофессиональные |
|
П и К |
|
решения в области |
|
(решения, связанные |
|
техники и технологии. |
|
с регламентами, |
|
Часто принимаются |
|
увольнениями) |
|
единолично) |
К Качество решения
Рис. 12. Классификация решений в зависимости от соотношения факторов К и П
64
5.2. Классификация решений
Существует понятие "организационное решение", что означает решение, направленное на реализацию целей организации. Далее будем рассматривать классификацию именно организационных решений.
Решения делятся на запрограммированные и незапрограммированные.
Запрограммированные решения – это высокоструктурированные решения, выполняемые по определенному формальному алгоритму.
При этом число рассматриваемых альтернатив ограничено. Такие решения принимаются обычно для часто повторяющихся ситуаций. Примером запрограммированного решения может быть распределение премии в организации пропорционально заработной плате.
Незапрограммированные решения – это неструктурированные решения, не поддающиеся формализации. Применяются обычно в новых ситуациях с неизвестными факторами. При этом может рассматриваться множество альтернатив. Примером незапрограммированного решения может быть определение целей организации.
На практике, как правило, не используется тот или иной тип решения в чистом виде.
По используемому подходу решения делятся на следующие:
-интуитивные;
-основанные на суждениях;
-рациональные.
Интуитивные решения основаны только на ощущениях. Здесь не проводится сравнение альтернатив, не анализируется ситуация. При этом многое зависит от личных качеств менеджера, его психологического состояния. Чаще такие решения приходится принимать менеджерам высшего звена, так как именно они больше всего сталкиваются со сложными неформализуемыми ситуациями.
Решения, основанные на суждениях, принимаются на основе зна-
ний или прошлого опыта. При этом на основе здравого смысла выбирается лучшая из ранее использованных альтернатив. Поскольку на практике ситуации часто повторяются, то с решениями этого типа руководителям приходится сталкиваться чаще всего. Примером такого решения может быть выбор курса обучения абитуриентом на основе своего школьного опыта освоения различных предметов.
Именно из-за частой повторяемости жизненных ситуаций такое большое значение придается опыту при найме на работу.
Но не всегда можно принимать решения на основе прошлого опыта, поскольку это ведет к шаблонности, консерватизму в управлении. Все новое всегда сопряжено с риском, поэтому люди тяготеют к стандартным
65
решениям. Опасность риска можно снизить, подходя к решению рационально.
Рациональные решения принимаются на основе объективного анализа и не зависят от прошлого опыта. Далее рассмотрим подробно про-
цесс принятия рационального решения.
По сложности проблемы решения можно подразделить следующим образом.
Рутинные решения принимаются в соответствии с имеющейся программой. При этом задача менеджера – идентифицировать ситуацию и взять на себя ответственность за начало определенных действий. В этом случае не требуется никакого творческого подхода, так как все процедуры заранее предписаны.
Селективные решения основаны на оценке альтернатив и выборе одной из них. Здесь требуется некоторая инициатива и свобода действий, правда, в определенных границах.
Адаптационные решения используются, когда нужно найти новое решение известной проблемы. Это решение уже можно назвать творческим.
Инновационные решения применяются для решения наиболее сложных и новых проблем, когда требуется совершенно новый подход, новые представления и методы.
Способность принимать те или иные из названных четырех типов решения отражает квалификацию менеджера.
5.3. Процедура принятия решения
Решение проблемы – это процесс, включающий ряд взаимосвязанных действий. Этот процесс во времени можно поделить на составляющие: стадии, этапы. Укрупненно выделим три стадии:
1 стадия – подготовка и принятие решения;
2 стадия – реализация решения;
3 стадия – оценка результатов.
Более подробно остановимся на 1 стадии, поскольку она в большей степени поддается формализации. Фактическое число этапов, на которые можно разбить 1 стадию, зависит от самой решаемой проблемы. Всегда можно выделить следующие пять этапов на стадии непосредственно принятия решения.
1.Диагностика проблемы.
2.Формулировка ограничений и критериев принятия решения.
3.Определение альтернатив.
4.Оценка альтернатив.
5.Выбор альтернативы.
1 этап. Диагностика проблемы