Материал: 4865

81

легированием понимается передача задач и полномочий лицу, беру-

щемуся за их реализацию. Необходимость делегирования вызвана тем, что время и силы руководителя ограничены, он не в состоянии всю работу выполнять сам. Кроме того, сущность управления, по выражению классика теории менеджмента Мэри Паркер Фоллет, состоит в умении "добиться выполнения работы другими". Таким образом, делегирование превращает человека в руководителя. Неумение делегировать зачастую приводит к тому, что многие способные предприниматели терпят неудачу, когда их предприятия становятся большими.

Следует иметь в виду, что делегируются полномочия, т.е. право использовать ресурсы организации и направлять усилия части ее работников на выполнение задач, но не делегируется ответственность.

Полномочия всегда ограничены, но эти ограничения часто нарушаются на практике, так как кроме понятия "полномочия" существует понятие "власть". Власть – реальная способность влиять на ситуацию. То есть полномочия – это то, что должностное лицо имеет право делать, а власть – что оно действительно может делать. Можно иметь власть, не имея полномочий, и наоборот.

Делегирование позволяет найти приемлемое соотношение между цен-

трализацией и децентрализацией. Централизация – степень сосредоточения принятия решений в одних руках. Высокоцентрализованные ор-

ганизации слишком дороги, медленно приспосабливаются и плохо реагируют на потребности клиентов, ограничены в творчестве и инициативе, следовательно, не приспособлены к деятельности в условиях конкуренции. Наблюдается тенденция усиления децентрализации, обусловленная возросшей динамикой среды, что ведет к необходимому ускорению принятия управленческих решений, повышению уровня образования работников, требующих большего участия в управлении компанией.

С делегированием тесно связано понятие "охват контролем".

Охват контролем (норма управляемости) – количество работников, которыми может непосредственно управлять один руководитель. Эта норма устанавливается посредством делегирования полномочий.

Охват контролем зависит от следующих факторов:

-характер работы;

-уровень подготовки и самостоятельность подчиненных;

-уровень управления;

-способности руководителя.

Руководитель стремится снижать охват контролем, вводя дополнительные уровни управления (заместителей руководителя). Представители административной школы управления считали оптимальным число подчиненных от 5 до 10. Однако современная наука считает, что руководитель может иметь тем больше подчиненных, чем более однородные проблемы решаются, а также в зависимости от их сложности и возможности форма-

82

лизации. Зачастую наблюдается нежелание руководителей делегировать полномочия. Основные причины этого следующие:

-заблуждение, что сам выполнит работу лучше;

-неспособность отделить главные стратегические задачи от текущих, второстепенных;

-отсутствие доверия к подчиненным;

-боязнь риска (за работу подчиненного отвечает руководитель);

-отсутствие эффективного механизма контроля.

Использование высокообразованной рабочей силы ведет к необходимому расширению охвата контролем.

7.2.Классификация полномочий

Взависимости от степени ограничения полномочия делятся на линейные и аппаратные.

Линейные полномочия передаются непосредственно от начальника к подчиненному и далее к другим подчиненным. Линейный руководитель может направлять своих подчиненных на достижение целей, принимать определенные решения и действовать без согласования с другими руководителями (в рамках законов и правил, установленных в организации). Путем делегирования линейных полномочий в организации образуются иерархические уровни.

Аппаратные (штабные) полномочия классифицируются следующим образом.

1. Рекомендательные полномочия. В этом случае аппарат консультирует линейного руководителя, когда он обращается за советом. Но линейный руководитель может решать проблемы самостоятельно, даже не ставя аппарат в известность. Поэтому аппарату иногда приходится убеждать линейного руководителя в ценности своих услуг.

2. Обязательные согласования. При этом линейный руководитель должен обсуждать проблемы с аппаратом, но не обязан следовать рекомендациям аппарата.

3. Параллельные полномочия. Аппарат имеет право отклонять решения линейного руководителя. Такой тип отношений используется для усиления контроля и уравновешивания власти, наиболее широко используется в правительственных организациях.

4. Функциональные полномочия. Аппарат может как предлагать, так и запрещать какие-то действия. Такие полномочия широко распространены, т.к. в современных условиях высока специализация аппарата и потребуется слишком много времени для прохождения всех решений через линейное руководство.

83

5. Линейные полномочия внутри аппарата. Если в аппарате более чем один уровень, сам аппарат внутри себя имеет линейную организацию (руководитель отдела – специалисты в отделе).

Отнесение конкретной деятельности к линейной или аппаратной зависит от миссии, целей и стратегии организации (следует определить, насколько фундаментальна, жизненно необходима данная деятельность для организации). Например, обучение персонала для производственного предприятия – обычно аппаратная деятельность, но для учебного заведения – линейная.

7.3. Построение организационной структуры управления

Организационная структура управления – это состав, специализация, взаимосвязь и соподчиненность самостоятельных управленческих подразделений и отдельных должностей, выполняющих функции управления.

При построении структуры осуществляется разделение труда и департаментализация, устанавливается рациональное соотношение централизации и децентрализации, охват контролем путем делегирования полномочий. Организационная структура в значительной мере определяется также производственной структурой предприятия, т.е. составом и мощностью производственных подразделений, их соотношением и формами взаимосвязей.

В структурном подходе используются следующие основные понятия:

-звено управления – обособленное подразделение со строго очерченными функциями (сюда также относят и руководителей);

-ступень управления – это совокупность звеньев, находящихся на определенном уровне иерархии управления;

-структурные связи – взаимоотношения между звеньями управле-

ния. Они бывают двух видов: вертикальные (связи субординации, служат каналами передачи распорядительной и отчетной информации) и горизонтальные (связи согласования, координации, как правило, одноуровневые).

К организационной структуре управления предъявляются следующие основные требования:

-оптимальность (рациональность связей между звеньями и ступенями);

-оперативность (минимум времени между принятием и реализацией решений);

-надежность (достоверность передачи информации, бесперебойность связей);

-экономичность (минимум затрат на содержание аппарата управления);

-адаптивность (способность учитывать изменяющиеся условия) и гибкость (способность перестраиваться в изменяющихся условиях);

84

- ориентация на конечные результаты (достигается путем интеграции управленческих функций).

В традиционной схеме построения организационной структуры управления можно выделить укрупненно следующие этапы.

1.Определение целей, задач и функций управления.

2.Набор и специализация звеньев (отделов, служб).

3.Определение численности аппарата управления.

4.Распределение функций, прав и обязанностей.

Проектирование оргструктуры – сложная, многокритериальная проблема, сочетающая использование различных формальных методов и субъективную деятельность руководителей, специалистов, экс-

пертов. Основными методами проектирования оргструктур являются следующие:

1.Метод аналогий основан на применении организационных форм, которые оправдали себя в организациях со сходными организационными характеристиками. К этому методу относится разработка типовых структур управления и определение условий их применения.

2.Экспертно-аналитический метод заключается в анализе организации квалифицированными специалистами совместно с руководителями. При этом могут использоваться экспертные опросы, анализ передового опыта, графические и табличные описания организационных структур и процессов управления, анализ особенностей и "узких мест" в системе управления.

3.Метод структурирования целей предусматривает разработку дерева целей организации и далее - анализ соответствия организационной структуры системе целей.

4.Метод организационного моделирования предполагает использование различных моделей распределения полномочий и ответственности в организации (математико-кибернетических, графоаналитических, натурных, математико-статистических) для построения и анализа вариантов организационных структур.

7.4. Классификация организационных структур управления

Существует тенденция усиления разнообразия оргструктур. Нет однозначно хороших или плохих структур, есть разные условия их применения. В рамках основных типов структур могут быть различные модификации в реальных условиях. Но при всем различии модификаций и названий можно дать общую наиболее часто употребляемую классификацию (рис. 16).

85

Рис. 16. Классификация организационных структур управления

Все структуры делятся на две большие группы: иерархические, которые иногда называют бюрократическими, формальными, механистическими, классическими, традиционными, и адаптивные, иначе называемые органическими или гибкими. Можно назвать следующие основные черты этих структур:

1) иерархические:

-жесткая иерархия власти;

-высокая формализация правил и процедур;

-централизованное принятие решений;

-узкая ответственность в деятельности;

Они используются в условиях стабильной, несложной среды. 2) адаптивные:

-размытость иерархии управления;

-небольшое количество уровней управления;

-гибкость структуры власти;

-слабое использование формальных правил и процедур;

-децентрализация принятия решений;

-широкая ответственность в деятельности;

Они используются в условиях неопределенной, сложной, динамичной среды.

Современные крупные корпорации не используют тот или иной вид организационной структуры в чистом виде, а сочетают несколько видов.