Материал: 4865

76

быть вскрыты и изучены в процессе анализа покупателя. К числу таких факторов относятся следующие:

-соотношение степени зависимости покупателя от продавца со степенью зависимости продавца от покупателя;

-объем закупок, осуществляемых покупателем;

-уровень информированности покупателя;

-наличие замещающих продуктов;

-стоимость для покупателя перехода к другому продавцу;

-чувствительность покупателя к цене, зависящая от общей стоимости осуществляемых им закупок, его ориентации на определенную марку, наличие определенных требований к качеству товара, его прибыли, системы стимулирования и ответственности лиц, принимающих решение о покупке.

Анализ поставщиков направлен на выявление тех аспектов в деятельности субъектов, снабжающих организацию различным сырьем, полуфабрикатами, энергетическими и информационными ресурсами, финансами и т.п., от которых зависят эффективность работы организации, себестоимость и качество производимого организацией продукта.

Поставщики материалов и комплектующих изделий, если они обладают большой силой, могут поставить организацию в очень сильную зависимость от себя. Поэтому при выборе поставщиков очень важно глубоко и всесторонне изучить их деятельность и их потенциал с тем, чтобы построить такие отношения с ними, которые обеспечивали бы организации максимум силы во взаимодействии с поставщиками. Конкурентную силу поставщика определяют следующие факторы:

-уровень специализированности поставщика;

-величина стоимости переключения для поставщика на других клиен-

тов;

-степень специализированности покупателя в приобретении определенных ресурсов;

-концентрированность поставщика на работе с конкретными клиента-

ми;

-важность для поставщика объема продаж.

При изучении поставляемых материалов и комплектующих в первую очередь следует обращать внимание на следующие характеристики деятельности поставщиков:

-стоимость поставляемого товара;

-гарантию качества поставляемого товара;

-временной график поставки товаров;

-пунктуальность и обязательность выполнения условий поставки това-

ра.

Изучение конкурентов, то есть тех, с кем организации приходится бороться за ресурсы, которые она стремится получить из внешней среды,

77

чтобы обеспечить свое существование, занимает особое и очень важное место в стратегическом управлении. Данное изучение направлено на то, чтобы выявить слабые и сильные стороны конкурентов и на базе этого строить свою стратегию конкурентной борьбы.

Конкурентная среда формируется не только внутриотраслевыми конкурентами, производящими аналогичную продукцию и реализующими ее на одном и том же рынке. Субъектами конкурентной среды являются также и те фирмы, которые могут войти на рынок, а также те фирмы, которые производят замещающий продукт. Кроме них на конкурентную среду организации оказывают заметное влияние ее покупатели и поставщики, которые, обладая силой к торгу, могут заметно ослабить позицию организации на поле конкуренции.

Многие фирмы не уделяют должного внимания возможной угрозе со стороны «пришельцев» и поэтому проигрывают в конкурентной борьбе именно вновь пришедшим на их рынок. Об этом очень важно помнить и заранее создавать барьеры на пути вхождения потенциальных «пришельцев». Такими барьерами могут быть углубленная специализация в производстве продукта, низкие издержки за счет экономии от большого объема производства, контроль над каналами распределения, использование локальных особенностей, дающих преимущество в конкуренции и т.п. Однако любая из этих мер оказывается действенной только тогда, когда она является реальным барьером для «пришельца». Поэтому очень важно хорошо знать то, какие барьеры могут остановить или помешать потенциальному «пришельцу» выйти на рынок и воздвигать именно эти барьеры.

Очень большой конкурентной силой обладают производители замещающей продукции. Особенность трансформации рынка в случае с появлением замещающего продукта состоит в том, что если им был «убит» рынок старого продукта, то он уже обычно не поддается восстановлению. Поэтому для того, чтобы суметь достойно встретить вызов со стороны фирм, производящих замещающий продукт, организация должна иметь в себе достаточный потенциал, чтобы перейти к созданию продукта нового типа.

Оценка внешней среды заканчивается составлением перечня опасностей и возможностей, с которыми сталкивается организация в этой среде

(см. табл. 6.4.1).

Таблица 6.4.1

Перечень внешних опасностей и возможностей для организации

78

Следующей проблемой, с которой сталкивается руководство, является определение того, обладает ли организация внутренними силами, чтобы воспользоваться внешними возможностями, а также выявление слабых сторон, которые могут усложнить проблемы, связанные с внешними опасностями. Процесс диагноза внутренних проблем называется управленческим обследованием внутренних сильных и слабых сторон организации, которое проводится по следующим основным направлениям:

1.Производство.

2.Финансы.

3.Маркетинг.

4.Менеджмент.

5.Трудовые ресурсы.

6.Организационная культура и имидж организации.

Довольно широко известным подходом к анализу внешней среды организации, позволяющим провести их совместное изучение и установить связи между силой и слабостью, которые присущи организации, и внешними возможностями и угрозами, является SWOT-анализ (аббревиатура составлена из первых букв английских слов: сила, слабость, возможности, угрозы) (см. рис. 15).

Рис. 15. SWOT-таблица

6.5. Выбор и реализация стратегии

После сопоставления внешних угроз и возможностей с внутренними силами и слабостями руководство организации может определить стратегию достижения поставленных целей. Стратегия – это путь достижения целей; правила, по которым строятся взаимоотношения организации с внешней средой. Организации приходится определить целый ряд стратегий: стратегию конкуренции, ресурсную стратегию, стратегию во взаимоотношениях с обществом и т.д. Остановимся лишь на одном виде страте-

79

гии: общей стратегии, или продуктово-сбытовой. В таблице 6.5.1 приведены альтернативы этой стратегии и дается характеристика условий, при которых каждая альтернатива будет наиболее успешной.

Таблица 6.5.1

Характеристика альтернатив продуктово-сбытовой стратегии

Стратегический план имеет смысл лишь тогда, когда руководство управляет этим процессом. Основными составляющими успешной реализации стратегии являются:

1.Поддержка стратегии производителями на всех уровнях управления организацией.

2.Увязка бюджетов со стратегией.

3.Разработка политики, процедур, правил, поддерживающих страте-

гию.

4.Разработка систем поощрения, поддерживающих стратегию.

5.Разработка организационной структуры, адекватной стратегии.

6.Совершенствование организационной культуры для обеспечения ее соответствия стратегии.

7.Преодоление сопротивления изменениям.

80

Серьезной проверкой стратегического плана является его оценка, которая производится путем сравнения достигнутых результатов с установленными целями. Оценка должна производиться системно, непрерывно, на всех уровнях реализации стратегии. Результаты оценки должны использоваться для корректировки стратегии и (или) методов ее реализации.

ТЕМА 7. ОРГАНИЗАЦИЯ КАК ФУНКЦИЯ УПРАВЛЕНИЯ

7.1. Содержание функции "организация"

Функция "организация" предполагает создание структуры предприятия, позволяющей эффективно работать для достижения его целей (реализации выбранной стратегии).

Организация включает в себя два аспекта:

-деление предприятия на подразделения (департаментализация);

-взаимоотношение полномочий по уровням управления.

Рассмотрим первый аспект. Департаментализация – процесс органи-

зационного обособления выполнения отдельных работ, т.е. процесс деления компании на отдельные блоки (департаменты, отделы, службы, сектора или отделения), имеющие четко определенные конкретные задачи и обязанности.

В зависимости от признаков и критериев разделения организации на блоки департаментализация бывает: функциональная, территориальная, производственная, проектная и смешанная. Функциональная департаментализация предполагает деление по функциям укрупненно: производство, маркетинг, финансы, бухгалтерский учет, управление персоналом и т.д. Департаменты при этом состоят из экспертов и специалистов в определенных областях. Территориальная департаментализация основана на создании департаментов на базе определенной территории, где вся деятельность подчиняется соответствующему руководителю. При этом создаются благоприятные условия для подготовки управленческого персонала непосредственно на местах. Производственная департаментализация – группировка деятельности на базе выпуска однородной продукции. Проектная департаментализация предполагает сосредоточение деятельности и людей в подразделениях на временной основе. Руководитель проекта отвечает за все виды деятельности по проекту (программе). Персонал обычно набирается из функциональных подразделений, и после завершения проекта возвращается обратно или переводится в другие проекты. Смешанная департаментализация возникает как реакция на изменения во внешней среде, попытка соединить сильные стороны различных структур и избежать их недостатков.

Второй аспект организации – взаимоотношение полномочий по уровням управления – достигается путем делегирования полномочий. Под де-