Материал: 4865

86

7.5. Иерархические структуры управления

Прообразом современных иерархических структур являются элементарные структуры (линейная и функциональная), которые как самостоятельные не используются ни одним крупным предприятием.

Основным принципом построения линейной структуры является вертикальная иерархия (соподчиненность звеньев снизу доверху). Вышестоящий орган управления не имеет права отдавать распоряжения исполнителям, минуя их непосредственного руководителя. Серьезным недостатком такой структуры является отсутствие в ней функционального разделения управленческого труда, что приводит к перегрузке линейных руководителей и снижению в целом профессионализма в управлении.

Основу функциональной структуры составляют подразделения, каждое из которых имеет свою четко определенную конкретную задачу и обязанности, т.е. создается аппарат специалистов, что ведет к повышению качества управления. Следует иметь в виду, что выполнение указаний функционального органа в пределах его компетенции обязательно для подразделений. Главным недостатком функциональной структуры является нарушение принципа единоначалия, что ведет к несогласованности указаний "сверху", снижению ответственности исполнителей (у каждого из них по несколько руководителей).

Вкомбинированной структуре решения функциональных подразделений либо проводятся через линейных руководителей (линейно-штабная структура), либо в пределах специальных полномочий доводятся до исполнителей (линейно-функциональная структура) (рис. 17).

Влинейно-штабной структуре штабные службы не могут принимать решения, а лишь помогают линейным руководителям.

Самой распространенной структурой иерархического типа является

линейно-функциональная структура. Здесь осуществляется полное раз-

деление управленческого труда, когда линейные звенья призваны распоряжаться и командовать, а функциональные – информировать, координировать, контролировать. Основными недостатками таких структур являются:

- приоритет интересов функциональных подразделений перед интересами компании в целом;

- отсутствие взаимодействия между подразделениями на горизонтальном уровне;

- перегруженность руководства вопросами согласования деятельности функциональных подразделений и как следствие невозможность решать стратегические задачи;

- неадекватное реагирование на требования внешней среды. Структура не гибкая.

87

С учетом названных недостатков линейно-функциональные структуры могут довольно успешно использоваться в компаниях с массовым или крупносерийным производством, действующих в стабильных внешних условиях.

Наиболее совершенной разновидностью иерархических структур являются дивизиональные структуры, которые впервые появились в конце 20-х гг. на предприятиях "Дженерал Моторс", а наибольшее распространение получили 60-70 гг. ХХ в. Эти структуры основаны на выделении крупных автономных производственно-хозяйственных подразделений (отделений, дивизионов) с предоставлением им оперативно-производственной самостоятельности и с перенесением на уровень подразделений ответственности за получение прибыли. У высшего руководства остается обычно не более 4-6 централизованных функциональных подразделения, занимающихся решением стратегических задач.

В зависимости от принципа, положенного в выделение дивизионов, существуют три классических типа дивизиональных структур:

- дивизионально-продуктовая (рис. 18), которая чаще используется крупными диверсифицированными корпорациями, выпускающими широ-

(например, в структуре крупного коммерческого банка могут выделяться следующие группы потребителей: индивидуальные клиенты; компании; другие банки; международные финансовые организации, и для их обслуживания создаются специализированные отделения);

- дивизионально-региональная структура обычно используется, если деятельность компании распространена на несколько регионов, в которых требуется использование различной стратегии.

Основным преимуществом всех дивизиональных структур является то, что крупная компания может уделять конкретному продукту (потребителю, региону) столько же внимания, сколько уделяет небольшая организация, отсюда - быстрая адаптация этих структур к изменениям внешней среды.

С развитием компаний, выходом их на международные рынки национальные корпорации преобразуются в транснациональные, а дивизиональные структуры преобразуются в глобальные. При этом развитие идет по иерархии управления, то есть увеличивается число иерархических уровней в структуре.

Современной разновидностью дивизиональных структур являются организационные структуры на базе стратегических единиц бизнеса, которые применяются в компаниях с большим числом самостоятельных отделений близкого профиля. Впервые такие структуры были использованы в "Дженерал Электрик" во второй половине 70-х гг. ХХ в.

89

Президент

компании

Рис. 18. Дивизионально-продуктовая структура

90

Матричная структура образуется путем наложения проектной структуры на линейно-функциональную (рис. 19). Здесь члены проект-

ной группы подчиняются не только руководителю проекта, но и руководителям тех функциональных подразделений, в которых они работают постоянно. Трудовые ресурсы могут гибко перераспределяться в зависимости от потребностей каждого проекта. Масштабы использования матричных структур или их отдельных элементов довольно значительны. Обычно матричные структуры охватывают лишь какую-то часть компании. Например, крупная компания в целом построена по дивизиональному принципу, в части отделений используются матричные структуры, а в другой части - линейно-функциональные.

При добавлении к двухмерной матричной структуре дополнительных переменных (территория, рынок, потребитель), получаем так называемую многомерную компанию – "предприятие в предприятии". Ее основу составляют автономные рабочие группы, каждая из которых может быть организована как самостоятельное предприятие. Отношения членов автономной группы с высшим руководством и другими подразделениями такое же, как с посторонними клиентами. Так, в компании Volvo работают так называемые бригады "тележечной" сборки – группы высококвалифицированных специалистов широкого профиля. Они полностью обеспечивают свою деятельность: от получения индивидуального заказа от конкретного клиента на сборку автомобиля, обеспечения себя необходимыми ресурса-