Материал: 4865

101

Герцберг, изучая вопрос удовлетворения от работы, не соглашается с общепринятым утверждением о том, что существует непрерывный и бесконечный процесс перехода от неудовлетворённости к удовлетворению. Он утверждает, что существуют две отдельные шкалы и две разные группы факторов, которые определяют, какие чувства испытывает человек к работе.

Одна группа факторов определяет то, насколько человек неудовлетворён. Изменяя эти факторы, можно изменить положение состояния человека в шкале, которая идёт от неудовлетворённости к нейтральному состоянию. Но никакие улучшения этих факторов не могут переместить состояние человека к другой шкале, которая идёт от нейтрального состояния к удовлетворению. Это уже совершенно другая шкала и там действуют совсем иные факторы.

Факторы, которые определяют неудовлетворённость, называются «факторы неудовлетворённости», иногда «гигиенические факторы» или «факторы поддержки». Согласно Герцбергу, «гигиенические факторы» играют несущественную роль в мотивации людей. Чтобы мотивировать человека, необходимо присутствие второй группы факторов – «факторов мотивации». Эти факторы определяют степень удовлетворения людей или, если Вам больше нравится, положение состояния человека (по шкале), переходящего от нейтрального состояния к удовлетворению. Именно эти факторы, согласно Герцбергу, представляют важность для мотивации.

На рис. 23 наглядно представлена теория Герцберга относительно того, как действуют две группы факторов.

Рис. 24 иллюстрирует факторы, которые, как обнаружил Герцберг при изучении работы инженеров и бухгалтеров, имеют сильное влияние на отношение к работе. Представлено и их разделение на гигиенические факторы и факторы мотивации.

102

Возможно, Вас удивит разная толщина линий на диаграмме. Толстые линии показывают, что изменение степени удовлетворения от работы тянулось долго. А тонкие линии представляют собой кратковременные изменения. Скажем, там, где ответственность сочетается с уменьшенным удовлетворением от работы, эффект непродолжителен, когда же ответственность сочетается с повышенным удовлетворением от работы, эффект длится гораздо дольше.

Рис. 23. Области, в которых действуют гигиенические факторы и факторы мотивации

Познакомившись с содержательными теориями мотивации, обдумав возможность их практического применения, Вы можете прийти к выводу, что эти теории «работают» не всегда. Ваш вывод только подтверждает «ситуационный» характер мотивации, о котором мы говорили в начале темы. Действительно, мотивацию надо воспринимать как вероятностный процесс. То, что мотивирует одного человека в конкретной ситуации, может не оказать на него никакого воздействия в другой либо на другого человека в аналогичной ситуации. Таким образом, для объяснения механизма мотивации необходимо понимание многочисленных поведенческих аспектов, на которых и акцентируют внимание процессуальные теории мотивации. Эти теории не оспаривают значимость влияния на мотивацию потребностей человека, но считают, что поведение человека определяется не только ими, а связанными с ней ожиданиями. Известны три основные процессуальные теории мотивации.

8.3. Процессуальные теории мотивации

Теория ожидания Виктора Врума утверждает, что мотивация усилится, если человек будет верить в то, что будут выдержаны следующие условия: 1 – его усилия (затраты труда) с большой вероятностью приведут к более высоким результатам; 2 – полученные результаты с большой вероятностью будут вознаграждены;

103

3 – вознаграждение будет иметь ценность для человека. Модель мотивации по В. Вруму представлена на рис. 25.

Мотивация может снизиться либо исчезнуть, если не выдерживается хотя бы одно из условий. Исходя из этого руководители должны:

-привести в соответствие предлагаемое вознаграждение с потребностями сотрудников;

-сформировать высокий, но достижимый уровень результатов для сотрудников и внушить им, что добиться этих результатов им под силу;

-установить твёрдое соотношение между полученными результатами и вознаграждением.

Экспериментальные исследования обычно подтверждают правильность теории ожидания.

Другое объяснение того, как люди распределяют и направляют свои усилия на достижение, цели даёт теория справедливости (или равенства) Стейси Адамса. Согласно этой теории люди всегда оценивают (сравнивают) полученное вознаграждение с вознаграждением, полученным другими работниками, работающими в аналогичном системном окружении, предварительно субъективно определив отношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям. Если сравнение показывает дисбаланс и несправедливость, то у человека возникает психологическое напряжение, дискомфорт. Работник для восстановления психологического комфорта выбирает один (или несколько) из следующих типов поведения:

1. Снижение интенсивности и качества труда.

2. Попытка увеличить вознаграждение в форме требований повышения зарплаты, продвижения по службе, улучшения условий труда (либо компенсирует «недоплату» за счёт воровства на рабочем месте и других противозаконных действий).

3. Переоценка своих возможностей, в результате чего у человека снижается уверенность в себе.

4. Попытка повлиять на организацию и сравниваемых лиц либо с целью заставить этих работников увеличить затраты труда, либо снизить их вознаграждение.

5. Изменение объекта сравнения, решив, что эти люди либо находятся в особых условиях, имеют особые личные связи, либо обладают особыми личными качествами и способностями. Человек решает не равняться на них, выбирая более подходящий объект сравнения.

6. Попытка перейти в другое подразделение либо вообще покинуть организацию.

Рис. 24. Сравнение факторов удовлетворения и неудовлетворённости

Исходя из теории справедливости, для эффективной мотивации необходимо:

-учитывать, что сравнение субъективно;

-обеспечить широкую доступность информации действующей в организации системе вознаграждения (кто, за что, сколько получил).

Основной вклад в понимание мотивации дала комплексная процессуальная теория, включающая элементы теорий ожидания и справедливости, получившая название модель Портера-Лоулера (автор Лайман Портер и Эдвард Лоулер). Данная модель представлена на рис. 26.

Наиболее важный вывод Портера и Лоулера, прямо противоположный мнению большинства менеджеров, состоит в том, что чувство хорошо выполненной работы (результативность) ведёт к неудовлетворению, а не удовлетворению, ведёт к достижению более высоких результатов в труде. Эта модель показывает также, насколько важно объединить также понятия

105

усилия, способности, результатов, вознаграждения, удовлетворения и восприятия в рамках единой системы.

Рис. 25. Модель мотивации В. Врума

8.4. Методы мотивации

На сегодняшний день известны четыре основных метода мотивации: 1 – экономический;

2– целевой;

3– проектирование и перепроектирование работ, обогащение содержания труда;

4– соучастие (партисипативный) или привлечение работников к управлению.

Экономический метод. Разновидности экономического метода стимулирования труда приведены в таблице 8.4.1.

При использовании денежного вознаграждения для мотивации персонала необходимо соблюдение ряда принципов:

1.Коммуникация, сотрудничество и согласие между работниками и администрацией относительно общих принципов системы.

2.Опора на обоснованную систему оценки работ.

3.Хорошо продуманные, обоснованные и приемлемые критерии измерения и оценки.

4.«Разумные» нормативы.

5.Поощрение чётко увязано с результативностью.

6.Измерение и вознаграждение всех работ и обязанностей.

7.Простота.

8.Упор на качество.

9.Увязка вознаграждений и результативности во времени.

10.Создание в большей степени атмосферы сотрудничества, нежели конкуренции.

11.Вознаграждение за стимулирование, а не приемлемые уровни результативности.

12.Действенная и экономичная стратегия вовлечения работников в выявление идей в области повышения производительности.

13.Контроль за нормативами.