Материал: 5418

101

-социальные – высокий образовательный и культурный уровень преобладающего числа рабочих, их повышенные запросы к содержанию и условиям труда.

Управление системой профессионально-квалификационного продвижения рабочих (СПК ПР) осуществляется на планомерной основе.

Для составления планов используется информация, содержание которой представлено на рис. 21.

Типовое решение профессионально-квалификационного продвижения рабочего-фрезеровщика (фрагмент) приведено в табл. 5.2.1.

План индивидуального профессионального продвижения рабочего составляется на основе:

-личных запросов рабочего, осуществляемых на основе собеседования или анкетирования;

-общеобразовательного уровня и профессиональной подготовки;

-медицинского заключения о состоянии здоровья;

-рекомендации о профпригодности;

-типовых схем профессионально-квалификационного продвижения рабочих;

Таблица 5.2.1

Типовое решение ПКПР фрезеровщика Форма начальной подготовки ТУ (техническое училище)

102

Окончание таблицы 5.2.1

Перемещения в соответствии с полученной подготовкой оформляются путем внесения изменений в личную карточку рабочего. Перемещения сопровождаются разнообразными формами материального и морального стимулирования: повышение разряда, оплата за профмастерство, совмещение профессий и т.п.

5. 3. Кадровый резерв, его назначение и формирование

Резерв на выдвижение – группа работников, отобранных для выдвижения на вышестоящую должность по результатам оценки их знаний, профессиональных умений и навыков, деловых и личностных качеств, способностей к руководящей деятельности.

Задачи формирования резерва:

1)своевременное и качественное замещение вакантных должностей;

2)выявление сотрудников, обладающих потенциалом для продвижения;

3)своевременное подготовка сотрудников к занятию вакантной должности (к продвижению);

4)создание преемственности и условий для устойчивости управления организацией и ее подразделениями;

5)удовлетворение потребностей работников в профессиональном и должностном росте.

Выполнение этих задач возможно при условии соблюдения ряда принципов: плановости, научности, объективности оценки деловых и личностных качеств, их соответствие требованиям должности, обязательность повышения квалификации, конкурсности.

Работа с резервом включает в себя два взаимосвязанных этапа (рис. 22):

103

Работа с резервом

Формирование резерва Подготовка резерва Назначение на вакантную должность

Рис. 22. Работа с резервом

-формирование резерва;

-подготовка резерва.

При формировании резерва необходимо учитывать его структуру, то есть определить ключевые должности, на которые должен быть сформирован резерв. Эти действия можно определить как первый шаг.

Работе по формированию резерва должна предшествовать оценка кадровой ситуации и тенденций ее изменения. При этом необходимо установить:

-изменение структуры аппарата управления;

-потребность в кадрах управления на ближайшую перспективу;

-выбытие работников по различным причинам: выход на пенсию, не соответствия занимаемой должности, увольнения по собственному желанию, в результате изменения структуры управления, перемещения на другие должности и т.п.

Их определение должно основываться на текущей и перспективной схеме управления предприятием.

Так, на промышленном предприятии можно выделить структуру резерва относительно уровней управления:

-низший уровень – резерв на должности мастера, начальников участков, смен, бюро;

104

-средний уровень – резерв на должности начальников цехов, отделов, их заместителей;

-высший уровень – резерв на должности главных специалистов, заместителей директора, генерального директора предприятия.

Число и конкретный состав должностей зависит от размера и специфики организации. В крупных международных компаниях их число колеблется между 30 и 150 – 200.

Вторым шагом в формировании резерва является вопрос определения количественного состава резерва. Рекомендуется вводить в состав резерва на каждую должность не менее 2-х человек, что позволяет обеспечить принцип конкурсности и замещение вакантной должности более подготовленным резервистом.

Третьим шагом в формировании резерва, без которого невозможно производить отбор, оценку кандидатов на зачисление в резерв, их подготовку, является разработка перечня критериев по каждой ключевой должности или так называемых «портретов идеальных сотрудников». Под ним понимается характеристика эффективного руководителя, специалиста, включающая требования к образованию, опыту работы, деловым и личностным качествам, возрасту, состоянию здоровья. Перечень критериев определяется самой организацией и, как показывает практика, он может значительно варьироваться.

Четвертый шаг – это отбор кандидатов в резерв. Его целью является определение степени соответствия кандидата тем критериям, которые определены «портретом идеального сотрудника» по данной должности.

Он осуществляется высшим руководством совместно с отделом кадров или специально созданной комиссией, решения которой впоследствии утверждаются руководством организации.

Для отбора кандидатов могут быть использованы следующие источники информации:

-результаты изучения личного дела кандидата;

-итоги деятельности руководимых ими участников или подразделений;

-итоги аттестации;

-отзывы непосредственных руководителей, подчиненных, коллег;

-результаты собеседований с кандидатом в резерв;

-результаты психологического тестирования, проводимого специалистами;

-результаты экспертных оценок деловых и личностных качеств, определенных «портретом идеального сотрудника».

На основе изучения всей информации составляется список кандидатов

врезерв на выдвижение, который является конфиденциальным и доступным только для руководителя организации и начальника отдела по управлению персоналом. Сотрудники, зачисленные в резерв, информируются об

105

этом, что должно стимулировать их к достижению лучших результатов. На некоторых предприятиях эта информация держится в секрете.

Вторым этапом работы с резервом является его обучение.

Для каждого работника, зачисленного в резерв, составляются индивидуальные планы подготовки. В их основе лежит сопоставление характеристики каждого резервиста с «портретом идеального сотрудника». В результате такого сопоставления определяются области индивидуального развития, те конкретные мероприятия, которые способствуют преодолению разрыва между фактической и желаемой профессиональной подготовкой.

План индивидуальной подготовки

Основными формами подготовки кадрового резерва являются:

-обучение на факультетах повышения квалификации, курсах, школах резерва, действующих на предприятии;

-стажировки на руководящих должностях и временное исполнение обязанностей руководителей подразделений на период их отсутствия;

-командировки на другие предприятия с целью ознакомления с передовыми методами и опытом работы;

-участие в тематических семинарах и дискуссиях;

-предоставление права принимать решение по отдельным вопросам на уровне того руководителя, на должность которого готовится резервист;

-обеспечение возможности участия работника, находящегося в резерве, в разработке плана работы соответствующего структурного подразделения;

-самоподготовка.

На крупных предприятиях для подготовки резерва могут создаваться школы резерва: школы специалистов, руководителей низшего, среднего звена.

Состав резерва пересматривается в конце года. При этом некоторые сотрудники по результатам неудовлетворительной оценки плана индивидуального развития могут быть исключены из состава резерва.

При освобождении должности производится обсуждение возможных преемников и назначение на должность. Здесь наиболее сложной проблемой является период адаптации сотрудников в новой должности. В практи-