Дипломная (вкр): Анализ и оптимизация затрат на качество на основе процессного подхода

8. Чертится кумулятивная кривая. На вертикальных осях, которые соответствуют правым концам каждого из интервалов на горизонтальной оси, наносят точки накопленных сумм и соединяют отрезками прямых.

9.      На диаграмму наносятся все надписи и обозначения (рисунок 7).

При помощи диаграммы Парето появляется возможность разгруппировать на: значительные (немногочисленные существенно важные) и незначительные (многочисленные несущественные).

Как известно, человек не в состоянии сравнивать одновременно большое множество чисел. Поэтому трудно анализировать массивы данных пока они не будут представлены в какой-нибудь понятной и наглядной форме.

На диаграмме отражается относительное влияние причин на общую проблему в убывающем порядке.

Рисунок 7 - Диаграмма Парето [35]

Диаграмма Парето позволяет графически увидеть проблемные места на предприятии при производстве продукции. При помощи данного инструмента управления качеством можно точно определить важные немногочисленные причины, оказывающие наибольшее влияние на качество процессов, продукции и работ (услуг) и отсеять многочисленные неважные причины, оказывающие наименьшее влияние на качество при должном уровне контроля. Диаграмма Парето является одним из основных инструментов управления качеством, среди большого многообразия других видов инструментов, которые в свою очередь, также часто применяются организациями различных отраслей производства.

Как отмечалось выше, кроме основных инструментов существуют и новые инструменты анализа, контроля, управления и проектирования качества. Они основываются на количественных показателях, что соответствует принципу менеджмента качества: "Принятие решений, основанных на фактах", но, к сожалению, не всегда есть возможность оценить количественным способом некоторые показатель, поэтому принятие решений должно основываться на знании операционного анализа, теории оптимизации, закономерностях поведения людей и статистике.

В связи с этим, ученые разработали новый набор инструментов, которые позволяют облегчить решение проблем при управлении качеством и анализе различного рода факторов, представленных не в числовой, а в какой-либо другой форме. Такой формой может информация, представленная в виде устных (словесных) описаний, которую иногда называют вербальной информацией.

К новым инструментам относятся:

-  древовидная диаграмма;

-       "мозговая атака";

-       поточная диаграмма процесса;

-       диаграмма сродства;

-       матрица приоритетов;

-       диаграмма связей;

-       стрелочная диаграмма;

-       диаграмма процесса осуществления программы и др.

Рассмотрим более подробно один из новых инструментов управления качеством.

Древовидная диаграмма, или как ее иначе называют систематическая диаграмма, - это инструмент, позволяющий обеспечить решение имеющейся проблемы, удовлетворение потребностей потребителей, центральной идеи, представленных на различных уровнях. Она стоиться в виде многоуровневой (многоступенчатой) древовидной структуры, ее элементами являются средства и способы решения проблем. Принцип построения данной диаграммы представлен на рисунке 8.

Для лучшего результата, древовидную диаграмму разрабатывает группа людей, таким образом являясь наиболее продуктивной.

Рисунок 8 - Древовидная диаграмма, принцип ее построения [39]

Этапы построения древовидной диаграммы:

-  необходимо просто и точно объяснить изучаемую проблему всем членам команды;

-       определяются основные причины рассматриваемой проблемы. необходимо задействовать инструмент "мозгового штурма";

-       строится древовидная диаграмма, наименование проблемы располагается в рамке с левой стороны и изображаются ответвления основных причин в поперечном сечении слева направо;

-       для каждой основной причины определяются соответствующие элементы и подэлементы;

-       анализируется диаграмма, чтобы убедиться в отсутствии последовательности этапов или пробелов в логике.

Данная диаграмма может использоваться в следующих случаях, например:

-  когда краткосрочные цели необходимо достигнуть раньше результатов всей работы (на этапах проектирования и планирования продукции);

-       если неясно сформулированы предпочтения потребителей по отношению к продукции, преобразуют в предполагаемые и установленные предпочтения потребителя, а затем в технические условия к данной продукции;

-       необходимо проанализировать все возможные причины, связанные с рассматриваемой проблемой.

Данный вид инструмента позволяет правильно сформулировать и отобразить схематично проблему и пути ее решения, благодаря действиям всей команды.

Таким образом, каждый из инструментов и методов помогает достичь поставленных целей, проанализировать деятельность компании, выявить слабые места, усовершенствовать процессы, оптимизировать затраты на качество и минимизировать себестоимость продукции.

2. Исследование системы управления качеством в ООО "ЛУКОЙЛ-Югнефтепродукт"

.1 Характеристика и организационная структура компании

ноября 1991 года вышло Постановление Правительства РСФСР №18 о создании нефтяного концерна "ЛангепасУрайКогалымнефть", который впоследствии был преобразован в Открытое акционерное общество "Нефтяная компания "ЛУКОЙЛ". Название "ЛУКОЙЛ" образовано из начальных букв названий городов Лангепас, Урай и Когалым, в которых расположены основные нефтедобывающие предприятия, вошедшие в состав компании. Сокращенное фирменное наименование Компании - ОАО "ЛУКОЙЛ". Полное фирменное наименование на английском языке - Open Joint Stock Соmpany "Oil company "LUKOIL".

ЛУКОЙЛ - одна из крупнейших международных вертикально интегрированных нефтегазовых компаний. Основными видами деятельности Компании являются разведка и добыча нефти и газа, производство нефтепродуктов и нефтехимической продукции, а также сбыт произведенной продукции. Основная часть деятельности Компании в секторе разведки и добычи осуществляется на территории Российской Федерации, основной ресурсной базой является Западная Сибирь. ЛУКОЙЛ владеет современными нефтеперерабатывающими, газоперерабатывающими и нефтехимическими заводами, расположенными в России, Восточной и Западной Европе, а также странах ближнего зарубежья. Продукция Компании реализуется в России, Восточной и Западной Европе, странах ближнего зарубежья и США.

ОАО "ЛУКОЙЛ" - одна из компаний, обеспечивающая 2,1% мировой добычи нефти. Она занимает первое место по размеру доказанных запасов нефти и третье место по объему добычи нефти среди крупнейших мировых частных нефтегазовых компаний, 16,3% общероссийской добычи нефти и 16,7% общероссийской переработки нефти, а также крупнейшая российская нефтяная бизнес-группа с выручкой в 2012 году более 139 млрд. долл. и чистой прибылью более 11 млрд. долл. [51]

Бизнес-сегмент "Геологоразведка и добыча".

ЛУКОЙЛ реализует проекты по разведке и добыче нефти и газа в 13 странах мира. Доказанные запасы углеводородов группы "ЛУКОЙЛ" по состоянию на конец 2012 года составляют 17,3 млрд. барр. н. э. На Россию приходится 90,6% доказанных запасов Компании и 89,8% добычи товарных углеводородов. За рубежом Компания участвует в проектах по добыче нефти и газа в пяти странах мира.

Основная часть деятельности Компании осуществляется на территории четырех федеральных округов РФ - Северо-Западного, Приволжского, Уральского и Южного. Основной ресурсной базой и основным регионом нефтедобычи Компании остается Западная Сибирь, на которую приходится 44% доказанных запасов и 49% добычи углеводородов. На международные проекты приходится 9,4% доказанных запасов Компании и 10,2% добычи товарных углеводородов.

Бизнес-сегмент "Переработка и сбыт".

Переработка и сбыт являются вторым важным бизнес-сегментом группы "ЛУКОЙЛ". Развитие этого сегмента позволяет Компании снизить зависимость от высокой ценовой волатильности на рынке нефти и улучшить свои конкурентные позиции в основных регионах деятельности путем выпуска и реализации высококачественной продукции с высокой добавленной стоимостью.

В России Компании принадлежат четыре нефтеперерабатывающих завода и два мини-НПЗ, а также четыре газоперерабатывающих завода. Кроме того, в состав российских активов группы "ЛУКОЙЛ" входят 2 нефтехимических предприятия. Суммарная мощность российских нефтеперерабатывающих заводов группы "ЛУКОЙЛ" по состоянию на конец 2012 года составляет: 45,7 млн. т/год (335 млн. барр./год). Сегодня ЛУКОЙЛ выпускает широкий ассортимент высококачественных нефтепродуктов, продукции газопереработки и нефтехимии и реализует свою продукцию оптом и в розницу более чем в 30 странах мира. С июля 2012 года все российские НПЗ группы "ЛУКОЙЛ" перешли на выпуск автобензинов в соответствии со спецификацией Евро-5 в полном объеме, что обеспечило экономию на дифференциации акцизов в 2012 году.

Бензин стандарта Евро-5 обеспечивает так называемый "чистый выхлоп", то есть сводит к минимуму содержание в выхлопных газах оксидов серы и продуктов неполного сгорания ароматических углеводородов, в том числе наиболее канцерогенного и мутагенного вещества - бензопирена.

Особенностью развития организационной среды НК "ЛУКОЙЛ" является, в том числе, включение в ее инфраструктуру новых институциональных элементов на правах дочерних компаний. К таким элементам относятся: акционерные банки, инвестиционно-финансовые компании, клиринговые центры (АБ "Инвестиционно-банковская группа "НИКОЙЛ", КБ "Петрокоммерц", Расчетная электронная палата "ЛУКОЙЛ-РЭП", ООО "ЛУКОЙЛ-Резерв-Инвест"), торговые дома (ТД "ЛУКОЙЛ", ТД "Масла и смазки") и др.

Одним из важнейших направлений организационной эволюции НК "ЛУКОЙЛ" является переход от функционального принципа образования отдельных подразделений (геологоразведка, добыча, сбыт и т.д.) к дивизиональному, в основу которого положен географический принцип (рисунок 9).

Потребность в применении компанией дивизиональной структуры возникла в связи с резким увеличением размеров предприятия, диверсификацией их деятельности, усложнением технологических процессов. Ключевыми фигурами в управлении организациями с данной структурой становятся не руководители функциональных подразделений, а менеджеры, возглавляющие производственные подразделения.

Рисунок 9 - Дивизионально-региональная структура НК "ЛУКОЙЛ" [51]

Структуризация организации по отделениям производится, как правило, по одному из критериев: по выпускаемой продукции (продуктовая специализация), по ориентации на потребителя, по обслуживаемым регионам. Руководители вторичных функциональных служб отчитываются перед управляющим производственного подразделения. Помощники руководителя производственного отделения контролируют деятельность функциональных служб по всем заводам отделения, координируя их деятельность по горизонтали.

Преимущества:

-  использование дивизиональных структур позволяет компании уделять конкретному продукту, потребителю или географическому региону столько же внимания, сколько уделяет небольшая специализированная компания, в результате чего возможно быстрее реагировать на изменения, происходящие во внешней среде, адаптироваться к изменяющимся условиям;

-       этот вид структуры управления ориентирует на достижение конечных результатов деятельности компании (производство конкретных видов продукции, удовлетворение потребностей определенного потребителя, насыщение товарами конкретного регионального рынка); уменьшение сложности управления, с которой сталкиваются управляющие высшего звена;

-       отделение оперативного управления от стратегического, в результате чего высшее руководство компании концентрируется на стратегическом планировании и управлении;

-       перенесение ответственности за прибыль на уровень дивизионов, децентрализацию принятия оперативных управленческих решений, такая структура помогает приблизить руководство к проблемам рынка;

-       улучшение коммуникаций;

-       развитие широты мышления, гибкости восприятия и предприимчивости руководителей отделений (дивизионов).

Недостатки:

-  дивизиональные структуры управления привели к росту иерархичности, т.е. вертикали управления. Они потребовали формирования промежуточных уровней менеджмента для координации работы отделений, группы и т.д.;

-       противопоставление целей отделений общим целям развития компании, несовпадение интересов "верхов" и "низов" в многоуровневой иерархии;

-       возможность возникновения конфликтов между отделениями, в частности, в случае дефицита централизованно распределяемых ключевых ресурсов; невысокая координация деятельности отделений (дивизионов), штабные службы разобщены, горизонтальные связи ослаблены;

-       неэффективное использование ресурсов, невозможность их использовать в полной мере в связи с закреплением ресурсов за конкретным подразделением;

-       увеличение затрат на содержание управленческого аппарата вследствие дублирования одних и тех же функций в подразделениях и соответствующего увеличения численности персонала;

-       затруднение осуществления контроля сверху вниз; многоуровневая иерархия и в рамках самих отделений (дивизионов), действие в них всех недостатков линейно-функциональных структур;

-       возможное ограничение профессионального развития специалистов подразделений, поскольку их коллективы не столь велики, как в случае применения линейно-функциональных структур на уровне компаний.

Следует отметить, что наиболее эффективно использование дивизиональных структур управления при следующих условиях:

-  в компаниях крупных размеров, при расширении производственно-хозяйственных операций;

-       в компаниях с широкой номенклатурой выпускаемой продукции;

-       в компаниях с сильно диверсифицированным производством;

-       в которых производство слабо подвержено колебаниям рыночной конъюнктуры и мало зависит от технологических нововведений;

-       при интенсивном проникновении компаний на зарубежные рынки, т.е. в компаниях, осуществляющих свою деятельность в широких международных масштабах, одновременно на нескольких рынках в странах с различными социально-экономическими системами и законодательством.

Дивизиональная структура в НК "ЛУКОЙЛ" имеет ряд достоинств. Во-первых, образование автономных подразделений по продуктово - географическому принципу, руководители которых самостоятельно решают все проблемы по региону своего влияния, дает возможность управленческому персоналу центрального аппарата НК "ЛУКОЙЛ" сконцентрировать усилия на разработке стратегии развития компании в целом, то есть на определении сфер ее деятельности, долгосрочных целей ее развития, путей и методов их достижения. Во-вторых, переход к дивизиональной организационной структуре позволяет повысить эффективность распределения инвестиционных ресурсов между подразделениями компании, обеспечивая в перспективе сбалансированность объемов добычи, переработки нефти, и сбыта нефтепродуктов. В-третьих, дивизиональная структура позволяет создать более гибкую систему мотивации труда управленческого аппарата среднего уровня, увязывая ее с результатами деятельности продуктовых подразделений.

В настоящее время переход на дивизиональную структуру управления происходит в первую очередь в сфере нефтепродуктообеспечения (НПО). В июне 2001 года руководство НК "ЛУКОЙЛ" приняло решение провести реструктуризацию дочерних предприятий НПО с образованием 12 территориальных предприятий:

-  "ЛУКОЙЛ-Северо-Западнефтепродукт" (Мурманская область г. Санкт-Петербург, Ленинградская, Псковская и Новгородская области, Республика Карелия);

-       "ЛУКОЙЛ-Калининграднефтепродукт" (Калининградская область);