Дипломная работа: Анализ и совершенствование системы организационных коммуникаций на предприятии (на примере ООО "Комус Р2")

Скачать

Заказать новую работу

Внимание! Если размещение файла нарушает Ваши авторские права, то обязательно сообщите нам
50
некоторые работники отказываются выполнять совместные работы друг с
другом, мотивируя свой отказ психологической несовместимостью;
-работники игнорируют внерабочую жизнь компании и корпоративные
мероприятия; имеет место распространение сплетен и слухов; в коллективе
возникают конфликтные ситуации и ссоры;
- образовавшиеся в компании группировки открыто противостоят друг другу.
Самыми распространенными причинами являются:
- пограничное соприкосновение и прямое пересечение зон
ответственности структурных подразделений;
- отсутствие у работников желания совместного сотрудничества.
Вертикальная коммуникация, когда установки и задачи поступают
сверху вниз, зачастую игнорирует запросы исполнителей, что неизбежно
приводит к конфликтным ситуациям. В горизонтальной коммуникации
ситуация несколько иная. Там инцидент может возникнуть ввиду слабо
регулируемых потоков информации, когда плохо регламентируется
поступление задач от разных сотрудников.
Решить подобные задачи помогают грамотно спланированные планы и
графики приоритета выполняемых задач. Некачественно отработанные
регламентирующие документы могут стать серьезной причиной
возникновения конфликтов во внутренних коммуникациях персонала. Все
установки, которые были узаконены соответствующей документацией, будут
работать вхолостую, если ее параграфы оторваны от реальной жизни, и
противоречить культуре внутренних коммуникаций в компании.
К примеру, в нашем холдинге считается нарушением культуры
внутренних коммуникаций, если смежные отделы, находящиеся на одном
уровне инфраструктуры, не отвечают на запросы друг друга. Подобный
конфликт при этом урегулируется не высшим руководящим звеном, а там же
– на горизонтальном уровне внутренних коммуникаций. В системе координат
горизонтальной коммуникации руководитель не принимает мер
51
дисциплинарного воздействия в отношении сотрудника, который отвечает за
качество внутренних связей персонала.
Мерой оценки такого работника (менеджера) является коэффициент его
востребованности со стороны коллег, персоналом служб и отделов. Это
позволяет искоренить нежелательное явление в компании, когда специалисты
начинают конкурировать между собой за одобрение их действий сверху.
Здесь работает иной механизм стимулирования деловой активности.
Если менеджер нарушает функционирование каналов внутренней
коммуникации, к нему перестают обращаться, и он выпадает как из системы
внутренних корпоративных связей, так и из бизнеса вообще.
Разделить внутрикорпоративные коммуникации можно на 2 основные
области:
- Информационное поле (различные каналы передачи информации для
сотрудников, обеспечивая их причастность к общей деятельности и жизни
компании).
- Технологическое взаимодействие – в рамках бизнес-процессов и проектов.
l&g t;
Внутрикорпоративные коммуникации: технологическое взаимодействие
Чтобы достичь прозрачного информационного взаимодействия требуется
разработка регламентов, в которых будут прописаны все бизнес-процессы и
проекты, особенности взаимодействия между сотрудниками подразделений в
рамках данных процессов. Чтобы регламенты оказались полезными и
соблюдались, их нужно составлять с привлечением самих сотрудников,
которые принимают непосредственное участие в соответствующем проекте.
Возлагаться ответственность за создание таких регламентов должна, прежде
всего, на глав соответствующих проектов и подразделений. Рассмотрим
подробный алгоритм такого процесса.
Шаг 1. Генеральный Директор вместе с топ-менеджерами составляет
стратегию, общую функциональную модель и систему целей деятельности
организации. Далее разбивается составленная модель на отдельные функции,
52
с определением отдельных целей, функций, функциональных задач и
ответственности глав департаментов и отдельны ключевых работников.
Следовательно, ответственность за каждый проект и функцию привязывается
к определенному сотруднику.
Шаг 2. Исходя из закрепленных за проектом либо подразделением задач,
руководителем составляется первый вариант регламента.
Документ по каждому проекту (цели) должен включать ряд позиций:
соисполнители; планируемый результат; сроки реализации; график
мероприятий (с указанием ответственных, сроков, необходимых ресурсов для
достижения целей). В регламенте по каждой функции прописываются:
потребители – кому важно исполнение данной функции; предполагаемый
результат; роли участников процесса – организационное взаимодействие;
информационное взаимодействие внутри подразделения – кто передает
информацию, кому, в какие сроки, какой вид данных, в каком формате и пр.
Шаг 3. Ознакомление с вариантом регламента всех сотрудников
подразделения, с предложением индивидуальных корректив, принимающихся
либо отвергающихся по результатам обсуждения. Данный этап требуется,
чтобы заинтересовать сотрудников формировать внутренний корпоративный
pr, и для более детального описания функций.
Шаг 4. Составленные регламенты обсуждаются и согласовываются в рамках
совещания глав подразделений – на проводимом командном совещании.
Утверждается итоговый документ после согласования гендиректором
компании. Благодаря такому подходу удается:
- Предельно точно определить стадии выполнения заданных функций и целей.
- Избежать «провалов» либо дублирований функций.
- Исключить проблему формального ознакомления сотрудников с документов
либо игнорирование принципов регламента в работе, внутренний pr нужно
донести всему вовлеченному коллективу. Поскольку все участники процесса
непосредственно задействованы в создании регламента.
53
- Обозначается необходимость выполнения определенной работы, избегая
возможного срыва сроков.
- Быстрое реагирование на выявленные проблемы в реализации функций
(проектов) и во взаимодействии – с оперативным внесением необходимых
изменений в положения регламента.
- Разработка системы информационного взаимодействия, которая будет
прозрачной и понятной для всех сотрудников организации.
Информационное поле, вовлекающее в жизнь организации всех
сотрудников, становится мощным фактором мотивации. К информационному
полю относятся довольно многообразные факторы. Чтобы обеспечить
работающий внутренний корпоративный PR, коммуникации, информационная
политика должна быть обязательной частью корпоративной политики
компании.
Как считает эксперт Марина Серенко, Генеральный Директор компании
«Наш мир», Москва Одно из важнейших направлений — обмен информацией
между консультантами компании. Помимо еженедельных совещаний
(руководителей рабочих групп у Генерального Директора и в рабочих группах
с присутствием Генерального Директора) в нашей компании практикуются
совместные обсуждения рабочих вопросов и общение по электронной почте.
Информация по проектам оформляется в виде отчетов. Отчеты, по крайней
мере та их часть, которая не может нанести урон какому-либо кандидату или
клиенту, становятся базой для аналитических материалов, размещаемых в
средствах массовой информации. Внутрикорпоративные коммуникации
выстраиваются также на уровне сотрудников, отвечающих за отдельные
участки работы в рамках проекта (так называемых ресёчеров). Общение
между такими сотрудниками из разных групп инициируется и реализуется в
форме образовательной программы, темы которой определяются в
зависимости от потребностей самих ресёчеров. В роли преподавателей
выступают внутренние тренеры, консультанты, реже — приглашенные
практики.
54
Глава 2 Комплексный анализ системы организационных
коммуникаций на предприятии на примере ООО «Комус Р2»
2.1 Характеристика деятельности ООО «Комус Р2»
Для более детального рассмотрения коммуникативной компетентности
сотрудников, необходимо дать общую характеристику компании ООО «Комус
Р2».Полное наименование предприятия – Общество с ограниченной
ответственностью «Комус Р2».
Фактический адрес предприятия 170024, обл.Тверская г.Тверь пр-кт .50
лет Октября 3к2.
Юридический адрес фирмы 300007, Тульская область, г.Тула, ул.
Войкова. д.2/5.
Компания Комус – лидер Российского рынка. Компания создана в 1991
году.
Основной целью деятельности общества является получение прибыли.
Основными видами деятельности организации являются коммерческая,
посредническая, торговая, закупочная деятельность офисных товаров.
Организация выступает заказчиком или подрядчиком по договорам с
предприятиями, организациями, гражданами. Компания реализовывает свою
продукцию, услуги по ценам и тарифам, установленным в соответствии с
действующим законодательством, самостоятельно или по соглашению сторон.
Приобретает в установленном порядке необходимые материалы, сырье,
оборудование, машины, другие материальные ценности.
Комус занимает лидирующие позиции на российском рынке
канцелярских и офисных товаров. Компания является официальным
дистрибьютером 110 ведущих производителей 15 стран Америки, Европы и
Азии. Стратегия компании строится на комплексном обслуживании партнеров
по всей территории России и развития в форме единой корпорации.
Источник: https://baza.diplomsite.ru/previewfile/3370

Смотрите также:

Изложение содержания дела, по которому приняты судебные постановления
_1-тема-СтрМетал
_1966(~1
_files_materials_5053_prog.ntr
_Антонян Ю.М., Сексуальные преступления. Чикатило и другие
_РГР № 1 (2)