Дипломная работа: Бухгалтерский учет и анализ оплаты труда в организации на примере ПАО "НЛМК"
Внимание! Если размещение файла нарушает Ваши авторские права, то обязательно сообщите нам
77
наименование должности подписавшего приказ, личная подпись и ее
расшифровка.
Регистрация приказа. Этот приказ регистрируется в специальной
регистрационной форме, например в Журнале регистрации приказов по основной
деятельности.
И в заключении мы знакомим сотрудников с приказом. Сотрудники должны
быть ознакомлены с содержанием приказа под роспись. В ходе проведения такого
ознакомления можно разъяснить персоналу все плюсы и минусы безналичной
формы оплаты труда, рассказать им о банке, с которым мы будем сотрудничать, и
о выбранных картах, а также объяснить, что переход на такую форму оплаты
будет возможен только с согласия на это самих сотрудников.
3.2. Рекомендации по результатам проведенного анализа трудовых
ресурсов и оплаты труда на предприятии
Выполнение проекта по разработке новой системы оплаты труда, которую
предлагают сами сотрудники, состоит из следующих этапов:
- описание трудовых функций по должностям;
- оценка должностей по ряду критериев (квалификационные требования,
сложность выполняемой работы, уровень ответственности, наличие внешних
контактов, инновационность и др.);
- формирование групп должностей и присвоение им соответствующей
категории;
- определение стоимости каждой категории с учетом рыночного уровня
оплаты труда;
- установление соотношения постоянной и премиальной частей, надбавок и
дополнительных выплат по категориям персонала.
Разработка критериев эффективности работы персонала, выполнение
которых является основанием для премиальных выплат.
Составление проекта Положения об оплате труда.
78
Разработка процедуры внедрения новой системы оплаты труда.
Сопровождение на этапе внедрения новой системы оплаты труда.
В качестве одной из таких компаний можно привлечь фирму «Точка
Выбора» — российскую аутсорсинговую компанию, оказывающую с 2004 года
полный спектр кадровых и бухгалтерских услуг для предприятий различных сфер
деятельности и масштабов бизнеса.
Так как вследствие проведённого анализа была выявлена большая текучка
штата сотрудников, то предлагаю нанять на работу грамотного специалиста по
подбору персонала. В его обязанности будут входить такие задачи как: создание
системы оценки личных качеств кандидата с учётом единого стандарта подбора и
определённых особенностей данной вакансии, и создание схемы оценки
профессиональных качеств кандидатов с участием специалистов отрасли.
Часто складываются ситуации, когда принятый на работу сотрудник,
спустя какое-то время говорит «Я представлял свою работу по-другому» или « Не
думала, что придётся заниматься этим». Это свидетельствует о том, что при
приёме на работу была выбрана не правильная стратегия подбора персонала. В
основном текучка кадров происходит именно из-за ошибки на самом начальном
этапе.
А грамотный специалист по подбору персонала будет следить за тем, чтобы
в штат входили те сотрудники, которые достаточно квалифицированы и
заинтересованы в данной работе.
В основу системы оплаты труда работников литейного производства ПАО
«НЛМК» должна быть положена система грейдирования, которая представляет
собой совокупность нормативных актов по дифференциации и регулированию
уровня заработной паты различных групп и категорий работников в зависимости
от квалификации, условий, тяжести работ и ответственности за их выполнение.
Грейдирование (англ. grade – степень, класс) – это процесс оценивания
должностей в компании по ряду критериев, влияющих на размер заработной
платы. Например:
наличие подчиненных и управление ими;
79
степень влияния на финансовый результат;
самостоятельность в принятии производственных решений;
профессиональный опыт;
цена ошибки и др.
Все должности выстроены иерархично – в зависимости от того, какую
ценность они представляют для бизнеса. Каждому грейду соответствует «вилка»
заработной платы и свой социальный пакет.
Система грейдов оценивает все типы рабочих мест, что делает ее
чрезвычайно ценным инструментом в формировании структуры оплаты труда.
Критерием при оценке должностей является уровень влияния позиции должности
на компанию в целом и вид воздействия на конечный результат.
Это - не аналог тарифной системы, хоть и тарифно-разрядная сетка, и
грейды представляют собой иерархическую структуру должностей, где оклады
выстроены по нарастающему принципу. Но имеются и существенные отличия
(Таблица 10).
Таблица 10
Отличия между тарифной системой и грейдами
Тарифные системы
Системы грейдов
1. Построены на основе оценки
профессиональных знаний, навыков и
стажа работы
1. Предусматривает более широкую
линейку критериев, включающую такие
показатели оценки должности, как:
— управление;
— коммуникации;
— ответственность;
— сложность работы;
— самостоятельность;
— цена ошибки и другие
2. Должности выстраиваются по
нарастающему принципу
2. Грейдинг допускает пересечение
частей двух близлежащих грейдов. В
результате этого рабочий или мастер
низшего грейда благодаря своему
профессионализму может иметь более
высокий должностной оклад, чем,
80
например, специалист по охране труда,
находящийся в грейде рядом стоящего
высшего порядка
3. Иерархическая структура тарифной
сетки основана на минимальной
зарплате, умноженной на
коэффициенты (межразрядные,
межотраслевые, междолжностные и
межквалификационные)
3. Структура грейдов построена только
на весе должности, которая
просчитывается в баллах
4. Все должности выстраиваются по
строгому нарастанию вертикали (от
рабочего до управленца)
4. Должности размещаются только по
принципу важности для компании
То есть компании, принявшие решение о внедрении системы грейдинга,
должны создать свой табель о рангах. Задача - сформировать рейтинг, в котором
компании будет удобно осуществлять свою деятельность, не отвлекаясь на долгий
процесс распределения «совместно заработанного» между сотрудниками. Есть
шаблон, в котором распределение проводится условно автоматически, главное -
поддерживать этот шаблон в актуальном состоянии:
относительно деятельности компании (за должностями стоят
компетенции, необходимые для осуществления деятельности)
относительно рыночной стоимости трудовых ресурсов - здесь в
основном нужно сконцентрироваться на вопросе доступности необходимых
специалистов на рынке труда. Не пропустить момент, когда ключевые для
компании специалисты вдруг станут дефицитными, как получилось с
инженерскими специальностями.
Алгоритм разработки и перехода на систему грейдов в компании ПАО
«НЛМК» таков:
1. Разработка факторов грейдирования. Определение ключевых критериев
для оценки работы сотрудников. Критерии в данном случае – это сложность
работы и ответственность за полученный результат.
81
2. Определение уровней по степени выраженности факторов и присвоение
количества баллов каждому уровню. Количество баллов выставляется в
зависимости от значимости для бизнеса компании.
3. Определение количества грейдов и диапазона баллов. Чем выше грейд –
тем больше баллов у того или иного специалиста. Количество грейдов может
быть и от 1 до 5 – от низшего уровня (1 – уборщица, 1,1 - грузчик) до наивысшего
(4,9 – заместитель директора, 5 – сам директор). (Таблица 11)
4. Выясняем, как будет повышаться оплата труда работника при переходе от
одного грейда к другому. Допустим, различие в 30 процентов. Устанавливаем
каждому грейду минимальный оклад, а также размер премии (в процентах от
оклада).
Целесообразно организовать совещание, на которое пригласить всех
экспертов компании, чтобы они выразили свое (каждый свое!) мнение о
значимости каждого фактора.
Пусть они услышат мнение всех своих коллег. Не стоит заставлять их
прийти к единому мнению.
Далее следует сформировать итоговый рейтинг факторов на основании
средневзвешенной оценки всех высказанных позиций. Главное, чтобы они
увидели, что получилось в итоге.
На этом этапе эксперты (топ-менеджеры) окончательно договариваются по
трактовке каждого фактора и все видят, откуда взялся итоговый рейтинг.
Еще одна рекомендация - подготовить табличку, в которую можно
проставлять оценки экспертов по каждому фактору, а итоговый вес пусть в ней
формируется автоматически.
Это сократит время совещания до одного часа.
5. Проектирование таблиц грейдов
На этом этапе, совместно с выделенной группой экспертов, нужно
определить размер и структуру базового вознаграждения (постоянная и
переменная части) по каждому грейду. Ориентироваться следует на референтные
Источник: https://baza.diplomsite.ru/previewfile/6118