Дипломная работа: Жизненный цикл проекта: фазы, стадии, этапы на примере ЗАО "ФОДД"
Внимание! Если размещение файла нарушает Ваши авторские права, то обязательно сообщите нам
58
- интеграция новых информационных технологий и существующей
системы конструирования и технологической подготовки производства;
- сосредоточение легкодоступных людских, денежных и материальных
ресурсов на жизненно весомых для фирмы инструкциях, в первую очередь, на
конструкторско-технологической подготовке производства.
На основании обнаруженных трудностей в действующей
организационной структуре, а также предложенных выше рекомендаций могут
быть предложены следующие мероприятия, нацеленные на ее улучшение:
1. Перевод существующих процессов на абсолютное электронное
описание продукта в едином информационном пространстве.
2. Уменьшения продолжительности цикла «проектирование —
подготовка — производство» на 50% и более, а также снижение расходов при
производстве опытных образцов и проведении испытаний.
3. Увеличение качества продукции (проектов) за счёт применения
сертифицированных инструментов проектирования и стандартизированных
средств разработки и трудящихся мест;
4. Совершенствование инновационной привлекательности предприятия.
Для воплощения предложенных событий предлагается план по
внедрению PLM-технологий, рассмотренный во второй главе работы. Прежде
всего этот проект следует внедрить потому, что на предприятии «ЗАО «ФОДД»
чрезвычайно невысока степень автоматизации производства. PLM (англ.
Product lifecycle management) — это управление жизненным циклом продуктов.
Другими словами, PLM — это система, базирующаяся на централизации всей
информации о продуктах в едином информационном месте.
40
Концепция PLM на всяком зрелом производственном предприятии
предугадывает управление процессами всего жизненного цикла продукта,
включая следующие стадии:
- рекламные исследования;
40
Сайт Битрикс 24 [Электронные ресурс — дата обращения 16.08.2017 г.]. Режим доступа:
https://www.bitrix24.ru
59
- проектирование продукта;
- планирование и исследование процесса;
- закупка;
- создание / обслуживание;
- проверка;
- упаковка и хранение;
- реализация и распределение;
- монтаж и ремонт;
- техническая поддержка и обслуживание;
- эксплуатация по назначению;
- послепродажная деятельность;
- утилизация / переработка.
При введении PLM-технологий значительно снижаются
непроизводственные расходы конструкторов и технологов при исследовании
продукции; уменьшается цена разработки с помощью увеличения части взятых
составных частей и узлов; ускоряется процесс разработки продукта;
улучшается система управления потоком работ.
Таким, образом, внедрение PLM технологий на ЗАО «ФОДД» даст
возможность урезать цикл создания проектов, увеличить технический уровень
строительства, уменьшить время возведения объектов с помощью
автоматизации процессов, не допустить множество возможных нестыковок и
промахов.
Главная задача PLM — совершенствование качества продукции на любой
стадии жизненного цикла. Особо отметим то, что внедрение предложенного
проекта на ЗАО «ФОДД» — процесс долгий, требующий общих усилий
системного интегратора и в большей степени предприятия.
Для внедрения предложенного проекта предлагается прибегнуть к
помощи специалистов компании ООО «ЛАНИТ», которые помогут в выборе
программного обеспечения и внедрят его на предприятие.
60
Стоимость внедрения PLM-технологии на ЗАО «ФОДД» составит 3 млн.
руб.
41
В эту стоимость входит система PLM технологий, ее установка и
заработная плата специалистов ООО «ЛАНИТ». Так же для использования ПО
необходимо приобрести лицензию на право пользования, стоимость которой
1 000 000 руб. Данная лицензия предоставляет бессрочное право пользования
программным продуктом. Обновление программного обеспечение выполняется
раз в три года. Получение обновлений и обслуживание оплачивается отдельно и
составляет 150 000 в год. Длительность проекта по внедрению PLM-технологий
на предприятие ПАО ЗАО «ФОДД» занимает 160 дней.
Изучив штатное расписание «ЗАО «ФОДД»» и проанализировав работы,
которые благодаря внедрению программного обеспечения, будут
автоматизированы, можно сократить пять инженер-конструкторов,
занимающихся конструированием и технической подготовкой производства,
двух специалистов по управлению информационными ресурсами, двух
специалистов по проектной документации, одного инженера по разработке
ремонтной документации и двух модельщиков, которые занимались сборкой
моделей автобусов, а также пять инженер-проектировщиков.
3.2 Рекомендации по повышению эффективности влияния
организационных структур управления на инвестиционный проект
Как правило, степень успешности проекта, во многом определена
достижением поставленных проектных целей и эффективным выполнением
определенных стадий проекта, таких как инициализация, планирование,
выполнение, контроль и завершение. Именно к этим стадиям и критериям
оценки достижения целей должно быть направлено основное внимание
менеджмента при оценке эффективности реализуемых проектов.
41
Сайт компании «Contactgroup» Электронные ресурс — дата обращения 16.08.2017 г.]. Режим доступа:
http://www.contactgroup.ru/o_kompanii/
61
Оценка эффективности проектов, прежде всего, необходима для
руководства и менеджеров компании в качестве инструмента поддержки
принятия решений в процессе управления проектами и компании в целом.
Оценивать качество управления проектами и эффективность реализации
целей проектов можно с различных сторон. Рассмотрим возможные аспекты
управления проектами и возможные критерии, используемые для анализа
эффективности деятельности сотрудника в проекте.
Для проекта на ЗАО «ФОДД» рекомендуются следующие функции
управление проектом:
- время (отклонения по времени - план-графика проекта);
- качество (отклонение по качеству продукта - проектной документации);
- стоимость (отклонение по стоимости - бюджета проекта);
- риски (качество управления и реагирования на проектные риски);
- персонал (эффективность использования ресурсов анализируется при
необходимости повышения качества ресурсного планирования, либо, наоборот,
о необходимости привлечения дополнительных рабочих ресурсов);
- коммуникации. Качество коммуникаций (прямые или косвенные
показатели удовлетворенности клиентов), коэффициенты эффективности
взаимодействия с поставщиками и т.д.;
- контракты
Основными документами проекта являются - устав или паспорт проекта,
в которых должны быть определены критерии для оценки проекта те его цели,
этапы, результаты этапов и проекту в целом.
Основная проблема применения проектного менеджмента заключается в
отсутствии в компании - четких процедур и регламентов подготовки основных
Документов проекта (Устав и Паспорта проектов). В связи с этим возникают
проблемы с точным определением и пониманием основных «вех» проекта для
определения эффективности деятельности проектной группы.
42
42
Экономическая школа [Электронные ресурс — дата обращения 16.08.2017 г.]. Режим доступа:
http://economicus.ru
62
Однако успех определяется не только в механизме управления и оценке
проекта, но и степенью заинтересованности персонала, что особенно важно в
командной работе. Для этого необходимо применять в проектах систему
мотивации.
Еще одним серьезным препятствием на пути внедрения проектного
управления является передел сфер влияния в компании, как на среднем, так и
на высшем уровне руководства. Раньше все было проще - функциональный
руководитель отвечал за конкретные задачи, он выстраивал соответствующие
процессы и ставил людей на их выполнение. Теперь оказывается, что ту же
самую задачу можно в принципе решать по-другому и, возможно, будет
эффективнее. Но при этом «права собственности» на часть процесса или
некоторые отдельные формы реализации процесса должны перейти к другим
людям - от функциональных руководителей к руководителям проектов. Чтобы
подобные «перемены управления» не приводили к заметным политическим
потрясениям и тем самым снижали эффективность проектов, должны быть
определены формальные правила и стандарты сосуществования процессной и
проектной деятельности.
Другой негативный фактор, о котором необходимо помнить - для
руководителя проекта велик соблазн организовать управление так, как удобно
именно ему, цели и задачи проекта уникальны. Но если каждый руководитель
будет действовать по этому принципу, в организации наступит хаос, особенно
если учесть необходимость параллельного функционирования в компании двух
управленческих культур (процессной и проектной).
Все основные трудности в реализации проектов и факторы, влияющие на
его эффективность связаны с отсутствием:
- структурированной операционной деятельности;
- механизмов реализации процессов в проекте;
- унифицированного механизма и стандартов выполнения проектов;
- процедур, регламентов системы управления проектами.
Источник: https://baza.diplomsite.ru/previewfile/8133