Дипломная работа: Конкурентное позиционирование в процессе управления собственным бизнесом (на примере ООО "Вернисаж")
Внимание! Если размещение файла нарушает Ваши авторские права, то обязательно сообщите нам
60
позволяют ей проводить как ремонт и модернизацию помещений, так и
повышение квалификации своих сотрудников. В то же время у гостиницы
«Вернисаж» большое количество достойных конкурентов, а также отель
функционирует во времена нестабильной экономической и политической
ситуации (изменение законодательства) и сильно зависит от сезона.
Далее мы переходим к исследованию всех возможных сочетаний
сильных и слабых сторон предприятия с возможностями и угрозами его
внешней среды. Для этого строится таблица, в которой перечисляются все
угрозы и возможности, формируемые средой окружения, а в шапке матрицы -
все сильные и слабые стороны отеля, выявленные на предыдущем этапе (см.
таблицу 2.19). В результате построения данной матрицы, оказывается, что
каждая её ячейка соответствует уникальному сочетанию сильной или слабой
стороны предприятия некоторой возможности или угрозе его деятельности.
Оценка каждой «связки» проводится экспертом по пятибалльной шкале. Чем
более она значима, тем ближе оценка к 5 баллам. Малозначимые соотношения
сильных и слабых сторон с возможностями и угрозами оцениваются более
низкими баллами.
Затем создаем проблемное поле предприятия, в котором формулируются
имеющиеся проблемы, образуемые тем или иным сочетанием сильных
(слабых) сторон предприятия с угрозами и возможностями (см. Приложение
В). Форма данной матрицы такая же, как и в предыдущей таблице, однако, в
её ячейках проставляются номера проблем, созданных на основе сочетания
параметров строк и столбцов матрицы. Для этого формируем список всех
проблем на пересечении каждой строки и столбца, а затем обобщаем близкие
по смыслу формулировки (см. таблицу 20).
61
Таблица 20
Сформулированные проблемы предприятия
Формулировка проблемы
Порядковый номер
Расширение ассортимента услуг, направленного
на обеспечение высокой прибыльности
предприятия
№ 1
Разработка новой рекламной компании,
фирменного стиля, создание благоприятного
имиджа предприятию среди гостей и партнеров
гостиницы, что приведет к увеличению клиентуры
№2
Открытие новых номеров с неповторимым,
запоминающимся стилем
№3
Модернизация здания
№4
Поиск молодых и талантливых питерских
художников и скульпторов для размещения в
холле отеля с последующей возможностью
выкупа
№5
Максимизация потребительской
удовлетворенности путем определения и
увеличении роста степени удовлетворенности
потребителей услугами
№6
Создание сети мини-отелей
№7
Расширение целевой аудитории отеля
№8
Обеспечение конкурентоспособности
предприятия в целом в условиях насыщенности
рынка альтернативными средствами размещения
№9
Повышение квалификации сотрудников
№10
Итоговые значения параметров внешней и внутренней среды
предприятия позволяют сделать промежуточные выводы о значимости
возможностей, потенциале внешних угроз, а также сильных и слабых сторонах
предприятия. Так наиболее сильными сторонами являются: финансовая
устойчивость и независимость отеля от различных займов (59 баллов), а также
хорошая репутация у клиентов (44 баллов) и наличие достаточных ресурсов
для реконструкции и модернизации (41 баллов). Наиболее слабая сторона
организации - отсутствие специалистов по продвижению, а следовательно,
слабая маркетинговая стратегия и рекламная компания (49 баллов).
Наибольшая возможность для предприятия - расширение сотрудничества с
различными туроператорами (66 баллов), а угроза - появление новых сильных
конкурентов (75 баллов).
62
Далее составляем таблицу, которая заполняется суммой оценок,
формируемой из значений, перекрываемых одной и той же проблемой.
Последняя колонка содержит ранги проблем. Ранг равный 1 присваивается
самой актуальной для предприятия проблеме, её необходимо решать
немедленно (см. таблицу 21).
Таблица 21
Ранжирование проблем предприятия по значимости
№
п/п
Формулировка проблемы
Оценка
проблемы
Ранг
проблем
ы
1
Расширение ассортимента услуг,
направленного на повышение рентабельности
предприятия
106
1
2
Разработка новой рекламной компании,
фирменного стиля, создание благоприятного
имиджа предприятию среди гостей и партнеров
гостиницы, что приведет к увеличению
клиентуры
104
2
3
Максимизация потребительской
удовлетворенности (повышение
конкурентоспособности предлагаемых услуг на
рынке въездного и внутреннего туризма)
94
3
4
Модернизация здания
89
4
5
Повышение квалификации сотрудников
85
5
6
Расширение целевой аудитории; гостей,
бронирующих и приезжающих в гостиницу
77
6
7
Открытие новых номеров с неповторимым,
запоминающимся стилем
49
7
8
Создание сети мини-отелей
33
8
9
Обеспечение конкурентоспособности
предприятия в целом в условиях
насыщенности рынка альтернативными
средствами размещения
25
9
10
Поиск молодых и талантливых питерских
художников и скульпторов для размещения в
холле отеля с последующей возможностью
выкупа гостями
12
10
Отформатированные по убыванию значимости проблемы предприятия
должны учитываться при разработке стратегии его развития на ближайшую
перспективу. Эта стратегия должна обеспечить наиболее полное
использование открывающихся рыночных возможностей и снизить
потенциальные организационные риски, что в конечном итоге, приведет к
63
повышению конкурентоспособности отеля.
По данной таблице можно сделать вывод, что наиболее значимые
проблемы для организации это: расширение ассортимента услуг, разработка
новой рекламной компании и повышение конкурентоспособности
предлагаемых услуг на рынке въездного и внутреннего туризма.
Далее приведем пример отчета за 2 месяца функционирования отеля
основных показателей, характеризующих эффективность гостиничного
бизнеса (смотри рисунок 11).
Рисунок 11. ADR / RevPAR отеля «Вернисаж» с 1 марта по 1 мая
2019 года
ADR (Average daily room rate) - средняя цена за номер/ночь. Вычисляется
путем деления выручки от продажи номерного фонда на количество
проданных номеров за отчетный период. За выручку принимается объем
денежных средств, вне зависимости получены они или нет за оказанные
услуги.
RevPAR (Revenue per available room per day) - доход на доступный номер
в день. Высчитывается делением выручки от продажи номеров на общее
количество доступных номеров.
64
По данному графику можно сделать вывод, что ADR (Средняя цена за
номер) находится чуть выше значения 2000 рублей, в среднем 2300 рублей.
Заметно увеличение данного показателя с начала марта, а также превышением
отметки в 3000 рублей в начале мая, что является положительной тенденцией.
RevPAR (доход на номер) имеет низкие значения, лишь в конце марта
2019 года превысил отметку в 2000 рублей, что является негативным
фактором.
Например, в анализируемом отеле доступно 29 номеров, было продано
1 мая за день 10 номеров «Стандарт» по 2900 руб., 2 номера «Комфорт» за 3500
и 1 номер «Восточная сказка» за 4300 рублей.
Следовательно. ADR =3100 руб. RevPAR =1390 руб., то есть средняя
цена за номер составила 3100 руб. а доход на номер 1390 руб., так как загрузка
была менее 50%. что является негативным фактором.
Второй раздел данной выпускной квалификационной работы был
посвящен описанию анализируемого предприятия, изучению рынка
гостеприимства Санкт-Петербурга за последние 5 лет. Был проведен краткий
анализ финансового состояния, а также оценка конкурентоспособности
организации и её основных конкурентов. Можно сделать вывод о том, что, на
конец 2018 года у отеля было выявлено:
- Штат был не полон, отсутствовал 1 помощник администратора и 1
горничная, всего должно быть 16 сотрудников. Текучесть находится в
пределах нормы, персонал стабилен.
- Заметно снижение выручки на 4 % по сравнению с 2016 годом и на 8%
с 2017, что является негативной тенденцией.
- Значение основных фондов компании на протяжении анализируемых
лет остается стабильным.
- Наибольшую долю в структуре оборотных активов занимают
финансовые средства (около 52%) далее денежные (45%) заметно снижение
данных показателей по сравнению с 2016 годом.
- У компании отсутствует кредиторская задолженность, а также заемные
Источник: https://baza.diplomsite.ru/previewfile/8973