Дипломная (вкр): Конкурентные стратегии малых вузов России и Финляндии

·        более внимательное отношение и более тщательная проверка письменных работ студентов (меньшее количество студентов означает наличие большего ресурса времени у преподавателей для более внимательного отношения к студентам и их работам);

·        больше возможностей для студентов по написанию большего количества письменных работ и реализации большего количества проектов, проверяемых и контролируемых настоящими экспертами в той или иной сфере;

·        больше возможностей у студентов для личного контакта и индивидуальных консультаций с профессорами (что дает еще больше преимуществ, когда дело доходит до получения рекомендательных писем для дальнейшего обучения и трудоустройства),

·        большая свобода студентов при разработке учебных программ (в отличие от крупных университетов, малые вузы дают своим студентам большую свободу при разработке учебных программ с учетом их индивидуальных интересов),

·        больше возможностей сотрудничества с профессорами в совместной работе над их исследованиями, проведении экспериментов и выступлении на конференциях,

·        меньше бюрократии, с которой сталкиваются студенты,

·        и последняя, но не менее важная причина - создание полноценного ощущения, что каждый студент имеет значение [Hyman & Lynn 2010].

По мнению Росса (2016) и Мински (2016), подтверждаемому результатами проведенного социологического исследования, небольшие университеты имеют ряд достоинств, способных принести значительную пользу студентам. Отличительные особенности малых вузов включают в себя конкретную миссию, традиции, уходящие глубоко в национальную историю, и гораздо более тесные академические сообщества, в которых большинство студентов и преподавателей, а также администраторов лично знакомы друг с другом [Ross 2016, Minsky 2016].

Кроме того, согласно исследованию, проведенному IDEA, в меньших группах студентам удается достигать более высоких достижений, а также в большей степени улучшать свои коммуникативные навыки, нежели студентам, обучающимся в больших группах в огромных университетах [Smith-Barrow 2015]. При обучении в малых группах преподаватель имеет возможность уделить внимание каждому студенту, в том числе и застенчивым студентам, имеющим комплексы по поводу неразвитых коммуникативных умений.

Основываясь на анализе взаимодействия малых вузов с коммерческими компаниями, можно констатировать, что малые вузы демонстрируют большую гибкость в работе с работодателями (даже с десятками или сотнями работодателей), чем большие вузы, с большей легкостью и готовностью адаптируя свои программы для их нужд и потребностей [Weisbuch 2015].

При этом необходимо отметить, что большим вузам, обладающим значительными государственно-административными (и финансовыми) ресурсами или крупными эндаумент-фондами, нет необходимости подстраиваться под нужды работодателей, поскольку благополучие этих университетов не связано напрямую с трудоустройством их выпускников в какие-то конкретные компании, взаимодействие с которыми нужно было бы налаживать заблаговременно, привлекая их к созданию учебных программ, направленных на удовлетворение их потребностей в кадрах. Все это делает модель малого вуза заслуживающей особого внимания, а сами малые вузы достойными сохранения, поддержки и развития, особенно в случаях, когда речь идет о вопросах качества образования, свободном выборе заинтересованных сторон и построении демократического общества в целом.

По мнению DPMG, конкурентоспособность малых вузов обусловлена высоким уровнем подготовки выпускников, обладающих высоким уровнем профессиональной квалификации, и проведением качественных исследований, что достижимо при сосредоточении внимания руководством малых вузов на трех основных направлениях деятельности:

(1) лидерство, видение и планирование;

(2) системное обеспечение качества внутренних процессов и институциональных исследований и

(3) наличие необходимых ресурсов и системы мотивации обучения, исследовательской деятельности и поддержки студентов [Salmi 2014].

ГЛАВА 3. СТРАТЕГИЧЕСКОЕ РАЗВИТИЕ ФИНСКИХ ВУЗОВ

.1 Анализ внешней среды

Финляндия - член ЕС, и значит, национальная система высшего образования Финляндии должна интегрироваться в ЕПВО как полноправная конкурентоспособная национальная система и часть наднационального стратегического альянса, способного одерживать победу в жесткой конкурентной борьбе с системой высшего образования США, Китая, Индии, Бразилии и других амбициозных и решительно настроенных участников рыночных отношений в глобальной системе высшего образования и НИР.

Высшее образование Финляндии уже традиционно входит в пятерку стран, высшее образование которых характеризуется наибольшей эффективностью [ТНЕ 2015-2016].

Помимо этого финское «образовательное чудо» привлекает к себе исследователей во всем мире, поскольку до 1960-х годов только один из десяти взрослых финнов имел более девяти классов базового образования [Sahlberg 2007], но уже к 2014 году 40% взрослых финнов в возрасте 25-64 лет имели высшее образование, по сравнению со средними значениями ОЭСР и EU21 33% и 29% соответственно [EG 2014], и недавно проведенное международное индексирование также подтвердило тот факт, что Финляндия является одним из самых передовых обществ знания [Sahlberg 2010].

Финляндия - сравнительно небольшая скандинавская страна, особенно по количеству и плотности населения. Тем не менее, уже к середине прошлого столетия в Финляндии была создана развернутая многоуровневая система высшего образования, а первый университет в Финляндии был основан в г. Турку (в то время Або) еще в 1640 г.

В связи с масштабной структурной реформой высшей школы в Европе, многие страны-члены ЕС испытывают трудности перехода на новые условия существования и деятельности, особенно в условиях экономического кризиса. Под эгидой Болонского процесса течение последних нескольких лет 47 стран, более 4 000 высших учебных заведений и многочисленные заинтересованные организации адаптировали свои системы высшего образования к Единому пространству высшего образования, делая их более совместимыми, обновляли структуры степеней и укрепляли механизмы обеспечения качества [EC 2015].

В структурной реформе принимают участие не только вузы: во многих странах мира как коммерческие, так и некоммерческие университеты сталкиваются с серьезными проблемами, создаваемыми федеральными органами государственной власти, лицензирующими и аккредитующими учреждениями и т.п. [Martin & Samels 2014].

В настоящее время наблюдается значительное сокращение бюджетного финансирования, особенно для вузов Восточной и Южной Европы, сопровождаемое сопутствующими рисками увеличения фрагментации в сфере высшего образования на всем континенте и в то же время возрастающими требованиями к отчетности и изменениями, обусловленными введением технологических инноваций.

Принципиальным отличием национальной системы высшего образования Финляндии является отсутствие коммерческих вузов и обучения на платной основе для граждан страны и выходцев из стран-членов ЕС.

Реформа высшего образования, инициированная в 2009 г., нацелена на упрощение деятельности университетов в международной среде. Цель реформы - создать финским университетам условия для гибкой оперативной реакции на изменения в оперативной обстановке, для диверсификации своей базы финансирования, для конкуренции за финансирование исследований международными фондами, сотрудничества с зарубежными университетами и научно-исследовательскими институтами, для выделения ресурсов на первоклассные исследования и стратегические направления их развития, обеспечения качества и эффективности научных исследований и преподавания, усиления роли университетов в системе инновационной экономики [University Reform 2010].

Ниже представлена модель национальной системы высшего образования Финляндии, в которой хорошо видно отсутствие иерархии управления университетами со стороны органов государственной власти, а также принципиального отсутствие вертикали государственной власти в сфере образования и диктата компаний-работодателей.

Рис. 2. Модель современной системы высшего образования РФ

Особенность национальной системы высшего образования Финляндии и принципиальное отличие от российской системы ВО состоит, во-первых, в том, что органы государственной власти на условиях соблюдения широкой автономии финских вузов (1) не реализуют программу по сокращению количества финских вузов на основе решений, принимаемых исполнительными органами государственной власти самостоятельно; (2) не участвуют в принятии решений о выборе глобальных/системообразующих стратегиях вуза на этапе выбора стратегии; (3) используют демократические инструменты стимулирования вузов к применению адекватных стратегий развития, а во-вторых, в высокой степени гарантированной вузам самостоятельности в выборе конкурентных стратегий на каждом этапе своего развития (глобальных, кардинальных и таргетированных).

.2 Условия выбора стратегии развития

В 2009 г. Парламентом Финляндии был принят Билль об университетах (Universities Bill), согласно которому расширяется автономия университетов в соответствии с наделяемым их статусом независимого юридического лица, в качестве государственных корпораций либо фондов. Одновременно запущена реформа системы управления и принятия решений университетами [University Reform 2010].

В соответствии с новым законом, университеты стали самостоятельными юридическими лицами, расширилась автономия университетов, в отношениях с работниками университеты заняли место государства в качестве работодателей, университеты получили больше свободы в управлении своими финансами, для усиления автономии университета была введена новая административная модель, и, наконец, Правительство Финляндии сохранило основное бюджетное финансирование университетов, но сократило вариативную часть [ibid.].

В рейтинге The Times Higher Education (THE) World University Rankings за 2014-2015 годы перечислены семь финских университетов в качестве центров образования мирового класса, в том числе Лаппеенрантский технологический университет, насчитывающий всего 4 800 студентов и входящий в топ-300 из 17 000 университетов вслед за Хельсинкским университетом и Университетом Аалто [Weaver 2015].

В 2009 году в Финляндии функционировало 46 вузов (20 классических университетов и 26 политехнических, или университетов прикладных наук). Но с тех пор политика Министерства образования и культуры Финляндии привела к значительному сокращению числа финских университетов, и до 2020 года, мотивируя вузы к применению стратегии слияния или других стратегий Министерство планирует его дальнейшее снижение на 28% до 33 (15 классических университетов и 18 политехнических), увеличивая, таким образом, контингент студентов в вузах, по крайней мере, до 3 000 студентов-очников в каждом классическом университете и до 2 500 в университете прикладных наук (Opetusministeriö 2008, цит. по [Statistics Finland 2010]).

Население Финляндии, по данным га 2015 г., составляло 5 560 000 млн. чел. Основываясь на среднестатистических данных, что в каждом крупном университете, образованном из 2-3 малых вузов, обучаются 7-9 000 студентов, мы получим, что в расчетный период (2030 г.) в 33 финских вузах будут обучаться всего 264 000 чел., что составит всего 4,5% от общего числа граждан Финляндии.

Таким образом, граждане Финляндии не теряют ни количество мест в финских вузах в целом, ни количество мест, финансируемых за счет государственного бюджета, в частности, поскольку общее количество и тех, и других мест в процессе реализации финскими вузами своих конкурентных стратегий, по сути, не меняется.

Реализуя конкурентную стратегию слияния, руководство финских вузов не сокращает ни общее количество сотрудников, работавших в прежних университетах, ни тем более количество ППС. Университетская недвижимость не перераспределяется и тем более не продается, поскольку в основном принадлежит государству. Новые финские университеты, образованные путем слияния, не становятся большими и неуютными: студенты продолжают учиться в своих городах, в своих кампусах, занимаясь со своими преподавателями.

Однако некоторые представители финских профсоюзов считают, что реализуемые стратегии слияния - ничто иное, как меры экономии, ведущие, с одной стороны, к эфемерным результатам в виде достижения более высокого престижа и конкурентоспособности на международном рынке образовательных услуг и НИР в отдаленном будущем за счет потери значительного числа рабочих мест и других испытаний, которые финским университетам придется пройти уже в настоящем [Kauranen 2015].

Таким образом, на основе исследования нормативно-правовых актов и стратегий выбранных университетов, нами были выявлены три основные конкурентные стратегии развития финских вузов, а именно: (1) законодательно предоставленное финским университетам право изменять свой правовой статус, (2) слияние университетов прикладных наук и (3) слияние классических университетов с университетами прикладных наук, а также стратегию объединения ресурсов, которая может рассматриваться как временная (промежуточная) или носить долгосрочный характер.

Хотя стратегии слияния, реализуемые при поддержке Министерства образования и культуры Финляндии имеют смысл с рациональной и «оптимизационной» точки зрения, они недетриментальны только в случае четкого регулирования процесса реформирования: если количество финских вузов сократиться на 28%, а больше, стратегия слияния способна нанести ущерб честной конкуренции, вылившись в создание конгломерата «больших» университетов, делящих рынок высшего образования и согласовывающих между собой ценовую и другие политики, таким образом, лишая как студентов, так и работодателей в качестве основных заинтересованных сторон права выбора и возможности влияния на конкуренцию по законам рынка.

В результате проведенного исследования было установлено, что политика правительства Финляндии направлена на укрупнение вузов в силу специфики национальной системы высшего образования, включавшей в себя преимущественно малые вузы, не все из которых были достаточно конкурентоспособны в ЕПВО и на мировом рынке образовательных услуг и НИР (перед ними никогда не ставилась эта задача), а также малочисленностью населения Финляндии и демографическими проблемами, которые, в отличие от российской «демографической ямы» не преодолимы в среднесрочной стратегической перспективе, и, наконец, удаленностью от основных траекторий академической мобильности, специфическим климатом с продолжительной зимой и традиционным отсутствием зажигательной ночной жизни в большинстве городов.

.3 Конкурентные стратегии развития

Конкурентные стратегии развития малых вузов Финляндии исследовались на основе небольшой (4 кейса), но репрезентативной выборки.

Финские малые вузы выбирались по следующим критериям:

- вузы, относящиеся к категории «малых вузов»;

- вузы, реализующие разные конкурентные стратегии;

- вузы, географически доступные для исследователя, то есть расположенные в регионе, ближайшем к финляндско-российской границе (и Юго-Восточной Финляндии), что было необходимо для проведения анкетирования и интервью;

- вузы, высшее и среднее руководство которыми было доступно, то есть было готово к сотрудничеству в рамках данного исследования.

Этим критериям соответствовали три вуза:

Ø  Университет Юго-Восточной Финляндии (бывший Университет прикладных наук Миккели и бывший Университет прикладных наук Кюменлааксо),

Ø  Сайменский университет прикладных наук и