Дипломная (вкр): Конкурентные стратегии малых вузов России и Финляндии

Ø  Лаппеенрантский технологический университет.

Помимо анализа стратегий или документов, их заменяющих [SRR, 2016] был проведен социологический опрос представителей трех отобранных вузов с целью уточнения степени проработанности стратегий, принятия их сотрудниками вузов, а также соответствия стратегий намеченным целям вузов. Опрос проходил на основе разработанной специально для данного исследования анкете, включавшей в себя 15 открытых и закрытых вопросов.

На основе анализа Интернет-сайтов и официальных (письменных) стратегий выбранных вузов (либо документов, их заменяющих) было установлено, что в реализации выбранных ими стратегий участвует не один, а несколько 2 и более вузов (например, в стратегии слияния или стратегии объединения ресурсов).

По этой причине пул представителей финских малых вузов включил в себя руководителей высшего и среднего звена в количестве 3 человек от каждого вуза, что было обусловлено необходимостью зафиксировать мнение представителей каждого из вузов, объединивших свои усилия для реализации той или иной стратегии.

Среди опрошенных представителей финских вузов были руководители высшего звена (ректоры и проректоры), а также руководители среднего звена (деканы-заведующие кафедрами и руководители / бакалаврских и магистерских программ) - в общей сложности 12 человек.

Респонденты распределились следующим образом:

№№ п/п	Название основного вуза	Вузы - участники реализуемой стратегии	Кол-во респонд.	Должность респондента
1.	Университет Юго-Восточной Финляндии XAMK	Университет прикладных наук Миккели MAMK	3	§ Ректор/президент, § декан-заведующий кафедрой «Туризм и гостеприимство», § куратор программы двойного диплома / ведущий преподаватель
	Университет Юго-Восточной Финляндии XAMK	Университет прикладных наук Кюменлааксо KyAMK	3	§ Проректор/ вицепрезидент,  § декан-заведующий кафедрой «Управление международным бизнесом», § ведущий преподаватель
2	Сайменский университет прикладных наук  SAMK		3	· Ректор, · проректор по R&D, · руководитель программы МВА
3	Лаппеенрантский технологический университет LUT		3	· проректор по учебной работе, · руководитель магистерской программы,  · профессор

В ходе исследования удалось выявить конкурентные стратегии финских вузов, направленные на слияние, которое либо имело место в недавнем прошлом, либо планируются в ближайшем будущем. Слияние университетов рассматривается органами законодательной и исполнительной власти Финляндии как наиболее перспективная стратегия, позволяющая малым вузам Финляндии обеспечить устойчивое конкурентное преимущество в ЕПВО и стать основой их устойчивого развития. При этом необходимо отметить, что любые действия, направленные на повышение конкурентоспособности финских вузов в ЕПВО и имеющие соответствующее обоснование, получают от Министерства образования и культуры Финляндии значительную финансовую поддержку, позволяющую укрепить материальную базу университета, находящегося в процессе трансформации.

В результате анализа законодательных актов Республики Финляндия и программных документов финских вузов были выявлены следующие стратегии:

2.1 Изменение нормативно-правового статуса университетов

Эта стратегия введена в соответствии с Законом Республики Финляндия об университетах (558/2009) в 2009 году и направлена ​​на повышение институциональной автономии финских университетов [Valimaa, 2010]. Данная стратегия позволяет финским вузам изменять свой нормативно-правовой статус и, при наличии достаточного обоснования, трансформировать вуз, переводя его из одной категории в другую (например, из университета прикладных наук в классический университет и наоборот).

2.2 Слияние университетов прикладных наук

Вторая основная стратегия, реализуемая при поддержке Министерства образования и культуры Финляндии, подразумевает объединение университетов. Стимулируя слияние малых университетов прикладных наук, Министерство финансировало в 2008 году ряд проектов с целью создания трех новых университетов в результате объединения семи университетов, существовавших ранее [Ursin et al. 2010].

Два из проанализированных в исследовании университетов пошли путем объединения своих ресурсов и процессов (Сайменский университет прикладных наук с Лаппеенрантским технологическим университетом), один университет находится в завершающей стадии объединения с тремя меньшими университетами (Университет прикладных наук Миккели в настоящее время трансформируется в Университет прикладных наук Юго-Восточной Финляндии) и еще один, совершенно новый классический университет создан в результате слияния трех университетов прикладных наук (Университет Восточной Финляндии).

2.3 Слияние классических университетов с университетами прикладных наук

Третья выявленная стратегия направлена на слияние политехнических университетов (иначе - университетов прикладных наук) с классическими университетами. Такое слияние запланировано на 2018 год между Лаппеенрантским технологическим университетом, относящимся к категории «классический» и Сайменским университетом прикладных наук.

2.4 Объединение и совместное использование ресурсов

Четвертая стратегия - стратегия, используемая в настоящее время Сайменским университетом прикладных наук (SAMK), может рассматриваться либо как самостоятельная стратегия, либо как промежуточная на пути к слиянию вузов. Эта стратегия позволяет частично объединять ресурсы университетов (как во Франции при реализации совместных магистерских и докторских программ) и совместно использовать библиотеки, лаборатории и оборудование, а также аудиторный фонд.

По мнению большинства опрошенных менеджеров, на сегодняшний день реализуемые стратегии слияния финских университетов привели пока только к тому, что администраторы, преподаватели и исследователи получили бóльшие рабочие нагрузки и почувствовали на себе отсутствие гарантий занятости и нехватки ресурсов.

Анкетирование представителей финских вузов дало следующие результаты. Положительные ответы на первую часть вопроса 1 вполне предсказуемо дали 100% респондентов, хотя представителям Университета прикладных наук Юго-Восточной Финляндии пришлось разъяснить, что, поскольку процесс слияния их университетов только что завершился (21.01.2017), их ответы важны для целей исследования. Ответы респондентов на вторую часть этого вопроса оказались более разнообразными: статус малого вуза сочли преимуществом 12% респондентов, недостатком - 9% респондентов, и 79% респондентов сочли этот статус нейтральным.

Ответы на вопрос 2 были достаточно ровными: 48% опрошенных оценили уровень стабильности положения вашего вуза в национальной системе высшего образования как высокий и 52% как очень высокий.

Выбирая факторы внешней среды, наиболее значимые для развития вуза в вопросе 3, 100% респондентов указали 2 фактора - изменение законодательства в сфере образования и размеры государственного финансирования, 37% респондентов также подчеркнули значимость развития информационных технологий, 16% наиболее значимым наряду с экономическим и юридическим факторами сочли конкуренцию со стороны других вузов, и 1 респондент (ректор Университета прикладных наук Юго-Восточной Финляндии) подчеркнул значимость конкуренции зарубежных университетов.

Ответы на вопрос 4 распределились следующим образом: 73% респондентов в качестве наиболее значимого для вуза рынка образовательных услуг выбрали региональный рынок, 8% сочли таковым национальный рынок, и 19% считают наиболее значимым совокупность национального рынка и ближнего зарубежья (прежде всего, российский - Карелию, С.-Петербург, Ленинградскую область и Москву - данное уточнение получено во время интервью).

Ответы финских респондентов на вопрос 5 распределились почти поровну: 53% сочли уровень конкуренции на рынке образовательных услуг, характерном для их вуза, средним, 47% сочли его высоким. В данном случае интерес представляет тот факт, что в первую группу вошли исключительно руководители среднего звена, а во вторую - менеджеры высшего и среднего звена, что может свидетельствовать, во-первых, о более высоком уровне компетентности в вопросах стратегического управления, а, во-вторых, более высоком уровне тревожности как части профессиональной деформации менеджеров высшего звена. Поскольку в данном случае речь идет о финских руководителях, такие ответы объясняются, с большей вероятностью, более высоким уровнем компетентности на основе экспертных знаний.

В оценке уровня конкурентоспособности вуза относительно наиболее значимых конкурентов в вопросе 6 также выявилась диверсификация по критерию уровня занимаемой должности: руководители высшего звена вузов, образовавшихся в результате слияния, единодушно оценили конкурентоспособность своих вновь образованных вузов как намного превосходящую конкурентоспособность вузов-конкурентов (31%), менеджеры среднего звена Университета прикладных наук Юго-Восточной Финляндии, а также менеджеры высшего звена Сайменского университета прикладных наук и Лаппеенрантского технологического университета склонны были оценить ее как более высокую (38%) и, наконец, менеджеры высшего звена Сайменского университета прикладных наук и Лаппеенрантского технологического университета (31%) оценили конкурентоспособность их вузов как примерно равную конкурентоспособности вузов-конкурентов (Диагр.1).

Диаграмма 1. Оценка уровня конкурентоспособности вуза относительно наиболее значимых конкурентов.

На первую часть вопроса 7 все респонденты дали положительный ответ. В ответе на вторую часть этого вопроса финские респонденты выбрали, как и ожидалось, стратегии слияния, присоединения и объединения ресурсов в процентном соотношении, прямо пропорциональном количеству представителей каждого вуза.

Интересно, что ректор и менеджеры высшего звена Университета прикладных наук Юго-Восточной Финляндии выделили две стратегии - слияния и присоединения - объяснив свой выбор тем, что на предыдущем этапе университет развивался, использовав стратегию присоединения (в 2014 г. к Университету прикладных наук Миккели присоединился Университет прикладных наук Коуволы, сохранив свои факультеты вместе с большей частью активов), а в 2017 г. было завершено слияние разросшегося Университета прикладных наук Миккели с Университетом прикладных наук Кюменлааксо с образованием нового юридического лица - Университета прикладных наук Юго-Восточной Финляндии.

Таким образом, были подтверждены данные, полученные на основе контент-анализа стратегий исследуемых вузов или документов, их заменяющих, что малые вузы Финляндии могут последовательно реализовывать разные стратегии, постепенно усиливая свою конкурентоспособность на национальном рынке и в ЕПВО.

В ответе на вопрос 8 представители финских вузов оценили конкурентоспособность своих вузов до начала реализации конкурентной стратегии как «высокая» или «скорее высокая», что, с одной стороны, вполне соответствует реальной конкурентной позиции их вузов до начала процесса реструктуризации, с другой - мы полагаем, что в этом ответе кроется и некоторая психологическая ответственность и даже потребность руководителей высшего (а в Финляндии и среднего) звена поддерживать бренд своего университета на высоком уровне в любой момент его существования, имеющая и практическую сторону: в аспекте возможностей в стратегической перспективе вряд ли разумно публично оценивать конкурентоспособность вуза как низкую или среднюю, тем более что респондентам было известно, что их коллеги-представители вузов, объединившихся или объединяющихся с их университетом также принимают участие в опросе, хотя им была дана гарантия неразглашения полученной информации. Мы полагаем, что многим руководителям высшего звена присуща «профессиональная осторожность».

Отвечая на вопрос 9, финские респонденты отдали предпочтение двум внешним факторам, обусловившим выбора конкретной конкурентной стратегии: давление внешних факторов (11%), возможности, созданные внешними факторами (24%), и трем внутренним факторам: внутренняя потребность (19%) и необходимость усилить внутреннюю среду - 20%, необходимость использовать накопившийся потенциал - 26% (Диаграмма 2).

Диаграмма 2. Факторы, обусловившие выбор конкретной конкурентной стратегии вуза

Среди внешних факторов, оказавших давление на вуз и обусловивших выбор конкретной стратегии, респонденты назвали возросшую конкуренцию на национальном рынке высшего образования, возросшую конкуренцию в борьбе за иностранных студентов (особенно российских студентов, что обусловлено, в том числе, введенной с нового учебного года 2017/18 оплатой для студентов-граждан стран-нечленов ЕС),

В совокупность возможностей, созданных внешними факторами, респонденты включили политическую и законодательную поддержку Правительства Финляндии и Министерства образования и культуры Финляндии, финансовую поддержку стратегий объединения со стороны государства (Минобра Финляндии), близость к границе с РФ (они рассматривают Россию одновременно как стратегического партнера и донора в борьбе за иностранных студентов) и наработанные связи со многими зарубежными вузами в ЕС и за пределами Европы на других континентах.

Как внутреннюю потребность, обусловившую выбор стратегии, финские респонденты указали потребность в дополнительном финансировании и сокращении расходов (все респонденты), потребность в диверсификации образовательных программ (LUT), потребность в аудиторном фонде (SAMK), потребность в новом бренде (KyAMK) как маркетинговом инструменте. Эти же потребности указали как факторы, создавшие необходимость усилить внутреннюю среду, респонденты SAMK.

Характеризуя необходимость использовать накопившийся потенциал, респонденты указали достигнутый вузом высокий уровень научных исследований (R&D) (LUT, SAMK), высокий технологический уровень (LUT), обширную сеть бизнес-партнеров, поддерживающих стартапы студентов / выпускников вуза (XAMK), высокий экспертный уровень ППС и НПР (все респонденты), которых недопустимо было бы потерять в случае утраты некоторой доли студентов в силу ужесточившейся конкуренции.

Характеризуя стейкхолдеров, в наибольшей степени выигравших от реализованной вузом стратегии (вопрос 10), большинство респондентов (39%) выбрали ответ «все объединившиеся вузы в равной степени» и «национальная система ВО», 19% выбрали ответ «студенты», 25% отдали предпочтение ответу «работодатели», и 2 респондента (топ-менеджеры XAMK) (17%) вполне ожидаемо добавили ответы «НПР» и «регион».

Диаграмма 3. Стейкхолдеры, выигравшие от реализованной вузом стратегии.

Оценивая конкурентоспособность своего вуза после начала реализации конкурентной стратегии в вопросе 11, респонденты дали следующие ответы: конкурентоспособность вуза возросла - 61%, возросла значительно - 39%.

Оценивая в вопросе 12 степень свободы вуза в принятии стратегических решений (в частности, в выборе стратегии объединения), 46% финских респондентов дали ответ «полная свобода», и 54% респондентов дали ответ «значительная свобода».

Отвечая на вопрос 13, 100% финских респондентов подтвердили использование административного ресурса для достижения конкурентоспособности. Уточняя административный ресурс, респонденты дали ответы «компетенции», «компетентность», «наличие хороших связей». Данные ответы потребовали уточнения в интервью.

Оценивая в вопросе 14 степень зависимости устойчивости настоящего положения своего вуза от административного ресурса, 56% финских респондентов оценили ее как среднюю, а 44% как высокую, причем так оценили степень значимости административного ресурса для устойчивости положения своего университета именно руководители высшего звена Университета прикладных наук Юго-Восточной Финляндии (а именно Университета прикладных наук Миккели) и Сайменского университета прикладных наук.

Этот вопрос, как и ответы на вопрос 13, потребовал дополнительного разъяснения, поэтому в рамках интервью мы обратились с просьбой к топ-менеджерам указанных вузов и выяснили, что их понимание «административного ресурса» в значительной степени отличается от понимания этого словосочетания в отечественном дискурсе. Финская администрация понимает под административным ресурсом в первую очередь совокупность экономических, менеджериальных, лидерских и коммуникативных компетенций, а также опыта и совокупности связей на национальном рынке высшего образования.

Оценивая в вопросе 15 перспективу достижения более устойчивого положения в национальной системе высшего образования, ответы финских респондентов разделились на «высокая» и «очень высокая», причем интересно, что количество ответов «очень высокая» начинает превалировать с количеством лет. Так, если в 2-летней перспективе (2017-2019 гг.) количество ответов «высокая» занимает 23%, в 3-летней (2017-2020 гг.) их уже 11%, а в 5-летней перспективе (2017-2022 гг.) - всего 2%, что отражает уверенность респондентов в правильности своего стратегического планирования (Диагр.4), что подтвердили и данные последующего направленного интервью.

Диаграмма 4. Оценка перспективы достижения более устойчивого положения вуза в национальной системе образования в категориях «высокая» и «очень высокая»

Таким образом, на основе проведенного анализа данных анкетирования с элементами анализа материалов, полученных методом направленного интервью, нам удалось выяснить общую уверенность финских респондентов в ближайшем и отдаленном будущем, в поступательном повышении конкурентоспособности своих вузов благодаря выбранным стратегиям, а также в правильности выбора руководством вузов конкурентных стратегий развития университета в средне- и долгосрочной перспективе. Хочется также отметить общий позитивный настрой финских респондентов и их единодушие в оценке открывающихся возможностей.

ГЛАВА 4. СТРАТЕГИЧЕСКОЕ РАЗВИТИЕ РОССИЙСКИХ ВУЗОВ

 

.1 Анализ внешней среды

Совокупность причин выбора для анализа российских малых вузов, помимо принадлежности автора к российской системе высшего образования, включала в себя следующие:

§ система высшего образования СССР позволила стране достичь и удерживать статус одной из ведущих мировых экономик и сверхдержав, по крайней мере, в течение 50 лет и производят длинный список прорывных инноваций на протяжении ХХ и первых двух десятилетий XXI века;

§  в российской системе образования также, как в финской до сих пор, долгое время отсутствовало внешнее стандартизированное тестирование выпускников средней школы, система полностью полагалась на экспертное мнение учителей, выставляющих оценки по итогам обучения и выпускных экзаменов, а также преподавателей вузов, оценивающих результаты вступительных экзаменов, Единый государственный экзамен стал единственной формой школьных выпускных экзаменов только в 2009 году;

§  по данным на 2015 год, 50% российских мужчин и 65% российских женщин в возрасте 25-34 лет имеют высшее образование по сравнению со средними значениями ОЭСР 35% и 46% соответственно [Education at a Glance 2015];

§  основываясь на ряде критериев, в том числе проценте выпускников средней школы, продолжающих свое образование в высших учебных заведениях, проценте выпускников вузов, получивших степени в технических и естественных науках, от общего объема выпускников вузов, а также процент выпускников вузов, получивших степени в технических и естественных науках, в общем объеме трудовых ресурсов, американская компания Bloomberg в 2016 году отвела российскому высшему образованию третье место в списке наиболее эффективных систем высшего образования в мире, при этом финская система высшего образования заняла четвертое место [Jamrisko & Lu 2016];

§  основываясь на 7 более тонких критериях: интенсивность научных исследований и инновационных разработок, производство добавленной стоимости, производительность труда, насыщенность высокими технологиями, эффективность высшего образования, концентрация исследователей и патентной активность [ibid.], - в 2016 году в рейтинге самых инновационных экономик мира компания Bloomberg отвела России 12-е место (общий балл 78,85), выше Австрии (13) и Великобритании (17), для сравнения: Финляндия заняла 7-е место (общий балл 83,80).

§  политика министерств обеих стран направлена на сокращение количества вузов, но в России при внешней схожести управленческих решений они имеют гораздо более масштабные последствия: количество российских вузов и их филиалов резко сократилось с примерно 3 000 в 2005 году до 1 450 в марте 2016 года (на 42% с 1 января 2014 года) и, как ожидается, упадет до 877 к 2020 году. Для сравнения: в Соединенных Штатах функционирует 4495 учреждений высшего образования, при этом процент вузов, администрация которых принимает решение о закрытии или слиянии весьма невелик - около 1-2% в пятилетку, но и эти решения не «спускаются сверху», а принимаются администрацией вузов и согласуются со всеми стейкхолдерами.

По данным на ноябрь 2016 г., ситуация в системе высшего образования России выглядела следующим образом: в Москве 217 вузов, что больше количества вузов в любом из округов РФ, поскольку в ЦФО 140 вузов, Приволжском - 135, Сибирском - 100, Южном - 84, Санкт-Петербурге - 75, Уральском округе - 70, Северо-Кавказском - 51, Дальневосточном - 36, и Северо-Западном - 26 вузов. Перекосы очевидны и в количестве студентов. С наибольшим количеством обучающихся в Приволжском округе - 855 тыс. и 64 тыс. в среднем на регион, далее у ЦФО (без Москвы) - 648 тыс. и 38 тыс., 640 тыс. студентов обучаются в Москве и 158 тыс. студентов (15 тыс. на регион) в Северо-Западном округе. Преподавателей также больше всего в Приволжском - 55 тыс. человек, что в 1,5 раза превышает количество преподавателей в вуза Москвы, притом, что здесь 217 вузов, т.е. на 82 больше, чем в ПФО, а наименьшее количество преподавателей работает в СЗО - почти 11 тыс. и ДВО - 11,5 тыс., хотя в СЗО 26 вузов, а в ДВО - 36 [Кудрин 2016].

Согласно Дорожной карте, разработанной Правительством РФ, к 2030 г. количество вузов в РФ по плану уменьшится до 150-200 (сегодня из 934), притом, что страна выберется из «демографической ямы», и количество студентов, которых сейчас насчитывается 4 405 млн. к 2030 г. увеличится до 5 373 чел. [План мероприятий 2012].

Малые вузы России сильно отличаются от малых вузов Финляндии: до 2010 года средняя численность контингента студентов, как правило, превышала 4 000 (в отличие от большинства финских вузов, где она в основном не превышала 2 000), но в последние годы эта разница в значительной степени сглаживается (численность студентов в финских малых вузах растет, в российских малых вузах - снижается).

Большинство «малых вузов» относятся к муниципальным системам ВО. Обратим внимание, что, в отличие от малых вузов Финляндии, малые вузы муниципальной системы ВО находятся в зависимости не только от многоуровневой вертикали власти, но и от компаний-работодателей, которые при поддержке органов исполнительной власти пытаются не налаживать взаимодействие с малыми вузами, помогая своими экспертными отраслевыми знаниями повышать качество реализуемых вузами ООП, а нередко позиционируют свое мнение как единственно значимое в вопросах, не относящихся к их непосредственной компетенции. При этом, поскольку руководители коммерческих компаний объединяются в разного рода ассоциации и некоторые из них их возглавляют, их мнение нередко звучит как мнение общественных организаций, не связанное с коммерческим интересом. Так, президент Федерации рестораторов и отельеров И.О. Бухаров считает, что высшее образование не нужно специалистам индустрии гостеприимства, достаточно среднего профессионального (цит. по [Добрюха 2014]). В этом мнении, к сожалению, не учитывается необходимость осуществления руководства официантами и барменами с пониманием того, как работает вся система организации, и умением видеть стратегические перспективы ее развития.

Ниже мы предлагаем модель российской системы ВО, отражающей максимальный уровень иерархической сложности, достигнутый на современном этапе ее реструктуризации (Рисунок 3):

 

Рис.3. Модель современной системы высшего образования РФ

4.2 Возможности выбора стратегии развития

Поддерживая мнение И.В. Абанкиной, что современный университет можно рассматривать как микромодель нового общества с новой экономикой, как инкубатор общества, основанного на знаниях [Абанкина 2012: 31], мы считаем необходимым уточнить, что такой моделью, адекватно отражающей объекты реальной действительности и служащей не столько для исследовательских целей, сколько для целей развития социальной и инновационной экономики РФ, можно и нужно рассматривать каждый вуз, стремящийся вносить свой вклад в экономику России на всех уровнях: федеральном, региональном, муниципальном. Тогда под это определение «микромодели нового социума, реализующего свой масштабный потенциал на основе новой экономики» без труда подходят и малые вузы РФ.

При этом модель современной системы высшего образования РФ, представленная выше, своей иерархической сложностью под эгидой укрепления вертикали власти демонстрирует концептуальный разрыв между стратегическими декларациями руководителей государственных органов исполнительной власти РФ и применяемым ими тактическим инструментарием, теоретически предназначенном для достижения иных, если не противоположных целей.

Мало того, что Министерство образования и науки РФ по множеству критериев контролирует деятельность вузов, имеющих не только федеральное, но и региональное, и муниципальное подчинение, специально созданная для приведения в исполнение «Дорожной карты» [План мероприятий 2012] Федеральная служба по надзору в сфере образования и науки РФ методично производит «изменения в отраслях социальной сферы, направленные на повышение эффективности образования и науки» [там же].

В результате углубляющегося концептуального разрыва между реальными потребностями российской экономики в стратегической перспективе и тактическими приоритетами представителей государственной власти оформились симптомы системного заболевания российской национальной высшей школы, в том числе «несомасштабность сложившегося проектного менеджмента росту финансовых ресурсов» в вузах, на которые Минобрнауки РФ возлагает основные надежды, «слабую чувствительность к внешним угрозам», характерную для крупных вузов, а также «замораживание развития кадрового потенциала» и инбридинг «устаревших управленческих технологий» [Абанкина 2010] на всех уровнях управления, начиная с уровня федеральных министерств.

В современной модели национальной системы образования, принятой в РФ (см. с.52), отсутствует реальная обратная связь между субъектом, осуществляющим образовательную политику (государством), и объектом образовательной политики - гражданином, реализующим свое конституционного права на получение образования. Именно эта обратная связь должна определять эффективность образовательной политики в стране [Власова 2013]. Более того, система коммуникации на основе обратной связи практически отсутствует и между субъектами образовательной политики в вертикальной иерархии: Минобрнауки РФ не имеет реальных коммуникативных инструментов, позволивших бы ему услышать мнение представителей малых вузов, радеющих о развитии и использовании их потенциала.

Стратегия развития системы высшего образования РФ, подразумевающая радикальное «освобождение» от «слабых» вузов не оправдала себя, также как и неэффективные финансовые инструменты, лежащие в ее основе: беспрецедентная концентрация финансовых ресурсов (60%), выделяемых федеральным бюджетом на всю систему ВО РФ, в 100 крупных вузах Рособразования не привела к серьезным положительным системным изменениям [Абанкина 2010], именно с точки зрения российской системы ВО, а не систем 100 федеральных вузов. Несложный эконометрический прогноз позволяет предположить, что данный финансовый инструмент не рассчитан на эволюцию системы ВО РФ.

Сегодня большинство стейкхолдеров (профессиональное научно-академическое сообщество, работодатели, родители и взрослые студенты) уверено, что российское образование, в том числе высшее, «нуждается в системных институциональных изменениях» [Абанкина 2012: 32]. На смену идее качества образования, выхолощенной до статического показателя, должно прийти понимание «качества как процесса управления согласованием интересов групп стейкхолдеров» [там же], нацеленного на развитие инновационной экономики России [Инновационная Россия-2020].

На основе предварительно проведенного нами PESTEL-анализа национальной системы высшего образования РФ как анализа внешней среды, в которой существуют и с которой взаимодействуют российские вузы, и SWOT-анализа, подтвердившего угрозы сложившейся внешней среды и позволившего выявить предоставляемые ею возможности для развития малых вузов, а также с привлечением данных контент-анализа стратегий или программ стратегического / перспективного развития малых вузов РФ нами сделан промежуточный вывод о практической невозможности самостоятельного выбора глобальной / системообразующей стратегии развития российскими малыми вузами на настоящем этапе развития российской системы высшего образования. Этот факт отчасти объясняет отсутствие внятных стратегий развития у большинства малых вузов, поскольку сложившиеся условия и стратегии, которым вынуждено следовать руководство малых вузов, не способствуют выстраиванию долгосрочной стратегической перспективы, что, с другой стороны, остается на совести руководителей малых вузов, включающих «режим экономии ресурсов».

Для большей объективности сделанного вывода мы провели анкетирование ведущих экспертов малых вузов - руководителей вузов высшего и среднего звена и направленное интервьюирование тех из них, ответы которых потребовали дальнейшего развития и уточнения. Результаты эмпирического исследования мнения представителей российских малых вузов представлены в п.4.3.

4.3 Конкурентные стратегии российских вузов

 

Условия выбора (или невыбора) конкурентных стратегий российскими малыми вузами обусловлены преимущественно не особенностями (сильными или слабыми сторонами) внутренней среды вуза, а спецификой внешней среды, а именно угрозами, основной из которых нам представляется решение Рособрнадзора о закрытии или «объединении» вуза по причине его неэффективности или аналогичным причинам.

Но специфичная внешняя среда российского рынка ВО способна предоставлять и возможности в виде, например, решения Рособрнадзора о «присоединении» к малому вузу другого вуза по причине неэффективности последнего или иным причинам.

Тот факт, что в двадцатку лучших малых вузов мира вошел российский вуз, а именно Национальный исследовательский технологический университет «МИСиС» (бывший Московский институт стали и сплавов), занявший 19-е место в этом рейтинге, заслуживает особого внимания.

В настоящее время в НИТУ «МИСиС» обучаются 4 441 студентов, имеющие возможность помимо инженерных дисциплин и физики изучать гуманитарные и общественные науки (в зависимости от факультета). Данный вуз вошел и во Всемирный рейтинг университетов THE в группе 601-800.

Заметим, что НИТУ «МИСиС» характеризуется очень высоким уровнем доступности ему административного ресурса, что позволило ему в 2014 г. интегрировать (т.е. «присоединить») Московский государственный горный университет, и во многом именно благодаря этому присоединению, по мнению экспертов [THE 2016], он получил возможность войти в международные рейтинги лучших вузов мира, пусть и в замыкающей группе.

Под эгидой повышения качества высшего образования Министерство образования и науки Российской Федерации разработало стратегию, направленную на резкое уменьшение в РФ количества вузов, не относящихся к категории «федеральный университет», «национальный исследовательский университет» или «опорный региональный университет», используя два основных инструмента - закрытие вузов по причине «неэффективности» или «низкого качества образовательных услуг» либо принуждение их к присоединению к другим вузам, при этом логика выбора вуза-доминанта, или вуза-реципиента нам не всегда ясна.

Так, если в случае присоединения Московского государственного горного университета к НИТУ «МИСиС» формальная логика прослеживалась: «простой» университет был присоединен к национальному исследовательскому технологическому университету. То логика присоединения крупного вуза (Московского государственного текстильного университета имени А.Н. Косыгина - МГТУ имени А.Н. Косыгина) к «малому вузу» - Московскому государственному университету дизайна (МГУДТ) остается неясной. Сотрудники, в том числе бывшие, МГТУ имени А.Н. Косыгина и сотрудники вуза-реципиента также приняли участие в анкетировании и интервью.

Нам не удалось получить документального подтверждения преимуществ МГУДТ по сравнению с МГТУ на декабрь 2011 г., а также логики «укрепления» МГУДТ за счет четырех вузов: 29.12.2011 - МГТУ им. А.Н. Косыгина, 10.03.2015 - Государственной классической академии им. Маймонида, 12.10.2015 - Государственной академии славянской культуры и 9.11.2015 - Московского государственного университета пищевых производств (МГУПП). В ноябре 2016 г. переименован в «Российский Государственный Университет им. Косыгина А.Н. (Технологии. Дизайн. Искусство)» [ИСКМВ 2016].

В работах ряда авторов процессы объединения российских вузов называются «присоединением», «слиянием», «слиянием и поглощением». Однако, на наш взгляд, эти экономические термины в большинстве случаев используются некорректно. Разница между слиянием и поглощением очевидна как в бизнесе, так и в системе высшего образования:

при слиянии две или несколько компаний / вузов объединяются на добровольных началах для создания нового совместного бизнеса (компании, вуза), при этом все акционеры сохраняют те же интересы в новом бизнесе [Игнатишин, 2005], а слившиеся вузы не теряют возможности по-прежнему использовать собственные ресурсы, но на основе консенсуса получают доступ к ресурсам друг друга;

при поглощении одна или несколько компаний интегрируются в другую, которая получает ее/их активы и пр. ресурсы, а также возможность продолжать и даже наращивать свою деятельность, в то время как присоединяемые компании утрачивают свою независимость и перестают действовать в качестве самостоятельных юридических лиц.

В бизнесе также используется стратегия присоединения, в рамках которой приобретается более 30% уставного капитала присоединяемой компании при сохранении ее юридической самостоятельности [Игнатишин, 2005]. В ходе исследования нам не удалось обнаружить фактов реализации действительно стратегии присоединения российскими или финскими вузами, но выявленный нами факт присоединения НИИ описан в §5.1.

Как в бизнесе, так и в системе высшего образования при поглощении вуз-реципиент получает в свое распоряжение все ресурсы вуза-донора и единолично либо «по договоренности» решает, какие ресурсы использовать полностью, какие частично, а от каких ему стоит избавиться (например, от части административного аппарата, ППС и др.).

Под вузом-реципиентом мы предлагаем понимать образовательное учреждение высшего образования, получившее от Минобра РФ / Федеральной службы по надзору в сфере образования и науки предложение о присоединении к нему другого вуза и принявшее его.

Под вузом-донором мы предлагаем понимать образовательное учреждение высшего образования, получившее от Министерства образования и науки РФ / Рособрназора предложение о присоединении к другому вузу и вынужденное принять его в отсутствие альтернативы.

На основе проведенного анализа 16 случаев объединения российских вузов мы пришли к выводу, что ни один из этих случаев не являлся случаем слияния - все они сопровождались поглощением вузов-доноров.

Примером использования другого инструмента, направленного на повышение качества российского высшего образования и регулирование количества малых вузов в России является Московская академия предпринимательства. Академия была закрыта, поскольку этот вуз, как и многие другие вузы, был исключен Рособрнадзором из реестра лицензий и государственной аккредитации образовательной деятельности. С одной стороны, в этом решении имелась некая логика, поскольку Академия имела только два факультета, с другой стороны - у нее было 13 региональных филиалов, дававших возможность студентам, живущим далеко от основных образовательных центров, получить высшее образование. Данный пример является примером реализации стратегии закрытия, решение о реализации которой, однако, было принято не руководством вуза, а вышестоящей организацией - Рособрнадзором.

Московскому городскому университету управления Правительства Москвы пришлось следовать стратегии Департамента образования города Москвы, выполняющему функции учредителя университета, и изменить систему, перепрофилировавшись из вуза, реализовывавшего ООП для студентов бакалавриата и магистратуры, в учреждение, реализующее по большей части программы дополнительного образования.

Московский государственный институт индустрии туризма имени Ю.А. Сенкевича представляет собой пример еще одной выявленной нами стратегии - стратегии выживания. В 2014 г. МГИИТ представлял собой типичный для российской системы высшего образования «малый вуз», специализировавшийся на подготовке специалистов для столичной индустрии туризма и гостеприимства и насчитывавший более 4000 студентов, обучавшихся на 5 факультетах с уровнем трудоустройства выпускников, превышавшим 95%. В 2016 г. решением Рособрнадзора программы МГИИТ по экономике и управлению не были аккредитованы, и контингент студентов сократился почти вдвое (студенты были переведены в другие вузы).

Тем не менее, МГИИТ удалось выстоять при поддержке своих надежных партнеров-работодателей (более 120), а также Департамента национальной политики, межрегиональных связей и туризма города Москвы, выполнявшего на момент реализации указанной стратегии функции учредителя МГИИТ (позднее функции учредителя перешли к Департаменту спорта и туризма), проявившего глубокую заинтересованность в данном вузе и даже увеличившего количество мест, финансируемых из бюджета города Москвы в 3,5 раза (с 60 до 210), начиная с 2017 года.

Конкурентные стратегии развития российских малых вузов зеркально исследовались на основе небольшой (4 кейса), но репрезентативной выборки (14 чел. из числа руководителей высшего и среднего звена).

Российские малые вузы выбирались по следующим критериям:

- вузы, относящиеся (или относившиеся ранее) к категории «малых вузов»;

- вузы, реализующие различные конкурентные стратегии;

- московские вузы, географически доступные для исследователя;

- вузы, руководство высшего и среднего звена которых было готово к сотрудничеству в рамках данного исследования.

Выделенным критериям соответствовали четыре вуза:

Наименование вуза	Количество студентов по годам
	2013	2014	2015	2016
Московская академия предпринимательства	1 328	1 300	926	-
Московский городской университет управления Правительства Москвы	1 414	1 359	1 282	1 085
МГИИТ имени Ю.А. Сенкевича	4 121	4 087	2 890	1 926
Московский государственный университет дизайна и технологий	7 767	7 156	6 907	6 183

Ниже представлен график, отражающий отрицательную динамику развития всех вузов, исследованных в диссертации.

Рис.4. Отрицательная динамика вузов по количеству студентов за период реализации стратегии (по данным мониторинга Минобра (2013-2016 гг.))

№№ п/п	Название основного вуза	Вузы - участники реализуемой стратегии	Должность респондента
1.	Московский государственный университет дизайна и технологий	МГУДТ МГТУ	4	§ проректор, § проректор (бывший), § зав. кафедрой, § доцент
2	Московская академия предпринимательства		3	§ проректор,  § зав. кафедрой, § ведущий преподаватель
3	Московский городской университет управления Правительства Москвы		3	· проректор  · зав. кафедрой · руководитель ООП
4	МГИИТ имени Ю.А. Сенкевича		4	· проректор, · проректор,  · зав. кафедрой, · зав. кафедрой

Анкетирование представителей российских вузов дало следующие результаты.

Положительные ответы на первую часть вопроса 1 дали соответственно 60% и 40% респондентов, в то время как ответы на вторую часть этого вопроса оказались более разнообразными: статус малого вуза сочли преимуществом 12% респондентов, недостатком - 80% респондентов, и 8% респондентов сочли этот статус нейтральным.

Ответы на этот вопрос выявили недопонимание преимуществ малого вуза руководителями малых вузов, что, по большей части, обусловлено ситуацией недобровольного выбора малыми вузами конкурентных стратегий, сложившегося на российском рынке высшего образования в последние несколько лет.

В вопросе 2, 100% респондентов указали 3 фактора - изменение законодательства в сфере образования, размеры государственного финансирования и конкуренцию со стороны других вузов.

Ответы на вопрос 3 не отличались таким единодушием, как в вопросе 2: 34% опрошенных оценили уровень стабильности положения вуза в национальной системе высшего образования как высокий, 47% - как средний и 19% - как низкий.

В ответах на вопрос 4 и оценке рынка образовательных услуг, имеющего примарное значение для вуза, наблюдалось единомыслие, все 100% респондентов выбрали город, в котором располагается вуз.

Оценивая уровень конкуренции на рынке образовательных услуг, характерном для вуза (вопрос 5), 63% респондентов охарактеризовали ее как высокую, а 37% сочли уровень конкуренции средним.

В оценке уровня конкурентоспособности вуза относительно наиболее значимых конкурентов (вопрос 6), ответы российских респондентов распределились следующим образом: 58% - примерно одинаково, 24% - ниже, чем у конкурентов, 18% - выше, чем у конкурентов.

Диаграмма 5. Оценка уровня конкурентоспособности вуза относительно наиболее значимых конкурентов

На первую часть вопроса 7 60% респондентов дали положительный ответ, 40% - отрицали наличие стратегии. В ответе на вторую часть этого вопроса российские респонденты выбрали стратегии системных изменений (ограничение или смена вида образовательной деятельности) - 24%, стратегию выживания - 45%, стратегию объединения ресурсов - 21% и стратегию поглощения - 10%.

Диаграмма 6. Распределение ответов респондентов о наличии / отсутствии стратегии.

Диаграмма. Стратегии развития вузов

В ответе на вопрос 8 представители российских вузов оценили конкурентоспособность своих вузов до начала реализации конкурентной стратегии как «низкая» - 22%, «средняя» - 61% и «выше средней» - 17%, что в целом соответствует данным, полученным эмпирическим путем.

Диаграмма 7. Оценка конкурентоспособности вузов до начала реализации конкурентной стратегии

Отвечая на вопрос 9, российские респонденты отдали предпочтение двум внешним факторам, обусловившим выбор конкретной конкурентной стратегии: давление внешних факторов (79%) и возможности, созданные внешними факторами (21%).

Характеризуя стейкхолдеров, в наибольшей степени выигравших от реализованной вузом стратегии (вопрос 10), большинство российских респондентов выбрали ответ «студенты» (46%), и «национальная система ВО» - 22%, но 32% респондентов отдали предпочтение ответу «Министерство образования и науки РФ».

Оценивая конкурентоспособность своего вуза после начала реализации конкурентной стратегии в вопросе 11, российские респонденты дали следующие ответы: конкурентоспособность вуза возросла незначительно - 26%, не изменилась - 6%, снизилась - 44%, конкурентоспособность вуза возросла значительно - 24%.

Оценивая в вопросе 12 степень свободы вуза в принятии стратегических решений (в частности, в выборе стратегии объединения), 43% респондентов дали ответ «скорее несвобода, чем свобода», 21% - оценили ее как «50 на 50» и 36% российских респондентов дали ответ «отсутствие свободы». конкурентный стратегия малый вуз

В вопросе 12, оценивая степень свободы вуза в принятии стратегических решений (в частности, в выборе стратегии поглощения), российские респонденты своими ответами вполне оправдали ожидания исследователя (рабочую гипотезу):

·  представители МГУДТ оценили свободу своего вуза в принятии стратегических решений (в частности, в выборе стратегии объединения с Текстильным университетом) на 4 и 5 баллов. Однако вполне ожидаемо, их мнение не совпало с мнением бывших сотрудников МГТУ им. А.Н. Косыгина: они оценили свободу своего вуза на «0» и «-1», хотя таких баллов предложенная шкала не предусматривала.

Отметим также, что, с одной стороны, это мнение субъективно, и уровень субъективности отчасти объясняется тем, что эти сотрудники больше не работают в вузе: в процессе поглощения они были вынуждены уйти на пенсию. Но с другой стороны, эти респонденты являются экспертами в сфере ВО и, в первую очередь, в области подготовки специалистов для текстильной промышленности, и о процессе «поглощения» они судят не понаслышке.

·  представители МГУУ оценили свободу своего вуза в принятии стратегических решений на 1 и 2 балла;

·        и, наконец, представители МГИИТ имени Ю.А. Сенкевича оценили свободу своего вуза в принятии стратегических решений на 1, 2 и 3 балла.

Заметим, что оценка в 3 балла, выбранная одним из менеджеров высшего звена данного вуза, характеризует скорее личное отношение к ситуации анкетирования, нежели к действительному положению вещей, в то время как оценка в 1 балл слишком пессимистична и также, на наш взгляд, не отражает реальное положение дел, так как данный вуз достаточно конкурентоспособен среди вузов, реализующих ООП по направлению «Туризм», в том числе благодаря успешному применению стратегий развития, аналогичных стратегиям, применяемым французскими вузами: стратегии интернационализации и стратегии устойчивого развития.

Отвечая на вопрос 13, 100% российских, как и финских респондентов подтвердили использование административного ресурса для достижения конкурентоспособности. На основе ответов российских респондентов по методике направленного интервью нам удалось уточнить, что под административным ресурсом в отечественном дискурсе понимается, в первую очередь, наличие устойчивых связей руководителей высшего звена российских вузов с чиновниками, принимающими решения в Министерстве образования и науки РФ, Рособрнадзоре, а также Правительстве Российской Федерации и Правительстве города Москвы.

Оценивая в вопросе 14 степень зависимости устойчивости настоящего положения своего вуза от административного ресурса, 43% российских респондентов оценили ее как среднюю, а 57% как высокую.

Оценивая в вопросе 15 перспективу достижения более устойчивого положения своего вуза в национальной системе высшего образования, российские респонденты в 2-летней перспективе выбрали ответы «высокая» - 47% и «низкая» - 53%, в 3-летней перспективе «высокая» - 38% и «средняя» - 62% и в 5-летней перспективе - «высокая» - 24% и «средняя» - 76%. Такие ответы характеризуют неуверенность большинства респондентов в стабильном положении своего вуза на отечественном рынке высшего образования, особенно в более долгосрочной стратегической перспективе.

Диаграмма 8. Оценка перспективы достижения более устойчивого положения своего вуза в национальной системе высшего образования

В результате анализа данных, полученных методом анкетирования с последующим уточнением отдельных вопросов методом направленного интервью, мы выявили прямо противоположное мироощущение у российских представителей малых вузов, отождествляющих себя со своими вузами (за небольшим исключением представителей современного МГУДТ, да и то не всех), основывающееся на чувстве нестабильности, незащищенности и неуверенности в будущем, и, даже, как заявил один интервьюент, «в том, что оно вообще наступит».

ГЛАВА 5. КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТЬ МАЛЫХ ВУЗОВ РФ

.1 Стратегическая конкурентоспособность российских вузов

Сопоставляя выявленные конкурентные стратегии российских малых вузов и финских малых вузов (с привлечением данных о французских, американских, канадских и корейских вузах), мы пришли к выводу, что конкурентные стратегии, реализуемые в последние 5-7 лет российскими малыми вузами детриментальны как для самих малых вузов (особенно стратегия закрытия), выступающих в качестве вузов-доноров, так в значительной степени для вузов-реципиентов, поскольку не все стратегические и тактические ходы руководства могут быть оправданы «высшим благом», понимание которого весьма субъективно.

Заметим, что в данном случае речь идет о новом типе взаимодействия вузов, которое можно охарактеризовать как конкурентно-партнерское, поскольку, с одной стороны, взаимодействие вузов в рамках стратегий поглощения и присоединения позиционируется как партнерское (и чаще называется термином «объединение вузов», или «реструктуризация» обладающими, в отличие от термина «поглощение», положительной коннотацией), с другой стороны, история «объединения» российских вузов включает в себя немало примеров, когда «поглощенные» и даже «присоединенные» вузы растворялись почти бесследно в недрах вуза-реципиента.

По этой причине стратегия «присоединения» отнесена нами к стратегиям, основанным на авторитарном стиле управления, на основе неполных, но убедительных данных: в ходе исследования нам не удалось выявить примеров использования стратегии присоединения, основанной на демократическом стиле управления, но автор исследования в течение нескольких лет работала в научно-образовательной организации, реализовавшей на добровольной основе стратегию присоединения, которая в дальнейшем в одностороннем порядке была трансформирована в стратегию поглощения на основе единоличного решения вуза-реципиента.

Исследовательский центр проблем качества подготовки специалистов (ИЦ) (научно-исследовательский институт, имевший диссертационный совет и осуществлявший обучение по программам повышения квалификации и профессиональной переквалификации и базовой площадкой УМО) в конце 1990-х гг. добровольно присоединился к НИТУ «МИСиС», сохранив свой статус юридического лица и возможность распоряжаться финансовыми средствами в полном объеме (стратегия присоединения). Однако со сменой ректора НИТУ «МИСиС» ИЦ был реорганизован и под названием «Институт качества высшего образования (ИКВО)» интегрирован в университет (стратегия поглощения), при этом руководству ИКВО были даны устные обещания «всемерной поддержки» в обмен на часть прибыли от образовательных услуг.

Однако этот опыт реализации стратегии присоединения завершился довольно традиционно для современной российской системы высшего образования: со сменой руководства НИТУ «МИСиС» ИКВО был полностью лишен финансирования и вынужден был все заработанные средства переводить вузу-реципиенту, получая минимум на зарплату сотрудников, в результате чего их количество резко сократилось, научно-исследовательская и образовательная деятельность была свернута. За 4 года ИКВО перестал существовать как значимая научная или образовательная организация.

Поскольку реализация той или иной конкурентной стратегии вузом отражает стиль лидерства руководства этого вуза, мы сочли возможным привлечь к анализу теории лидерства. Согласно теории лидерства К. Левина (1938), руководители организаций основываются на одном из трех стилей лидерства: авторитарном, демократическом или либеральном [Левин 2000].

Нам не удалось выявить либеральный стиль лидерства по отношению или внутри вузов, участвовавших в исследовании. По данным проведенного исследования, подтвержденным результатами анкетирования и интервью, конкурентные стратегии, реализуемые российскими вузами, основывались на авторитарном стиле руководства, а конкурентные стратегии, реализуемые финскими вузами, основывались на демократическом стиле лидерства.

На этом основании мы предлагаем следующую компаративную модель конкурентных стратегий малых вузов России и ЕС:

Рис. 5. Компаративная модель стратегий российских (слева) и европейских (справа) вузов

Как следует из модели, стратегии, реализованные / реализуемые российскими малыми вузами, а именно стратегии поглощения, присоединения, закрытия и выживания основаны на авторитарном стиле лидерства (принятие решений о реализации той или иной стратегии не было коллегиальным, а в некоторых случаях принималось вышестоящими органами при полном отсутствии коллегиальности с вузом).

Стратегии, реализованные / реализуемые зарубежными малыми вузами, а именно стратегии слияния и объединения ресурсов (реализуемые финскими вузами), а также стратегии интеллектуального лидерства и кластеризации (реализуемые французскими и другими зарубежными вузами) основаны на демократическом стиле лидерства, что кардинальным образом отличает их от стратегий, реализуемых российскими вузами.

Проведенное пилотное исследование не дает оснований делать выводы о конкурентоспособности российских и финских, а тем более российских и французских вузов в компаративном аспекте, но для дальнейших исследований может быть выдвинута гипотеза, что демократический стиль руководства, лежащий в основе стратегий, реализуемых зарубежными вузами, обусловливает их устойчивую конкурентоспособность.

Кроме того, поскольку ни одна конкурентная стратегия (за исключением стратегии закрытия, да и то лишь отчасти) не может быть реализована без деятельного участия сотрудников вуза, на наш взгляд, имеет смысл сопоставить отдельные значимые аспекты отношения российских и финских респондентов к реализуемым их вузами конкурентным стратегиям и ситуации с национальной системой образования в целом.

В ответе на вопрос 9 о внутренних и внешних факторах, обусловивших выбор конкурентной стратегии: и финские, и российские респонденты указали давление внешних факторов (финны - 11%, русские (условно) - 79%) и возможности, созданные внешними факторами (финны - 24%, русские - 21%), но финны также подчеркнули значимость трех внутренних факторов: внутренней потребности (19%), необходимости усилить внутреннюю среду - 20% и необходимости использовать накопившийся потенциал - 26%.

Диаграмма 9. Факторы, обусловившие выбор конкретной конкурентной стратегии вуза

Отвечая на вопрос о том, кто в наибольшей степени выиграл от реализованной вузом стратегии (вопрос 10), большинство финских респондентов (39%) выбрали ответ «все объединившиеся вузы в равной степени» и «национальная система ВО», 19% - «студенты», 25% - «работодатели», и 2 респондента (17%) - «НПР» и «регион». Большинство российских респондентов (46%) дали ответ «студенты» и «национальная система ВО» - 22%, но 32% респондентов отдали выбрали вариант «Министерство образования и науки РФ».

Диаграмма 10. Стейкхолдеры, выигравшие от реализованной вузом стратегии.

Поскольку реализованные российскими и финскими вузами стратегии имеют лишь поверхностное сходство, но кардинальным образом отличаются по сути - в первую очередь, степенью свободы выбора, а также отношением к выбранной стратегии и оценкой перспектив вуза (см. вопрос 15) - вполне ожидаемо, что ответы и отношение отечественных и зарубежных респондентов к анализируемым ситуациям так сильно разошлись, вплоть до поляризованных.

.2 Условия повышения конкурентоспособности малых вузов РФ

Если проранжировать уровень свободы, которой пользуются в выборе своих конкурентных стратегий исследованные в данной работе малые вузы, придется признать, что российские малые вузы, вынужденные следовать настоятельным рекомендациям федеральных или региональных органов государственной власти, в настоящее время имеют значительно меньше свободы по сравнению с финскими малыми вузами, которых стимулируют к изменениям с помощью дополнительного финансирования и других более демократичных инструментов.

Ограниченная свобода малых вузов в выборе стратегий развития основывается на «снисходительном отношении» к малым вузам со стороны органов государственной власти, обусловленном либо всепоглощающим «стремлением к всеобщему благу», либо узостью стратегического видения, приводящему к недооценке малых вузов и неспособности или нежеланию понять их значимость для будущего развития экономики и успеха нации.

Обеспечение малыми вузами студентов качественным образованием, пользующимся устойчивым спросом со стороны работодателей, и удовлетворение запросов работодателей, а также индивидуальный подход, предоставляемый каждому студенту, позволяет малым вузам вносить значимый вклад в (1) развитие демократии, обеспечиваемое свободой выбора заинтересованных в высшем образовании сторон, (2) высокое качество образования, в том числе посредством специально разрабатываемых программ, предназначенных для развития конкретных отраслей экономики и повышения их устойчивости, а также (3) системный подход к развитию национального высшего образования, которое не может стать устойчивым без участия в его развитии каждого субъекта Российской Федерации и конкурентоспособным в глобальной системе высшего образования без стремления к взаимодействию всех заинтересованных сторон на основе взаимного уважения и стратегии взаимных побед (win-win strategy).

Будущее страны неотделимо от ее системы высшего образования и его разумное развитие, обусловленное стратегией развития страны, должно стать заботой каждого заинтересованного лица: студентов и работодателей, преподавателей и исследователей, выпускников и будущих студентов, а также их родителей, не ограничиваясь лишь государственными органами законодательной или исполнительной власти, или администрацией вузов.

К сожалению, на основе анализа данных, приведенных в крупном институциональном исследовании «Стратегии развития российских вузов: ответы на новые вызовы» даже спустя девять лет после публикации этой монографии нельзя утверждать, что положение российских вузов выравнивается. Скорее наоборот, усиливается дифференциация между вузами: причем не столько в плане разработки клиентоориентированной продукции или борьбе за конкретную нишу рынка, сколько в концепции стратегического развития, «спущенной сверху» или «предложенной в отсутствие альтернатив».

Нельзя сказать, что между вузами усиливается рыночная конкуренция: крупные вузы заняты осваиванием бюджетных денежных средств [Стратегии 2008] на уровне кардинальных, или путеводных стратегий, а малые вузы озадачены проблемой выживания на уровне базовых / глобальных, или системообразующих (либо системоразрушающих) стратегий.

Необходимо также подчеркнуть, что сегодня еще нельзя в полной мере говорить и о стратегическом управлении российскими вузами [Титова 2008], поскольку стратегическое управление строится на экспертной оценке внешней и внутренней среды и их адекватном взаимодействии, а не принципе отчуждения, демонстрируемом внешней средой, и не на стремлении органов исполнительной власти соблюсти «букву закона», стремящейся выполнить третий абзац п.1 Указа Президента Российской Федерации от 7 мая 2012 г. №599 «О мерах по реализации государственной политики в области образования и науки» [Указ Президента 2012].

В отсутствие ясных перспектив развития малых вузов и соблюдения основными стейкхолдерами со стороны государственных органов исполнительной власти условий справедливой рыночной конкуренции в национальной системе ВО РФ невозможно выстроить стратегию развития вуза в среднесрочной (таргетированные стратегии) и долгосрочной (кардинальные, или «путеводные» стратегии): российским малым вузам приходится использовать стратегию выживания, изыскивая дополнительные административные ресурсы для противостояния стратегиям поглощения, присоединения и закрытия.

Таким образом, мы полагаем, что основным условием повышения конкурентоспособности малых вузов РФ является изменение концепции, лежащей в основе стратегии развития национальной системы ВО РФ и на этой основе изменение отношения исполнительных органов государственной власти к малым вузам в принципе и судьбе каждого из них в частности.

Следующим условием, на наш взгляд, должно стать делегирование законодательными и исполнительными органами государственной власти РФ части полномочий по формированию и развитию социальной экономики именно малым вузам, имеющим наработанный инструментарий и системы отношений, позволяющие им развивать принципы социальной экономики сразу в нескольких направлениях: (1) в работе с конкретными отраслями экономики через предприятия и местные органы самоуправления, выявление и реализация их потребностей в высококвалифицированных кадрах и удовлетворение этих потребностей; (2) в работе со школьниками выпускных классах и абитуриентами, а далее студентами, направленной на предоставление им качественного образования, обеспечивающая трудоустройство по специальности (а при соблюдении п.1 гарантирующая трудоустройство и карьерный рост); (3) в удовлетворении посредством высококвалифицированных выпускников малых вузов потребностей населения РФ в качественных продуктах и услугах, а также предоставление всем желающим гражданам возможности обучения по гибким траекториям.

 

.3 Конкурентоспособность малого вуза (предложения и рекомендации)

Сегодня вопрос конкурентоспособности современного вуза стал актуален и сложен как никогда - с учетом наложившихся друг на друга пространств национальных, наднациональных, региональных и глобальных экономик, в совокупности создающих объективные условия для перманентного сопоставления различных систем высшего образования с целью выявления наиболее инновационных, эффективных и конкурентоспособных. И конкурентоспособности каждого вуза, в том числе малых вузов ЕПВО, включая российские малые вузы, придается особая значимость как компоненту общей системы и фактору усиления ее внутренней среды.

Мы разделяем мнение И.В. Аржановой, что реализуемая в ЕПВО стратегия «образования на протяжении всей жизни» все шире воспринимается как основной способ профессионального развития и карьерного роста [Аржанова 2012], позволяющий вузам дифференцировать и диверсифицировать предлагаемые образовательные продукты и услуги в соответствии с потребностями основных стейкхолдеров (обучающихся и работодателей).

Поскольку востребованность образовательных продуктов и услуг повышается по мере формирования спроса на ООП и ДПО, и основанием для последних служит наказ Президента России увеличить долю занятого населения, получившего и реализовавшего возможность повысить свою квалификацию, в общей численности населения, занятого в экономике РФ [Указ Президента 2012], спрос на продукты и услуги вуза (особенно сознательно сформированный профессионалами, нуждающимися в повышении квалификации) становится одним из критериев оценки качества образования и, как результат, значимым показателем уровня социально-экономического развития страны [Аржанова 2012].

При этом, как справедливо указывает И.В. Аржанова, качественный уровень образования должен стать (при поддержке государственных органов исполнительной власти и средств массовой информации) важнейшим показателем социального статуса [ibid.] и гарантом социальной защищенности выпускников всех вузов, способных удовлетворить актуальный спрос реальных экономических субъектов - в том числе и усилиями малых вузов Российской Федерации.

В целях усиления конкурентоспособности малых вузов РФ нами разработана двухуровневая совокупность рекомендаций, первая часть которых предназначена для исполнительных органов государственной власти, а вторая непосредственно для руководителей малых вузов РФ:

Уровень 1 (исполнительных органов государственной власти) -

Ø проанализировать возможности и достижения российских и зарубежных малых вузов (Caltech, POSTECH), осознать потенциал малых вузов в достижении ими устойчивых конкурентных преимуществ и способности составить конкуренцию ведущим мировым университетам по данным мировых рейтингов;

Ø  пересмотреть отношение к малым вузам со стороны федеральных властей и внедрить в их отношении мировоззренческие (стратегические) изменения на уровне федеральных государственного управления и местных органов самоуправления;

Ø  обеспечить внедрение процедурных изменений в оценку эффективности и конкурентоспособности малых вузов РФ с учетом не только усеченного SWOT-анализа внутренней среды вуза, но и полноценного анализа внешней среды с формированием возможностей для всестороннего развития малых вузов и их полноправного участия в честной рыночной конкуренции;

Ø  внести соответствующие изменения в утвержденный Минобрнауки России перечень к отбору вузов для участия в программе 5/100 и разработать программу поддержки малых вузов для реализации их потенциала и повышения конкурентоспособности среди ведущих мировых научно-образовательных центров;

Уровень 2 (руководства малых вузов РФ) -

ü осознание и оценка потенциала российских малых вузов с учетом их значимости для развития социальной и инновационной экономики РФ, разработка кардинальной и таргетированной стратегий для реализации накопленного потенциала;

ü  укрепление и развитие кадрового потенциала малых вузов, в том числе высшего руководящего звена, ППС и НПР;

ü  развитие инновационной системы обучения студентов вуза с участием учредителей и работодателей на основе инновационной учебной практикоориентированной среды;

ü  формирование устойчивой системы «обучения в течение всей жизни» с параллельным формированием устойчивого спроса со стороны конкретных отраслей экономики;

ü  создание материально-технической базы для непрерывного ведения на условиях дополнительного финансирования фундаментальных и прикладных научных исследований для удовлетворения потребностей конкретных отраслей экономики и стейкхолдеров, а также участия исследовательских коллективов малых вузов в зарубежных и международных проектах, конкурсах грантов и иных системах финансирования фундаментальных и прикладных научных исследований;

ü  формирование и реализация целевой модели каждого малого вуза с учетом его социально-экономической миссии и конкурентных преимуществ;

ü  разработка и внедрение маркетинговой (таргетированной) стратегии развития как совокупности маркетинговых стратегий по рынкам абитуриентов, работодателей и исследований;

ü  разработка и реализация стратегических инициатив по формированию инновационной образовательной среды, роста потенциала и продвижения брендов малых вузов на национальном рынке ВО и в ЕПВО.

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Система высшего образования не отделена от остального общества - она его неотъемлемая часть. Уровень жизни населения тесно связан с развитием системы высшего образования. Система высшего образования должна вносить вклад в улучшение качества жизни граждан и решения крупных мировых социальных, экономических и экологических проблем.

Стратегия развития национальной системы высшего образования определяет основные направления и изменения в системе высшего образования на срок от 10 лет. Следующей задачей становится выполнение намеченных изменений. Но эта задача может быть достигнута только на основе партнерства и взаимодействия всех уровней системы и всех заинтересованных сторон, при поддержке органов государственной власти.

В ходе проведенного исследования были обнаружены явные несоответствия между целями стратегического развития российской национальной системы высшего образования и инструментами его достижения. Как выяснилось, малые вузы, в Российской Федерации, часто недооценивают, их достижения принижают, что можно расценивать как стратегическую ошибку, совершаемую правительственными учреждениями и средствами массовой информации.

Промежуточный вывод исследования заключается в том, что сложные вопросы конкурентоспособности малых вузов не могут быть эффективно решены без внедрения как мировоззренческих, так и процедурных изменений на каждом уровне: руководства малых вузов, работодателей и студентов, но в первую очередь (в условиях современной российской действительности) сотрудников государственных органов исполнительной власти, принимающих решения о развитии национальной системы высшего образования и о судьбе малых вузов.

По мере того, как второе десятилетие XXI века подходит к концу, лица, решающие судьбу малых вузов, должны обратить особое внимание на установление приоритетов, направленных на повышение эффективности и стратегическое управление ресурсами, которыми они обладают.

В результате проведенного исследования нами были выявлены преимущества и недостатки малых вузов, а также стратегии, направленные на повышение конкурентоспособности малых вузов России и Финляндии. Был проанализирован опыт повышения конкурентоспособности зарубежных (французских и финских) малых вузов и обобщен в виде рекомендаций, предназначенных для администрации малых вузов и других заинтересованных лиц.

В главе 1 рассмотрены концептуально-теоретические основы развития национальных систем высшего образования, обоснована роль и миссия высшего образования в современном обществе, а также сформулирована концепция стратегического развития европейского вуза. Вторая глава посвящена вопросам конкуренции в высшем образовании как на уровне национальных систем ВО, так и на институциональном уровне и ее связь с диверсификацией вузов. В этой же главе сформулирована концепция малого вуза и проанализированы компоненты, обусловливающие его конкурентоспособность. В главе 3, посвященной стратегическому развитию системы ВО Финляндии, проведен анализ внешней среды, на его основе проанализированы условия выбора стратегии развития, и выявлены конкурентные стратегии, реализуемые финскими малыми вузами. В главе 4, посвященной стратегическому развитию российской системы ВО, проведен анализ условий существования и развития российских малых вузов, рассмотрены возможности выбора ими стратегии развития и конкурентные стратегии российских вузов. В главе 5 обобщены результаты анализа стратегической конкурентоспособности российских вузов, в компаративном аспекте проанализированы условия повышения конкурентоспособности российских малых вузов и предложены рекомендации для руководителей, принимающих решения о судьбе малых вузов - представителей государственных органов исполнительной власти и топ-менеджеров вузов.

По положениям, выносимым на защиту, необходимо отметить следующее:

. Малые вузы имеют ряд существенных достоинств, которые делают их ценным ресурсом национальной системы ВО, обладающим значительным потенциалом в обеспечении высокого уровня качества результатов их деятельности и способным гарантировать индивидуальный подход в обучении и предоставление индивидуальных траекторий в получении ВО всеми желающими гражданами.

. Основные факторы внешней среды, обусловливающие развитие национальной системы ВО Финляндии, способствуют демократическому волеизъявлению вузов в выборе конкурентной стратегии в отличие от основных факторов внешней среды, детерминирующие развитие российской национальной системы ВО в парадигме авторитарного стиля управления.

. Предложенная типология стратегий, основанная на пирамиде целеполагания Б. Франклина, включает в себя глобальные, или системообразующие стратегии, детально изученные в данной диссертации, кардинальные, или путеводные стратегии, включающие в себя стратегии интернационализации, дифференциации, устойчивого развития и др., и таргетированные стратегии, нацеленные на удовлетворение потребностей конкретного класса потребителей или сегмента рынка.

. Выявлено концептуальное несовпадение в объемах понятия административный ресурс в российском и финском менталитете и практической деятельности администрации малых вузов этих стран.

. Введены термины, характеризующие стратегию поглощения, - «вуз-донор» и «вуз-реципиент», а также «доминантный вуз» для характеристики стратегии присоединения.

. Проведенное исследование позволило выявить несколько болевых точек как в современной социально-экономической среде, созданной в результате деятельности государственных органов конкретных стран, так и в результате выполнения стратегических решений, принятых руководством малых вузов или научно-образовательных учреждений.

. В результате исследования нами было выявлено, что наиболее часто применяемым стратегическим решением, а иногда и единственным «вынужденным» выходом из сложившейся ситуации становится стратегия «объединения» (слияния в Финляндии и поглощения в России) с более крупным и сильным университетом или с другим малым вузом (Финляндия).

Хотя данная стратегия часто имеет смысл с рациональной точки зрения (с целью оптимизации ресурсов, с точки зрения государственных органов власти), она может нанести вред честной конкуренции, поскольку высока вероятность того, что в результате ее систематического применения в каждом субъекте РФ и регионе Финляндии останутся только «большие вузы», делящие национальный рынок высшего образования между собой и согласовывающие ценовую политику и другие решения и, как результат, лишающие как студентов, так и работодателей (основных заинтересованных сторон и конечных потребителей) права выбора и влияния на конкуренцию.

. Исчезновение малых вузов их национальной системы высшего образования затруднит реализацию стратегии «образования в течение всей жизни», лишив, таким образом, значительную долю населения и, в первую очередь, в Российской Федерации, возможности получения высшего образования по «индивидуальным траекториям». Монополия «больших вузов» в отсутствие диверсификации позволит им разделить «зоны влияния» и потребительский рынок и установить монопольные цены на свои «услуги».

. В отсутствие естественной конкуренции утратит смысл борьба за качество образования, и дискредитируются критерии качества и механизмы его обеспечения: гарантией качества образовательных программ и услуг станут бренды «больших вузов», а критерием обеспечения качества - диплом вуза, а не степень удовлетворенности выпускников и работодателей.

. Социальная миссия вуза будет продолжать выхолащиваться: в отсутствие внимательного контроля со стороны основных стейкхолдеров (студентов, работодателей) «большие вузы» утратят заинтересованность в обеспечении возможности для каждого гражданина не только поступить в вуз, но и окончить его, и поддержании благосостояния каждого студента, как это позиционируется и зачастую реализуется в государственных зарубежных вузах (Финляндии, Франции, Германии, Бельгии и других стран-членов ЕС).

. Одним из возможных вариантов дальнейшего усиления конкурентоспособности малых вузов, по нашему мнению, могла бы стать стратегия ориентации на потребителя, подразумевающая принятие стратегических решений о том, какие рынки являются целевыми, и разработку конкретных продуктов и услуг в соответствии со спецификой рынка. Ориентация на конкретный потребительский рынок позволит малым вузам основывать свою деятельность на «золотом треугольнике» трех основных заинтересованных сторон - студентов, работодателей и самих себя.

. Возможности малых вузов и, в первую очередь, их социальная направленность, гибкость и легкость в обеспечении индивидуального подхода должны быть внимательно рассмотрены и высоко оценены представителями министерств и ведомств и использованы для создания диверсифицированной национальной системы высшего образования, конкурентоспособной в ЕПВО и в мировом образовательном пространстве.

В качестве основы для дальнейших исследований был определен ряд вопросов, которые могут быть разработаны в качестве основных траекторий для будущих исследований конкурентных стратегий малых вузов: финансовое обеспечение, устойчивость, безопасность, санитарное состояние окружающей среды, дистанционное обучение, новые технологии, работа с населением (в том числе с местным сообществом, если речь идет о мегаполисах), а также инновационное развитие и техническое обслуживание малых вузов в рамках стратегии устойчивого развития, в том числе стратегии инновационного развития РФ [4].

 

БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК

Официальные документы

1.   Федеральный закон «Об образовании в Российской Федерации» от 29.12.2012 г. №273-ФЗ.

2.   Указ Президента Российской Федерации от 7 мая 2012 г. №599 «О мерах по реализации государственной политики в области образования и науки». Российская газета - Столичный выпуск №5775 (102). Дата публикации - 9 мая 2012 г.

3.   План мероприятий («дорожная карта») «Изменения в отраслях социальной сферы, направленные на повышение эффективности образования и науки», утвержденный распоряжением Правительства РФ 30.12.2012 г. №2620-р.

4.   Инновационная Россия-2020. Стратегия инновационного развития Российской Федерации на период до 2020 года. - М.: Аналитический центр при Правительстве Российской Федерации, 2011.

5.      Всемирная декларация о высшем образовании для XXI века: подходы и практические меры. Всемирная конференция ЮНЕСКО «Высшее образование в XXI веке: подходы и практические меры». Париж, 5-9 октября 1998 г. Электронный ресурс. Дата обращения - 18.11.2016. URL: http://www.sde.ru/files/t/pdf/5.pdf.

Использованная литература

1.      Абанкина И.В. Инновационная экономика и индустриальная модель университетов: тест на совместимость. Журнал Новой экономической ассоциации, № 8, 2010. - С.142-144.

2.      Абанкина И.В. Университетская фрикономика // Под ред. В. Марковской: Модернизация профессионального образования в России и мире: новое качество роста. Международный образовательный форум «Алтай-Азия 2012», 18-20 сентября 2012 г., Барнаул. - Барнаул: Алтайский гос. ун-т, 2012. - С.31-37.

3.     Абанкина И.В., Абанкина Т.В. Место вузов в новой экономике: стратегии и угрозы // Отечественные записки. - №4 (55), 2013. - С.171-181.

.       Аванесов В.С. Проблема модернизации образования. Доклад на ХI межд. науч. конф. «Модернизация России: ключевые проблемы и решения». Москва, ИНИОН РАН, 16-17 декабря 2010 г. Электронный ресурс. Дата публикации - 19.01.2007. Дата обращения - 09.12.2016. URL: http://testolog.narod.ru/Education67.html.

5.      Аванесов В.С. Стратегия развития российского образования в XXI веке. Электронный ресурс. Дата публикации - 16.11.2014. Дата обращения - 12.11.2016. URL: http://viperson.ru/wind.php.

6.     Ансофф И. Стратегическое управление. - М.: Экономика, 1989.

7.      Аржанова И.В. Конкурентоспособность отечественного высшего образования как приоритет его развития // Известия Российского государственного педагогического университета им. А.И. Герцена, Выпуск № 151, 2012. - С.48-59.

.        Аржанова И.В., Князев Е.А. Создание федеральных университетов: концепция и реальность // Университетское управление: практика и анализ, 5(87), 2013. - С.7-14.

.        Асаул А.Н., Капаров Б.М. Управление высшим учебным заведением в условиях инновационной экономики / Под ред. д. э. н, проф. А.Н. Асаула. - СПб: Гуманистика, 2007. - 280 с.

.        Балацкий Е.В. Административная конкуренция на российском рынке высшего экономического образования // Экономика образования, Выпуск № 4, 2013. - С.5-9.

11.   Баратова А.А. Создание эффективной системы стратегического управления высшим образованием в Республике Казахстан [Текст] // Актуальные задачи педагогики: материалы V Междунар. науч. конф. (г. Чита, апрель 2014 г.). - Чита: Издательство Молодой ученый, 2014. - С. 206-208.

12.   Бобков В.Н., Субетто А.И. Кризис образования и науки в России - главный тормоз в ее переходе на стратегию инновационного развития. - СПб. - М. - Кострома: Астерион, КГУ им. Н.А.Некрасова, 2010. - 39с.

13.    Власова О.Ю. Модели образовательной политики современных европейских государств: сравнительный анализ. Автореферат дис. канд. полит. н.: 23.00.02. - М.: МГУ, 2013. - 24 с.

14.   Добрюха Е. «Внезапные проверки нужны в армии, а не в кафе»: за последние десять лет оборот столичного рынка общепита увеличился примерно в 10 раз. Эл. ресурс. Дата публикации - 2 марта 2014. Дата обращения - 18.11.2016. URL: http://www.mk.ru/economics/interview/ 2014/03/02/992512-prezident-federatsii-restoratorov-i-otelerov-rf-igor-buharov-vnezapnyie-proverki-nuzhnyi-v-armii-a-ne-v-kafe.html.

15.   Елисеева Н. Образовательная вертикаль. Поволжский образовательный портал. Электронный ресурс. Дата публикации - 19.01.2007. Дата обращения - 09.12.2016. URL: http://www.vedu.ru/ news2936/

.       Игнатишин Ю.В. Слияния и поглощения: стратегия, тактика, финансы. - СПб: Питер, 2005. - 201 с.

17.    ИСКМВ - История слияния крупнейших московских вузов с 2007 года // журнал «Ректор», №9 (141)/2016. Изд. дом «Панорама». Электронный ресурс. Дата публикации - 21.11.2015. Дата обращения - 28.11.2016. URL: http://cheb.ruc.su/news/detail.php?ID=88406.

.        Клейнер Г.Б., Берлин С.И. и др. Проблемы формирования эффективной социально ориентированной модели хозяйственного развития России / Под ред.: Г.Б. Клейнера, С.И. Берлина, Х.А. Константиниди. - Краснодар: ООО «Просвещение-Юг», 2014. - 319 с.

.        Константинов Г.Н. Стратегический менеджмент. Концепции [Текст]: учебное пособие для слушателей программы МВА, обучающихся по специальностям «Общий и стратегический менеджмент» и «Финансы» / Г.Н. Константинов; Гос. ун-т - Высшая школа экономики, Высшая школа менеджмента. - М.: Бизнес Элайнмент, 2009. - 239 с. - (Серия «Crede experto»).

.        Князев Е.А., Дрантусова Н.В. Дифференциация в высшем образовании: основные концепции и подходы к изучению. Университетское управление: практика и анализ, №5, 2012. - С.43-52.

.        Кудрин К. Оптимизация привела к сокращению университетов и студентов // «Известия» от 10.11.2016.

.        Левин К. Разрешение социальных конфликтов / [Пер. с англ. И. Ю. Авидон]. - СПб: Речь, 2000.

.        Лисов В.И., Кушель Е.С. О стейкхолдерской концепции стратегии вуза и механизмах ее реализации // Журнал «Менеджмент и бизнес-администрирование», №3, 2012. - С.53-76.

24.    Орлова О.В. Пути повышения конкурентоспособности вуза на рынке образовательных услуг. Дис… канд. эк. н.: 08.00.05. - СПб, 2007. -152 с.

25.   Основные тенденции развития высшего образования: глобальные и болонские измерения / Под науч. ред. д-ра пед. наук, профессора В.И. Байденко. - М.: Исследовательский центр проблем качества подготовки специалистов, 2010. - 352 с.

26.    Панарин В.И. Глобальные и региональные тенденции развития отечественного образования (социально-философский анализ). Дис. д-ра филос. наук. - Красноярск, 2009.

.        Плаксий С. И. Конкурентоспособность российского высшего образования // Крылов А. Н., Бёнкост К. Ю. и др. Карьерный рост: транснациональные диалоги об управлении персоналом и развитии рынка труда. Сборник научн. статей под ред. А.Н. Крылова и К.Ю. Бёнкоста. - Бремен-Москва, М.: Издательство НИБ, 2007. - С. 258-265.

.        Селезнева Н.А. Проблема реализации компетентностного подхода к результатам образования // Высшее образование в России. - № 8, 2009. - С.3-9.

29.   Сербиновский Б.Ю., Оздоева А.М. Стратегия интеллектуального лидерства университета нового типа на рынке образовательных и научных услуг / Юж. федеральный ун-т. - Новочеркасск: ЮРГТУ (НПИ), 2010. - 204 с.

.       Система управления в секторе высшего образования: сравнительный анализ и возможные варианты стратегии для Российской Федерации. Аналитическая записка, Всемирный банк, январь 2004. https://www.google.ru/url?sa=t&rct=j&q=&esrc=s&source=web&cd=8&cad=rja&uact=8&ved=0ahUKEwiWz7WYsYjSAhVkYZoKHVZpCzUQFghJMAc&url=http%3A%2F%2Faeer.cctpu.edu.ru%2Fwinn%2Fdocuments%2Fanalit.doc&usg=AFQjCNGb6IP1IcdUAirj7rXhj7A1KnM49w

.       Стратегии развития российских вузов: ответы на новые вызовы / Под науч. ред. Н.Л. Титовой. - М.: МАКС Пресс, 2008. - 668 с.

.       Тагирова Ш.В. Политика стратегического управления системой высшего образования: сравнительный анализ западного и российского опыта: на примере Франции, Великобритании и Российской Федерации: дис... канд. полит. н.: 23.00.02. - М.: РУДН, 2009. - 211 с.: ил.

33.    Титова Н.Л. Путь успеха и неудач: стратегическое развитие российских вузов. - М.: МАКС Пресс, 2008. - 280 с.

.        Фрумин И.Д., Кузьминов Я.И., Семенов Д.С. Незавершенный переход: от госплана - к мастер-плану // Отечественные записки. - №4 (55), 2013. - С.85-98.

.        ФЦОЗ 2005 - Европейское образовательно-правовое пространство и «Болонский процесс». Федеральный центр образовательного законодательства. Электронный ресурс. Дата публикации - 2005 г. Дата обращения - 17.11.2016. URL: http://www.lexed.ru/obrazovatelnoe-pravo/knigi/yagofarov2005/1012.php.

36.   Юданова А.Ю. Конкуренция. Теория и практика. Учебно-практическое пособие. - 2-е изд. испр. и доп. - М.: Ассоциация авторов и издателей «Тандем», издательство «ГНОМ-ПРЕСС», 1998.

37.   Algoma University. About. Electronic Resource. Retrieved on 27/08/2016. URL: https://www.algomau.ca/

38.    Ansoff H.I. (1988). The New Corporate Strategy, Wiley. - 288 p.

.        Ansoff H.I. (2007). Strategic Management, Palgrave Macmillan. - 251 p.

.        Bologna Follow-Up Group Work Plan 2015-2018. EHEA. Electronic Resource. Published on 14.09.2015. Retrieved on 16.12.2016. URL: http://media.ehea.info/file/20150908-09-Luxembourg/77/5/BFUGMeeting_ LU_LI_ 48_6_1a_WP_fin_614775.pdf

.        Community Economic and Social Development (CESD). Programs. Algoma University. Electronic Resource. Retrieved on 27.08.2016. URL: https://www.algomau.ca/academics/ programs/cesd/research/

.        Dexter, L.A. (1970). Elite and Specialised Interviewing, Evanston: Northwestern University Press.

43.  Dorward, A. (2014). Best Small Universities in Canada. University Hub. Electronic Resource. Retrieved on 27/09/2016. URL: https://universityhub.ca/ best-small-universities-in-canada/

44.    EC 2015 - European Commission / EACEA / Eurydice, 2015. The European Higher Education Area in 2015: Bologna Process Implementation Report. Luxembourg: Publications Office of the European Union.

45.   Education at a Glance 2015 - Russian Federation. Electronic Resource. Retrieved on 21/08/2016. URL: http://www.keepeek.com/Digital-Asset-Management/oecd/education/education-at-a-glance-2015/russian-federation_ eag-2015-76-en#.WA3LkMlNpm4/

46.    EG, 2014 - Education at a Glance 2014 - Finland. Electronic Resource. Retrieved on 21/08/2016. URL: https://www.oecd.org/edu/Finland-EAG2014-Country-Note.pdf.

.        Europe 2020 - The Europe 2020 Competitiveness Report. 2014 Edition. Electronic Resource. Retrieved on 27.11.2016. URL: http://www3.weforum. org/docs/WEF_Europe2020_CompetitivenessReport_2014.pdf.

.        Ferlie, E., Musselin, C. & Andresani, G. The steering of higher education systems: a public management perspective. Higher Education (2008) 56: 325. doi:10.1007/s10734-008-9125-5/

.        HES, 1988 - The higher education system. France Diplomatie. Electronic Resource. Retrieved on 27.12.2016. URL: http://www.diplomatie.gouv.fr/en/ coming-to-france/studying-in-france/presentation-1988/the-french-education-system/article/the-higher-education-system.

.        Hyman, J. S., Lynn J. F. (2010). 10 Reasons to Go to a Small College. US News. Electronic Resource. Published on July 28, 2010. Retrieved on 28/08/2016. URL: http://www.usnews.com/education/blogs/professors-guide/ 2010/07/28/10-reasons-to-go-to-a-small-college/

.        Jamrisko, M., Lu, W. (2016). These are the World’s Most Innovative Economies. Bloomberg Markets. Electronic Resource. Published on January 19, 2016. Retrieved on 28/09/2016. URL: http://www.bloomberg.com/news/ articles/2016-01-19/these-are-the-world-s-most-innovative-economies

.        Kauranen, T., Matikainen, T. (2015). Social Responsibility Report 2015. Electronic Resource. Retrieved on 27.08.2016. URL: http://www.saimia.fi/ docs/general-information/Social_ Responsibility_Report _2015 .pdf.

53.   Kehm, B. & Lanzendorf, U. (2006): Germany: 16 Länder Approaches to Reform, in Kehm B. and Lanzendorf (eds.): Reforming University Governance - Changing conditions for research in four European Countries, Bonn, Lemmens.

54.   Mandon, Th. (2016). L'enseignement supérieur français par-delà les frontières: l'urgence d'une stratégie. Rapport. Published 26 September 2016. Retrieved on 12.08.2016. URL: http://www.strategie.gouv.fr/publications/ lenseignement-superieur-francais-dela-frontieres-lurgence-dune-strategie.

55.    Martin, J., Samels, J. E. (2014). Catching Fire 2014: Campus Survival Strategies. University Business. Published in February 2014. Electronic Resource. Retrieved on 10/08/2016. URL: https://www.universitybusiness. com/article/catching-fire-2014-campus-survival-strategies/

.        Minsky, C. (2016). World’s Best Small Universities Blog: Does Size Matter? The Times Higher Education. World University Rankings. Electronic Resource. Published on January 25, 2016. Retrieved on 12.08.2016. URL: https://www.timeshighereducation.com/student/news/worlds-best-small-universities-blog-does-size-matter/

.        MUEC, 2007 - Modernising Universities for Europe’s Competitiveness. Council resolution Council of the European Union 14865/07 (Presse 259), Provisional Version, Press Release, 2832nd Council meeting, Competitiveness (Internal Market, Industry and Research), Brussels, 22-23 November 2007.

.        Ross, D. (2016). Data Blog: How Do We Define A ‘Small’ University. Times Higher Education. World University Rankings. Electronic Resource. Published on January 25, 2016. Retrieved on 26/09/2016. URL: https://www.timeshighereducation.com/blog/data-blog-how-do-we-define-small-university/

.        Sahlberg, P. (2007). Education Policies for Raising Student Learning: The Finnish Approach. Journal of Education Policy, 22(2), 147-171.

.        Sahlberg, P. (2010). The Secret to Finland’s Success: Educating Teachers. Stanford University School of Education. Electronic Resource. Published in September 2010. Retrieved on 18/07/2016. URL: https://edpolicy.stanford. edu/sites/default/files/publications/secret-finland%E2%80%99s-success-educating-teachers.pdf.

.        Salmi, J. (2014). Tertiary Education in Finland: Achievements, Challenges and Opportunities. Electronic Resource. Published on 27 November 2014. Retrieved on 14/08/2016. URL: http://www.minedu.fi/export/sites/default/ OPM/Tapahtumakalenteri/2014/12/Kk_johdon_seminaari_liitteet/Jamil_Salmi_Report_Tertiary_Education_in_Finland.pdf.

.        Selingo, J. J. (2015). College (Un)Bound: The Future of Higher Education and What It Means for Students. Amazon Publishing, 258 p.

.        Smith-Barrow, D. (2015). 10 National Universities with Small Classes. US News. Electronic Resource. Published on October 13, 2015. Retrieved on 26/09/20016. URL: http://www.usnews.com/education/best-colleges/the-short-list-college/articles/2015/10/13/10-national-universities-with-small-classes/

.        SRR, 2015 - Social Responsibility Report 2015. Saimaa University of Applied Sciences. Electronic Resource. Published in 2015. Retrieved on 12/07/2016. URL: http://www.saimia.fi/docs/general-information/Social_ Responsibility_ Report_ 2015.pdf.

.        Statistics Finland (2010). Education. Electronic Resource. Published in 2010. Retrieved on 14/07/2016. URL: http://www.stat.fi/til/ kou_en.html/

.        THE 2015-2016 - Times Higher Education. Electronic Resource. Published in 2016. Retrieved on 11.12.2016. URL: https://www.timeshigher education.com/world-university-rankings/2016/world-ranking#!/page/0/ length/25/sort_by/rank/sort_order/asc/cols/stats

67.   THE 2016 - The World’s Best Small Universities 2016. Electronic Resource. Published on 25 January 2016. Retrieved on 10.01.2017. URL: https://www.timeshighereducation.com/student/news/worlds-best-small-universities-2016.

68.   THEIF, 2015 - Types of Higher Education Institutions in France. Higher education institutions in France. Published in 2015. Electronic Resource. Retrieved on 12/08/2016. URL: https://www.universityguideonline.org/en/ internationalpathways/higher-education-institutions-in-europe.

69.    Ursin, J., Aittola, H., Hendersson, Ch., Välimaa, J. (2010). Is Education Getting Lost in University Mergers? Tertiary Education and Management, Vol. 16, Iss. 4, 2010.

70.  UHEF, 2015 - Universities & Higher Education in France. Electronic Resource. Published in 2015. Retrieved on 29.11.2016. http://about-france.com/higher-education-system.htm.

71.    University Reform 2010. Ministry of Education and Culture. Electronic Resource. Published on 2010. Retrieved on 15.11.2016. URL: http://www.minedu.fi/OPM/Koulutus/koulutuspolitiikka/Hankkeet/Yliopistolaitoksen_uudistaminen/?lang=en.

72.   Välimaa, J. (2010). Uusi yliopistolaki ja kansallisen yliopistolaitoksen yhtiöittäminen. Teoksessa J. Lasonen & J. Ursin (toim.) Jatkuvuuksia ja katkoksia: koulutus yhteiskunnan muutoksissa. [New Universities Act and the incorporation of national university institution. In J. Lasonen& J. Ursin (Eds.) Continuity and disassociation: Education in the transformations of society].

73.    Weaver, F. (2015). Finnish Universities among Global Elite. This is Finland. Electronic Resource. Published in January 2015. Retrieved on 29.11.2016. URL: https://finland.fi/life-society/finnish-universities-among-global-elite/

.        Weisbuch, R. (2015). Staying Small and Getting Large. The Chronicle of Higher Education. Published in 2015. Electronic Resource. Retrieved on 12.12.2016. URL: http://www.chronicle.com/article/Staying-SmallGetting/ 149667/

.        Yin R.K. (2013). Case Study Research: Design and Methods (Applied Social Research Methods), 5th Edition. Series: Applied Social Research Methods. SAGE Publications, Inc. - 312 p.

Интернет-порталы

1.      www.минобрнауки.рф - официальный сайт Министерства образования и науки Российской Федерации.

.        www.mosap.ru - официальный сайт Московской академии предпринимательства.

.        www.mguu.ru - официальный сайт Московского городского университета управления Правительства Москвы.

.        www.mgiit.ru - официальный сайт Московского государственного института индустрии туризма имени Ю.А. Сенкевича.

.        www.mgudt.ru - официальный сайт Московского государственного университета дизайна и технологий (Российский Государственный Университет им. Косыгина А.Н. (Технологии. Дизайн. Искусство))

.        www.saimia.fi - официальный сайт Сайменского университета прикладных наук (Saimaa University of Applied Sciences).

.        www.lut.fi - официальный сайт Лаппеенрантского технологического университета (Lappeenranta University of Technology).

.        www.xamk.fi - официальный сайт Университета прикладных наук Юго-Восточной Финляндии (South-Eastern Finland University of Applied Sciences).

.        www.mamk.fi - официальный сайт Университета прикладных наук Миккели (Mikkeli University of Applied Sciences).

.        www.kyamk.fi - официальный сайт Университета прикладных наук Кюменлааксо (Kymenlaakso University of Applied Sciences).

.        ЕПВО - Европейское пространство высшего образования // Экономический факультет МГУ им. М.В. Ломоносова. Электронный ресурс. Дата обращения - 12.12.2016. URL:http://www.econ.msu.ru/ departments/cphe/cmiac/ehee/

.        Конкурентная стратегия. Marketopedia. Электронный ресурс. Дата публикации - 24.10.2012. Дата обращения - 14.12.2016. URL: http://marketopedia.ru/102-konkurentnaya-strategiya.html.

.        КП - Конкурентное преимущество. Стратегия фирмы. Grandars.ru. Электронный ресурс. Дата публикации - 24.10.2012. Дата обращения - 14.12.2016. URL: http://www.grandars.ru/college/ekonomika-firmy/ konkurentnye-preimushchestva.html

.        СПСМ - Системный подход к стратегическому менеджменту. Информационно-управленческий портал У. Электронный ресурс. Дата обращения - 15.12.2016. URL: http://portal-u.ru/voprosy-strateg/sistemnyj-podkhod-k-strategicheskomu-menedzhmentu.

.        Стратегия - Примеры бизнес-стратегий ведущих компаний мира // STPLAN.RU Стратегическое управление и планирование. Электронный ресурс. Дата обращения - 12.12.2016. URL: http://www.stplan.ru/ articles/theory/bizstrat.htm.

.        УКП - Устойчивое конкурентное преимущество. Стратегия фирмы. Grandars.ru. Электронный ресурс. Дата публикации - 24.10.2012. Дата обращения - 14.12.2016. URL: http://www.grandars.ru/college/ekonomika-firmy/ konkurentnye-preimushchestva.html.

.        УРБ - Устойчивое развитие бизнеса. Оргпром. Электронный ресурс. Дата публикации - 24.10.2012. Дата обращения - 14.12.2016. URL: http://www.orgprom.ru/uslugi/ustoichivoe_razvitie.html.

 

ПРИЛОЖЕНИЕ 1

Анкета

для социологического опроса руководителей высшего и среднего звена российских вузов

Уважаемые коллеги,

в целях научного исследования просим вас ответить на вопросы данной анкеты как можно более полно и откровенно.

Ваше экспертное мнение особенно важно для нас.

Вопрос 1. Согласно определению, малый вуз - это высшее учебное заведение с контингентом студентов менее 5 000, часто не имеющее аспирантуры, иногда магистратуры.

Относится ли ваш вуз к категории «малого вуза»? Да Нет

По вашему мнению, статус «малого вуза» является преимуществом или недостатком в национальной системе высшего образования РФ?

·          является преимуществом

·          нейтрален

·          является недостатком

Вопрос 2. Выберите факторы внешней среды, наиболее значимые для развития вашего вуза (не более трех):

§   особенности национальной политической системы

§   экономическое положение в стране

§   размеры государственного финансирования

§   социальные потребности населения

§   социальная незащищенность населения

§   скачок в развитии информационных технологий

§   изменение законодательства в сфере образования

§   экологические факторы и потребности региона

§   конкуренция со стороны других вузов на вашем рынке

§   конкуренция со стороны вузов других стран

§  иное __________________________________________________________

Вопрос 3. Оцените уровень стабильности положения вашего вуза в национальной системе высшего образования по шкале от 1 до 5:

- очень низкая

- низкая

- средняя

- высокая

- очень высокая

Вопрос 4. Оцените рынок образовательных услуг, имеющий примарное значение для вашего вуза (выберите один наиболее подходящий вариант):

§   город, в котором расположен ваш вуз

§   область

§   регион / федеральный округ

§   страна (национальный рынок)

§   страна и ближнее зарубежье

§   Европейское пространство высшего образования

§   глобальное образовательное пространство

Вопрос 5. Оцените уровень конкуренции на рынке образовательных услуг, характерном для вашего вуза по шкале от 1 до 5:

- фактически отсутствует

- низкая

- средняя

- высокая

- очень высокая

Вопрос 6. Оцените уровень конкурентоспособности вашего вуза относительно наиболее значимых конкурентов по шкале от 1 до 5:

- намного ниже, чем у конкурентов

- ниже, чем у конкурентов

- примерно одинаково

- лучше, чем у конкурентов

- намного лучше

Вопрос 7. Реализуется / реализована ли вашим вузом стратегия развития, обеспечивающая ему конкурентное преимущество в российской системе высшего образования? Да Нет

Какая основная конкурентная стратегия реализуется / реализована вашим вузом?

слияние

§   поглощение

§  объединение ресурсов (кластеризация)

§  системные изменения

(ограничение или смена вида образовательной деятельности)

§   стратегия выживания

§  иное____________________________________________________

Уточните, когда именно началась или начнется реализация новой конкурентной стратегии.

_____________________________________________________________

Вопрос 8. Оцените конкурентоспособность Вашего вуза до начала реализации конкурентной стратегии на основе шкалы от 1 до 5:

- низкая

- скорее низкая

- средняя

- скорее высокая

- высокая

Вопрос 9. Уточните причину выбора именно данной конкурентной стратегии Вашим вузом:

давление внешних факторов (уточните каких именно)

_____________________________________________________________

возможности, созданные внешними факторами (уточните какие именно)

_____________________________________________________________

внутренняя потребность (уточните какая именно)

_____________________________________________________________

необходимость усилить внутреннюю среду (в чем она выразилась?)

_____________________________________________________________

необходимость использовать накопившийся потенциал (уточните какой)

_____________________________________________________________

иная (какая именно)____________________________________________________

Вопрос 10. Кто, по Вашему мнению, больше всего выиграл от реализованной вашим вузом стратегии?

·          доминантный вуз

·          влившийся вуз

·          все объединившиеся вузы

в равной степени

·          регион

·          муниципалитет

·          национальная система ВО

·          студенты

·          работодатели

·          научно-педагогические работники

·          все перечисленные стейкхолдеры

·          Министерство образования

Вопрос 11. Оцените конкурентоспособность Вашего вуза после начала реализации конкурентной стратегии по шкале от 1 до 5:

- снизилась значительно

- снизилась незначительно

- не изменилась

- возросла незначительно

- значительно возросла

Вопрос 12. Оцените по шкале от 1 до 5 степень свободы вуза в принятии стратегических решений (в частности, в выборе стратегии объединения):

- отсутствие свободы (0-14%)

- скорее несвобода, чем свобода (15-25%)

- 50 на 50%

- значительная свобода (75%)

- полная свобода (100%)

Вопрос 13. Используется ли Вашим вузом административный ресурс для достижения конкурентоспособности? Да Нет

Уточните какой именно административный ресурс использует / использовал Ваш вуз.

_____________________________________________________________

Вопрос 14. Оцените степень зависимости устойчивости настоящего положения Вашего вуза от административного ресурса по шкале от 1 до 5:

- очень низкая

- низкая

- средняя

- высокая

- очень высокая

Вопрос 15. Оцените по шкале от 1 до 5 перспективу достижения Вашим вузом более устойчивого положения в национальной системе высшего образования:

в ближайшие два года (2017-2019 гг.)

- очень низкая

- низкая

- средняя

- высокая

- очень высокая

в ближайшие три года (2017-2020 гг.)

- очень низкая

- низкая

- средняя

- высокая

- очень высокая

в ближайшие пять лет (2017-2022 гг.)

- низкая

- средняя

- высокая

- очень высокая

Благодарим за ваш вклад в наше общее дело!

ПРИЛОЖЕНИЕ 2

sociological survey of top managers and mid-level managers of Finnish universities

Dear colleagues,research purposes we kindly ask you to respond to the questions of this questionnaire to the best of your expertise.professional opinion is particularly important for us.

Question 1. Experts define small university as an institution of higher education providing education to under 5 000 students, most often with the Bachelor’s or Bachelor’s and Master’s Degrees only. you call your university “small university”? Yes No you thing the status of “small university” is an advantage of disadvantage in the Finnish national system of higher education?

·          advantage

·          neutral

·          disadvantage

Question 2. Choose factors of the outer environment you consider most important for your university’s development (from 1 to 3):

§   specific traits of the national political system

§   economic situation in Finland

§   amount of the university’s state funding

§   the nation’s social requirements

§   the nation’s social vulnerability

§   breakthrough information technologies

§   legislative changes in higher education

§   environmental factors and regional requirements

§   competition of other Finnish universities

§   competition of foreign universities

§  other __________________________________________________________

Question 3. Scale the level of your university’s stability in Finnish national system of higher education - from 1 to 5:

- very low

- low

- medium

- high

- very high

Question 4. Assess the higher education market that is primarily important for your university (choose one most appropriate variant):

§   the city where your university is situated

§   the district

§   the region

§   the country (national market)

§   the country and the bordering foreign countries

§   European Higher Education Area

§   global higher education area5. Scale the level of competition typical for your university’s market of higher education - from 1 to 5:

- practically absent

- low

- medium

- high

- very high

Question 6. Scale the level of your university’s competitiveness as compared to its most important competitors - from 1 to 5:

- much lower than the competitors’

- lower than the competitors’

- similar

- higher than the competitors’

- much higher7. Has you university implemented / Is your university implementing a development strategy providing it with competitive advantage in the Finnish system of higher education? Yes Nofundamental competitive strategy has been implemented / is being implemented by your university?

§   absorption strategy

§  resource uniting (clustering)

§  systemic changes

(limitations or changes in main educational activities)

§   survival strategy

§  other____________________________________________________Indicate when the new competitive strategy was launched or is to be launched.

_____________________________________________________________

Question 8. Scale your university’s competitiveness before the launch of the competitive strategy - from 1 to 5:

- low

- rather low

- medium

- high enough

- high

Question 9. Identify the reason why your university has chosen this particular competitive strategy: of external factros (name them)

_____________________________________________________________provided by the external factros (name them)

_____________________________________________________________requirement (name it)

_____________________________________________________________need to enforce the internal environment (what need in particular?)

_____________________________________________________________need to apply the aggregated potential (what potential in particular?)

_____________________________________________________________(which one)____________________________________________________10. Which of the stakeholders has won most from the launch of your university’s strategy?

·          dominant university

·          merging university

·          all the merging universities equally region

·          the municipality

·          the national system of higher education

·          students

·          employers

·          academics and researchers

·          all the above mentioned stakeholders

·          the Ministry of Education and Culture

Question 11. Scale your university’s competitiveness after the launch of the competitive strategy - from 1 to 5:

- has much decreased

- has decreased to some extent

- hasn’t changed

- has increased to some extent

- has much increased

Question 12. Scale your university’s freedom in choosing strategic decisions (in choosing the merger strategy in particular) - from 1 to 5:

- no freedom (0-14%)

- low freedom (15-25%)

- 50 / 50

- much freedom (75%)

- full freedom (100%)

Question 13. Does your university apply any administrative resource to increase its competitiveness? Yes Nowhich particular administrative resource your university applies / has applied.

_____________________________________________________________

Question 14. Scale the dependence of your university’s current stability on the administrative resource - from 1 to 5:

- very low

- low

- medium

- high

- very high

Question 15. Scale the prospective increase in your university’s stability in the national system of higher education: the next two years (2017-2019)

- very low

- low

- medium

- high

- very high the next three years (2017-2020)

- very low

- low

- medium

- high

- very high the next five years (2017-2022)

- very low

- low

- medium

- high

- very high

Thank you for your contribution to our mutual development!