Таблица 2.3- Динамика факторов конкурентоспособности Псковского государственного университетакак опорного вуза Псковской области за 2016-2019 гг.
|
Фактор конкурентоспособности |
2016 г. |
2017 г. |
2018 г. |
2019 г. |
||
|
1 |
Общая численность студентов, ед. |
4453 |
4701 |
4579 |
4582 |
|
|
2 |
Доходы вуза из всех источников, млн. руб. |
938 |
850,5 |
1155 |
1160 |
|
|
3 |
Количество УГСН, по которым реализуются ОП |
28 |
28 |
29 |
29 |
|
|
4 |
Удельный вес численности обучающихся по программам магистратуры и аспирантуры, % |
9,6 |
10 |
8,1 |
8,72 |
|
|
5 |
Объем НИОКР в расчете на 1 НПР, тыс.руб. |
112,7 |
151,4 |
202 |
160 |
|
|
6 |
Число публикаций, индексируемых в Web of Science в расчете на 100 НПР, ед. |
0 |
1,7 |
2 |
3 |
|
|
7 |
Число публикаций, индексируемых в Scopus в расчете на 100 НПР, ед. |
2,44 |
2,5 |
4,5 |
4 |
|
|
8 |
Доля выпускников, трудоустроившихся в регионе, % |
52,2 |
54 |
57 |
61 |
|
|
9 |
Доходы от НИОКР в расчете на 1 НПР, тыс. руб. |
72,7 |
65 |
55,1 |
62,3 |
|
|
10 |
Совокупный оборот малых инвестиционных предприятий, созданных при вузе, млн.руб. |
0 |
15 |
16,8 |
20 |
|
|
11 |
Количество команд-резидентов, бизнес-инкубаторов, технопарков университета, шт. |
4 |
4 |
5 |
5 |
|
|
12 |
Удельный вес численности НПР, имеющих степень кандидата и доктора наук, в общей численности НПР, % |
- |
- |
42,1 |
- |
|
|
13 |
Доля иностранных студентов, % |
- |
- |
0,1 |
0,13 |
|
|
14 |
Доля иностранных НПР, % |
- |
- |
0 |
0 |
Составлена автором по: Отчет за 2018 год о реализации программы развития федерального государственного бюджетного образовательного учреждения высшего образования «Псковский государственный университет» на 2017-2021 гг. Режим доступа: https://pskgu.ru/page/a0c0d4d9-4570-4a17-926d-82d54ee7f759; Опорные университеты России: [сайт]. URL: http://www.flagshipuniversity.ntf.ru/analytics(дата обращения: 20.04.2020).
По представленным в таблице 2.3 данным можно увидеть в Псковском государственном университете тенденцию к сокращению объема выполненных научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ к 2019 году. Такая тенденция влечет за собой низкую публикационную активность, невысокий совокупный оборот малых инвестиционных предприятий, непривлекательность вуза для иностранных студентов и преподавателей. В следующем разделе мы рассмотрим лучшие управленческие практики опорных университетов, наиболее эффективно реализующих Программу развития: Воронежский государственный технический университет, Омский государственный технический университет, Алтайский государственный технический университет, Тюменский индустриальный университет, Ульяновский государственный университет, Магнитогорский государственный технический университет им. Г.И. Носова. Анализ будет проводиться с целью дальнейшего использования опыта университетов для совершенствования направлений развития Псковского университета в контексте социально-экономического положения Псковской области.
2.3 Управленческие практики опорных университетов-лидеров
В предыдущем разделе опорные университеты России были дифференцированы по ряду факторов конкурентоспособности: доля численности научно-педагогических работников, имеющих степень кандидата и доктора наук; доля магистрантов и аспирантов; число публикаций, индексируемых в Web of science и Scopus; объем и доходы от НИОКР в расчете на 1 НПР; доля иностранных студентов и преподавателей; совокупный оборот малых инвестиционных предприятий при вузе; доля выпускников, трудоустроившихся в регионе; количество команд-резидентов, бизнес-инкубаторов, технопарков вуза. Университетами-лидерами, показавшими наиболее высокие результаты, стали Воронежский государственный технический университет, Омский государственный технический университет, Алтайский государственный технический университет, Тюменский индустриальный университет, Ульяновский государственный университет, Магнитогорский государственный технический университет им. Г.И. Носова. Проанализируем содержание и результаты управленческих практик этих университетов на предмет особенностей их влияния и взаимодействия с субъектом РФ, на территории которого они расположены, а также оценим возможность их применения для Псковского университета (таблица 2.4).
Рассмотрим более детально некоторые практики. Начнем с Воронежского государственного технического университета, где для развития направлений взаимодействия с федеральными и региональными органами власти в 2017 г. был создан Проектный офис, реализация проектов в котором проводится по определенному алгоритму (рис. 2.12).
Рисунок 2.12-Алгоритм реализации проектовв Воронежском государственном техническом университете
Источник:Сборник кейсов лучших практик опорных университетов России: [Электронный ресурс]. С.136-138. Режим доступа: http://www.flagshipuniversity.ntf.ru/publications
Таблица 2.4- Управленческие практики опорных университетов-лидеров и возможность их реализации в Псковском государственном опорном университете
|
Название практики |
Год внедрения |
Опорный вуз |
Содержание практики |
Результаты практики |
Возможность применения для ПсковГУ |
||
|
1. |
Структурное подразделение «Проектный офис» |
Февраль 2017 г. |
Воронежский государственный технический университет |
Создание самостоятельного структурного подразделения, аккумулирующего идеи и оформляющего их в проекты |
Вузом подписываются соглашения о сотрудничестве с департаментами Воронежской области (с назначением ответственного лица от профильного департамента). |
+ |
|
|
2. |
Азиатский экспертно-аналитический центр |
2015 г. |
Алтайский государственный университет |
Создание самостоятельного структурного подразделения, подготавливающего экспертные заключения и аналитические материалы в сфере трансграничного взаимодействия |
Заказчиками работ Центра стали Министерства Алтайского края, Федеральное агентство «Россотрудничество», администрации регионов зарубежья (Китай, Монголия, Казахстан и др.). |
+ |
|
|
3. |
Платформа сетевой интеграции по развитию талантов |
Сентябрь 2017 г. |
Алтайский государственный университет |
Организация площадки для интеграции клуба «олимпиадников», программы по поддержке выдающихся студентов (бесплатная языковая подготовка, участие в программах академической мобильности, грантовая и стипендиальная поддержка). |
Платформа совмещена с системой формирования кадрового резерва предприятий-партнеров. |
+ |
|
|
Система практико-модульного обучения |
2016 г. |
Тюменский индустриальный университет |
Заключение договоров с предприятиями-партнерами региона для проведения практических занятий для студентов, повышение квалификации преподавателей. |
Плюсы для студентов: освоение актуальных для региональной экономики и стейкхолдеров компетенций. Плюсы для региона: привлечение и удержание талантливых выпускников. Плюсы для стейкхолдеров: возможность отбора перспективных кадров еще на этапе обучения. |
+ |
||
|
Региональная аналитическая система прогнозирования рынка труда |
2017-2019 гг. |
Донской государственный технический университет |
Создание портала «Моя карьера в Ростовской области» |
Решение проблемы несогласованности рынка образования и рынка труда региона |
+ |
||
|
Стратегический проект «ОмГТУ-драйвер развития региональных кластеров» |
2017-2020 гг. |
Омский государственный технический университет |
Интеграция вуза в индустриальный комплекс региона как центра инноваций в научно-исследовательской деятельности. |
Соответствие деятельности университетских НИИ задачам Стратегии социально-экономического развития Омской области и требованиям региональных заказчиков: АО «Высокие технологии», АО «Газпромнефть - ОНПЗ», ФГУП «ФНПЦ «Прогресс», ГКНПЦ им. М.В. Хруничева. |
+ |
||
|
Создание эффективной системы обновления портфеля образовательных программ (далее - ОП) |
2016-2020 гг. |
Орловский государственный университет им. И.С. Тургенева |
Для обеспечения объективности ОП создан институт руководителей ОП (далее-РОП). Переход к новому типу управления ОП реализуется двухэтапным подходом: -утверждение методики оценивания ОП с учетом целевых показателей Программы развития ОГУ и критериев оценки качества приема. -проведение конкурса ОП комиссией из сотрудников ОГУ, представителей органов власти и стратегических и составление рейтинга. |
Представлены концептуально новые ОП, по 19 ОП обновлены дисциплины, внедрена передовая система проектирования и реализации ОП, разработана стратегия по совершенствованию и оптимизации учебного процесса в рамках реализуемых программ |
+ |
||
|
Эффективная модель управления кадровым потенциалом как фактор устойчивого развития опорного университета |
2017-2020 гг. |
Алтайский государственный университет |
Мониторинг результатов деятельности НПР, формирование рейтингов, установление KPI; формирование эффективного контракта; формирование кадрового резерва ОГУ, в том числе из студентов. |
Разработана система сбора и оценки результатов деятельности НПР, сформированы рейтинги и эффективный контракт, установлен KPI по должностям НПР, сформирован кадровый резерв вуза, увеличена публикационная активность |
+ |
||
|
Распределенная сеть проектных офисов в муниципальных образованиях (далее - МО) |
2016-2020 гг. |
Ульяновский государственный университет |
Сформирована нормативная база для региона и вуза; определен формат взаимодействия с МО в рамках создания проектных офисов в муниципалитетах; подписаны соглашения о стратегическом партнерстве с руководителями 6 МО. |
Возможность концентрации образовательных, научных и экспертных ресурсов УлГУ для решения актуальных вопросов развития территории, предложения площадки для обсуждения стратегических вопросов |
+ |
||
|
Университет третьего возраста |
2015-2017 гг. |
Магнитогорский государственный технический университет им. Г.И. Носова |
Формирование социального заказа на программу «Золотой возраст»: заказ от Благотворительного фонда «Металлург» на программу «Золотой возраст»; формирование рабочей группы по разработке программы из числа сотрудников кафедры социальной работы; привлечение волонтеров. |
Представление вуза, как образовательного и социокультурный центра, в городе; сформированы знания и навыки о возможностях улучшении качества жизни и умение находить информацию в Интернет-ресурсах; привлечены волонтеры для реализации мероприятий проекта и студенты направления подготовки «Социальная работа» . |
+ |
Составлена автором по: Сборнику кейсов лучших практик опорных университетов России: [Электронный ресурс]. С. 5-188. Режим доступа: http://www.flagshipuniversity.ntf.ru/publications(дата обращения: 16.04.2020); Паспорту стратегического проекта «ОмГТУ-драйвер развития региональных кластеров»: [Электронный ресурс]. URL: https://omgtu.ru/reference/strategic-projects/%D0%9F%D1%80%D0%BE%D0%B5%D0%BA%D1%82%205.pdf(дата обращения: 18.04.2020)
Отметим, что в Воронежском университете проекты подразделяются комиссией на внешние, которые реализуются совместно в вузе и регионе и внутренние, которые реализуются только в рамках вуза. Результатом внедрения лучшей практики стал проект «Территория СМАРТ», в процессе которого создана технологическая платформа геоинформационной модели региона в интересах государственного управления.Сборник кейсов лучших практик опорных университетов России: [Электронный ресурс]. С.136-138. Режим доступа: http://www.flagshipuniversity.ntf.ru/publications (дата обращения: 16.04.2020)В 2015 году в Алтайском государственном университете был создан Азиатский экспертно-аналитический центр (далее - Центр). Важнейшей особенностью Алтайского края является его трансграничное положение с Казахстаном, Китаем и Монголией, что усиливает значение международного сотрудничества для социально-экономического развития региона. В связи с этим, со стороны региональных органов власти поступают запросы на экспертно-аналитическое сопровождение этой деятельности и подготовку специалистов в области международных отношений, что и стало мотивом для организации Центра. В последствие, Центр был включен в работу Координационного Совета по инновационному развитию региона для реализации деятельности в интересах профильных ведомств и предприятий края.
Опыт Тюменского индустриального университета раскрывает положительные эффекты от разработки инновационной модели практико-модульного обучения (рис. 2.13). Так, в ТИУ в 2015-2016 учебном году при взаимодействии с индустриальными партнерами была реализована образовательная программа по направлению «Бурение нефтяных и газовых скважин» (61 студент), в 2016-2017 численность контингента выросла до 451 человека. В 2017-2018 и 2018-2019 учебных годах реализация образовательных программ в формате ПМО осуществлялась уже по 46 программам.
Рисунок 2.13- Алгоритм внедрения практико-модульного обучения в Тюменском индустриальном университете в 2016 г.
Источник:Сборник кейсов лучших практик опорных университетов России: [Электронный ресурс]. С. 27-30. Режим доступа: http://www.flagshipuniversity.ntf.ru/publications
Несмотря на отстающее положение Донского государственного технического университета, он предложил интересную разработку региональной аналитической системы прогнозирования рынка труда. Исходная проблема заключалась в несоответствии рынка образования Ростовской области с рынком труда. Преодоление проблемы подразумевает эффективное информирование населения о состоянии рынка. ДГТУ предложил портал «Моя карьера в Ростовской области» в качестве главного элемента технической реализации задачи (рис. 2.14).
Рисунок 2.14-Алгоритм создания системы прогнозирования рынка труда Донского государственного технического университета (2017-2019 гг.)
Источник: Сборник кейсов лучших практик опорных университетов России: [Электронный ресурс]. С. 150-153. Режим доступа: http://www.flagshipuniversity.ntf.ru/publications
Для продуктивного взаимодействия с Омской областью Омский государственный технический опорный разработал проект «ОмГТУ-драйвер развития региональных кластеров» (2017-2020гг.). Основными задачами проекта являются формирование инновационной экосистемы вуза, развитие его материально-технической и научно-исследовательской базы, формирование структурных подразделений, ориентированных на кластеры Омской области. Ключевыми промежуточными результатами к концу 2019 года были создание научного института по направлению «Машиностроение», инжинирингового центра для подготовки и сопровождения производства, открытие ресурсного центра и Центра проверки испытаний.Паспорт стратегического проекта «ОмГТУ-драйвер развития региональных кластеров»:[Электронный ресурс].URL: https://omgtu.ru/reference/strategic-projects/%D0%9F%D1%80%D0%BE%D0%B5%D0%BA%D1%82%205.pdf(дата обращения: 18.04.2020)
Рассмотренные управленческие практики направлены на решение широкого спектра проблем: трудности взаимодействия вуза со стейкхолдерами, несогласованность региональных рынков образования и труда, необходимость привлечения талантливой молодежи, слабое трансграничное взаимодействие. Проектные межведомственные офисы, как отдельные структурные подразделения АлтГУ и ВГТУ, упрощают организацию научно-исследовательской и финансово-экономической деятельности вузов для нужд региона. Для поддержки и развития региональной экономики ТИУ внедрил практико-модульную систему обучения, благодаря которой регион получает возможность привлечь и удержать талантливых выпускников, а стейкхолдеры - отобрать перспективные кадры еще на этапе обучения. ДГТУ разработал региональную аналитическую систему прогнозирования рынка труда, предложив портал «Моя карьера в Ростовской области» в качестве главного элемента технической реализации задачи. ОмГТУ реализует проект, в рамках которого формирует инновационную экосистему вуза, ориентированную на кластеры Омской области. Орловский государственный университет им. И.С. Тургенева предложил эффективную систему обновления портфеля образовательных программ, а Ульяновский государственный университет - распределенную сеть проектных офисов в муниципальных образованиях г. Ульяновска.