Однако, наиболее мощное влияние на представления руководителей о природе трудовой мотивации персонала оказали идеи, высказанные Фредериком Тейлором в начале ХХ века. Тейлор утверждал, что способ управления организацией, основанный только на личном опыте и знаниях управляющих, устарел, и, следовательно, необходимо внедрение системы научного управления, которая основана на следующем:
Научное обоснование каждого элемента работы.
Организация набора, отбора, обучения и развития персонала на основе четко определенных критериев.
Тесное сотрудничество с людьми обеспечивает выполнение работы.
Обеспечение научно обоснованного разделения труда, прав и ответственностей между работниками и руководителями [17].
При этом, научная организация труда способствует повышению трудовой мотивации работников: Тейлор считал, что эффективная организация труда способствует росту общего объема благ за счет того, что руководители и рабочие, выполняющие свою работу эффективно обеспечивают рост доходов и тех, и других. Однако, широкое применение научного управления возможно только в случае создания атмосферы взаимопонимания руководителей и рабочих на почве удовлетворения общих интересов.
Исследования на заводе компании Western Electric в Хоторне, которые проходили под руководством Элтона Мэйо и Фрица Ротлисбергера, положили начало повышенному вниманию к роли человеческих отношений в повышении производительности труда.
Хоторнские эксперименты Э.Мэйо позволили сформировать основные положения школы человеческих отношений, основными принципами которой являются:
Человек является социальным существом, ориентированным на других людей и включенным в контекст группового поведения.
Жесткая иерархия, свойственная бюрократическим организациям несовместима с природой человека.
Руководители любой организации должны быть ориентированы прежде всего на удовлетворение потребностей людей.
Производительность труда будет выше, если индивидуальное вознаграждение будет подкреплено коллективным, а экономические стимулы - социально-психологическими.
Таким образом, в соответствии с доктриной «человеческих отношений», эффективное воздействие на мотивацию работников компании возможна в случае признания руководством основных социальных потребностей работников и давая им возможность чувствовать себя полезными и нужными для организации.
Содержательные теории мотивации, к которым можно отнести теории А. Маслоу, К. Адельфера, Д. Макклелланда, Ф. Герцберга, основаны на анализе содержания факторов мотивации, выявлении тех внутренних потребностей человека, которые заставляют его поступать определенным образом.
Абрахам Маслоу, исследуя поведение человека, считал, что людьми движет стремление к удовлетворению большого числа потребностей, которые он сгруппировал и расположил в виде пятиуровневой пирамиды (рисунок А.1).
РисунокА.1 - Пирамида потребностей Маслоу
При этом, А. Маслоу пришел к выводу, что потребность более высокого уровня активизируется только в том случае, если удовлетворена потребность, находящаяся на предыдущей ступени иерархической структуры. Клейтон Альдельфер структурировал потребности несколько иначе, выделив всего три типа потребностей: потребности существования, потребности в социальных связях, потребности роста. Однако главное отличие его от теории Маслоу в том, что процесс движения от одной группы потребностей к другой возможно не только снизу вверх, но и сверху вниз, следовательно, чем меньше возможности у предприятия удовлетворения высших потребностей работника, тем полнее оно должно удовлетворять его «земные» желания.
Рассматривая, таким образом, два направления движения процесса удовлетворения потребностей, К.Адельферер открывает дополнительные возможности в построении моделей мотивации труда работников организации. Это может проявляться, к примеру, в переключении на удовлетворение потребностей связи в организации, в случае, если организация в данный момент не имеет возможности удовлетворить потребности своих работников в росте.
Теория мотивации К. Альдерфера является достаточно молодой, а, следовательно, не имеет достаточно большой эмпирической базы для ее подтверждения. Но, при всем при том, она является полезной в изучении теории и практики управления трудовой мотивацией, т.к. она открывает для менеджеров перспективы поиска эффективных форм мотивирования, соотносящихся с более низким уровнем потребностей, если нет возможности удовлетворить потребности более высоких уровней.
Фредерик Герцберг считал, что удовлетворенность человека своими действиями и неудовлетворенность ими являются двумя полюсами, между которыми находятся состояние и настроение человека. Как установил Герцберг, существует две группы факторов, которые оказывают влияние на степень удовлетворенности работой: гигиенические факторы и факторы-мотиваторы (рисунок А.2).
Рисунок А.2 - Факторы мотивации Герцберга
При этом, согласно Ф. Герцбергу, сами по себе гигиенические факторы не вызывают удовлетворенности, но их ухудшение приводит к неудовлетворенности трудом.
Именно поэтому он считал, что гигиенические факторы для работников не имеют мотивирующего значения. Факторы-мотиваторы, в свою очередь, непосредственно вызывают удовлетворенность или неудовлетворенность трудом и влияют на уровень трудовых достижений.
Теория мотивации труда, предложенная Герцбергом, реализуется во всевозможных программах «обогащения» труда и сводится к следующим процессам:
1 Перестройке и расширению работы так, чтобы она приносила больше удовлетворения и вознаграждения ее непосредственному исполнителю.
2 Структуризации трудовой деятельности таким образом, чтобы дать работнику почувствовать сложность и значимость порученного дела, независимость в выборе решений, отсутствие монотонности и рутинных операций, ответственность за данное задание, а также ощущение того, что человек выполняет отдельную и полностью самостоятельную работу.
Дэвид Макклелланд создал модель мотивации, которая основной упор делала на потребности высшего уровня. Согласно его теории, любому человеку присущи три уровня потребностей: во власти, в успехе и в причастности.
В рамках пирамиды Маслоу, потребность во власти находится где-то между потребностями в уважении и самовыражении. Люди, в структуре потребностей которых преобладает потребность во власти, чаще всего являются откровенными и энергичными, не боящимися конфронтации. Чаще всего таких сотрудников привлекают на управленческие должности.
Потребность успеха находится также где-то между потребностями в уважении и самовыражении. Данная потребность удовлетворяется в процессе доведения работы до успешного завершения.
Потребность в причастности схожа с аналогичной потребностью у Маслоу. Сотрудники с высокой потребностью в причастности заинтересованы в компании, налаживании дружеских отношений, оказании помощи людей. Мотивация таких людей должна быть обеспечена предоставлением возможности такой работы, которая бы обеспечивала им обширные возможности социального общения.
Таким образом, содержательные теории мотивации рассматривают мотивацию трудовой деятельности человека с точки зрения удовлетворения тех или иных его потребностей.
Процессуальные теории рассматривают сам процесс мотивации как инструмент достижения более высоких результатов трудовой деятельности. Процессуальные теории мотивации исследуют отношение работника к процессу труда и его восприятие рабочей ситуации в целом, при этом делая особый акцент на изучении факторов, определяющих меру их влияния на силу мотивации каждого работника.
К самым известным процессуальным теориям относятся: теория справедливости Джона Стейси Адамса; теория ожиданий Виктора Врума; комплексная модель мотивации Портера - Лоулера.
Теория справедливости, предложенная Джоном Стейси Адамсом, рассматривает мотивацию труда с точки зрения представлений каждого работника о справедливости, то есть каждый работник дает субъективную оценку в отношении полученного вознаграждения за затраченные усилия, а затем соотносит его с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу.
И если, сотрудник при сравнении обнаружил дисбаланс и несправедливость (другой сотрудник получил за такую же работу большее вознаграждение), то у него возникает психологическое напряжение и задачей руководителя является оперативное снятие такого напряжения в целях восстановления справедливости и нивелирования дисбаланса [11].
Рисунок А.3 - Уровни ожидания Врума
Иными словами, если сотрудники думают, что их труд оплачивается несправедливо, то они начинают работать менее интенсивно, а те, которые считают, что им переплачивают - стремятся работать на прежнем уровне интенсивности или даже повышать его.
«Теория ожиданий» В. Врума основана на положении, что сотрудники проявляют заинтересованность к работе только в том случае, когда они точно знают предполагаемую награду. В связи с этим, В. Врум выделил три уровня ожидания, которые представлены на рисунке А.3
Успешный план мотивации работников должен включать в себя все три уровня ожиданий. Однако, если в организации не будет обеспечено наличие хотя бы одного уровня ожидания, мотивационный механизм в организации вряд ли будет успешен.
Для мотивации сотрудников в соответствии с теорией ожидания В. Врума, руководители компании должны сопоставить предлагаемое вознаграждение с потребностями сотрудников, а также результаты труда с вознаграждением и привести их в соответствие. Следовательно, менеджеры должны давать вознаграждение только за эффективную работу.
Таким образом, руководство фирмы должно сформировать высокий, но реально достижимый уровень результатов, ожидаемых от подчиненных и внушать им, что работники могут добиться этих результатов, если приложат усилия.
Лайман Портер и Эдвард Лоулер разработали комплексную модель мотивации, включающую в себя элементы теории Врума и Адамса. Их модель включает пять основных элементов: затраченные усилия, оценка вероятности получения вознаграждения за свои усилия, достигнутые результаты, вознаграждение, степень удовлетворенности.
При этом, для достижения определенных результатов и получения за них определенного вознаграждения, любой человек затрачивает те усилия, которые зависят от него способностей, опыта и квалификации. Портер и Лоулер на основе анализа предложенной модели сделали вывод о том, что результативный труд ведет к удовлетворению [9].Таким образом, основным выводом комплексной теории Портера и Лоулера является то, что высокая результативность является причиной полного удовлетворения, а не его следствием.
Таким образом, подводя итоги, можно отметить, что все вышеперечисленные теории мотивации труда персонала дает менеджерам конкретные рекомендации и направляют их действия на построение эффективной системы мотивации в организации. При этом, ни одна теория не работает в голом виде, т.е. необходимо выбирать те аспекты теорий, которые будут способствовать достижению целей, поставленных руководителем и уже эту, комбинированную теорию, воплощать в жизнь.
1.2 Методические основы изучения мотивации труда в организации
Создание сплоченного коллектива, состоящего из высококвалифицированных специалистов своего дела, трудящихся на благо организации является ведущим процессом управления организацией и персоналом в ней, который базируется на принципах непрерывности и постоянного совершенствования. Ведь даже если созданы все условия для работы и сформирована отличная команда профессионалов, рано или поздно может наступить момент, когда сотрудники теряют интерес к выполняемым обязанностям или уходят из компании. Причин для этого может быть множество, однако, основной является - недостаток мотивации.
Традиционно, в системе мотивации труда выделяются методы материальной и нематериальной мотивации персонала.
В систему материального стимулирования входят:
Оплата труда, которая в настоящее время выступает ведущим стимулом при выборе работы и осуществлении профессиональной деятельности [11].
Премии. Премия обычно выплачивается при достижении определенных показателей (производительность труда, привлеченные клиенты и т.п.). Премия может выплачиваться по итогам работы отдельного работника, подразделения или всей организации за определенный период времени, по итогам аттестации или после завершения определенной работы (проекта) [16]
Бонусы. В основе бонусных планов лежат показатели чистой прибыли, нормы рентабельности, выручки, объема выпуска, затрат на единицу продукции.
Участие в прибылях и доходах организации - это система, при которой между работниками компании распределяется доля от чистой прибыли, полученной за определенный период работы.
Однако, применение только методов материальной мотивации рано или поздно перестанет быть эффективным стимулом к работе сотрудников организации, следовательно, должна быть и некая моральная компенсация и уравновешивающий фактор, в роли которого выступают методы нематериальной мотивации.
Методы нематериальной мотивации не предполагают непосредственную выплату денежных средств, но, все равно, организации потребуются финансовые вливания на реализацию данных методов на практике [26].