1 Определение степени влияния деятельности сотрудника и отдела на конечный результат.
2 Определения размера индивидуального вклада работника или отдела в целом на конечный результат.
3 Определение внутренней мотивации каждого сотрудника.
Повышение мотивации у членов команды должно проходить равномерно.
То есть, руководителю необходимо четко осознавать, что нельзя поощрять работу только сильного сотрудника, т.к. в таком случае труды слабых работников останутся не у дел. При этом, очень важно понимание того, что невозможно собрать команду, состоящую исключительно из лидеров, следовательно, слабый, но прилежный и ответственный работник в команде также незаменим, как и прирожденный лидер.
Естественно, никто выписывать денежные премии слабому сотруднику не будет. Однако и оставлять без внимания его рвение в работе тоже нельзя. Так, команда окажется в бесспорно выигрышной ситуации, если и сильные, и слабые её члены будут работать на максимуме своих усилий. Поэтому, мотивацию слабых сотрудников следует проводить, указывая на их значимость и незаменимость в команде. Поняв, как много от него зависит, пусть не особо талантливый, но прилежный работник, сможет повысить результаты своей деятельности.
Также немаловажным для стимуляции командной деятельности является проведение соответствующих мероприятий, как между командами, так и внутри одной команды. К примеру, можно объявить конкурс на лучший проект. Однако, здесь стоит учитывать наличие подводных камней. Естественно, такое задание мотивирует каждого работника к победе, однако, судейство на таких конкурсах должно быть честным и руководителю стоит минимизировать чувство конкуренции, чтобы неудачи одних не становились наградами для других.
Однако, и для ключевых специалистов нельзя забывать о коллективной составляющей. Наличие ее обеспечивает стимулирование взаимозаменяемости и поддержки, смягчает избыточную конкуренцию внутри подразделений, которая может приносить значительный вред компании. Рекомендуется 10-20% переменной части связать с коллективными достижениями.
Повышение лояльности сотрудников к ООО «Компани «АРТ-Строй» является одним из важнейших направлений в совершенствовании системы мотивации труда, а именно ее нематериальной составляющей.
В копенгагенской школе маркетинга подсчитали, что если лояльность работника увеличивается на единицу, то лояльность клиентов увеличивается на 1,25. А если лояльность клиента выросла на 1%, то прибыль уже в следующем квартале вырастет на 0,885%.
Лояльность персонала позволяет избежать таких проблем, как протесты сотрудников и «текучесть» кадров, и, как следствие, помогает добиться большей эффективности их работы. Для лояльных сотрудников работа является значимой ценностью, они думают о ней непрерывно, и, кажется, процветание фирмы заботит их больше, чем собственное благополучие. Лояльные сотрудники «экономически выгодны» компании: они хорошо работают за небольшие деньги, не ожидая за это премии, в отличие от нелояльных, которые нуждаются в постоянном контроле, стимуляции, мотивации и т. п.
Таким образом, повышение лояльности сотрудников действительно является необходимым процессом при совершенствовании системы мотивации.
Повышение лояльности сотрудников прежде всего необходимо начать с последовательного построения политики компании в отношении к своим сотрудникам, клиентам и партнерам и включает в себя следующие направления:
1 Формирование корпоративной культуры компании. Данное направление должно включать в себя четкое определение миссии, целей, видения и ценностей компании.
2 Построение четкой и прозрачной системы управления, что дает сотрудникам ощущение стабильности и уверенности.
3 Создание честных и открытых взаимоотношений между работником и работодателем.
4 Удовлетворение потребностей работников в профессиональном и личностном росте.
5 Создание достойных условий труда (создание комфортных условий труда, минимизация стрессовых ситуаций в работе, работа, направленная на формирование благоприятного социально-психологического климата и т.д.)
Только когда специалисты действительно вовлечены в работу, а не изображают бурную деятельность на рабочем месте, компания моет развиваться и достигать успеха. У лояльных сотрудников возрастает ответственность за результаты своего труда, появляется инициатива, и в любой конфликтной ситуации они становятся «адвокатами» компании. По мнению ряда специалистов, это приводит к абсолютно новому явлению, которое называют - «заражение верой». Приверженность сотрудников порождает приверженность клиентов, которые рекомендуют компанию своим друзьям и знакомым, образуя тем самым «вирусное» маркетинговое продвижение.
Увеличение лояльности сотрудников в конечном итоге будет удерживать работников в организации и они будут стараться повышать качество и производительность своего труда.
Процесс адаптации для каждого нового сотрудника является ответственным и зачастую болезненным периодом привыкания к новому месту работы, коллегам и должностным обязанностям.
По данным исследований, проводимых западными компаниями, качественная программа адаптации способна уменьшить текучесть кадров на 10-20% в год.
Следовательно, в ООО «Компания «АРТ-Строй» необходима разработка, нормативное закрепление и внедрение программы адаптации новых сотрудников.
Разработка программы адаптации новых сотрудников позволяет ввести единую процедуру адаптации во всех структурных подразделениях компании.
Процедура адаптации и вхождения в должность направлена на обеспечение более быстрого вхождения в должность нового сотрудника, уменьшения количества возможных ошибок, связанных с включением в работу, формирования позитивного образа организации, уменьшения дискомфорта первых дней работы, а также на оценку уровня квалификации и потенциала сотрудника во время прохождения им испытательного срока.
Программа адаптации новых сотрудников должна включать в себя следующие структурные компоненты:
1 Подготовительный этап. Положения данного пункта должны содержать обязанности кадровой службы переговоров с сотрудником накануне выхода на работу, информировании коллектива о приходе нового сотрудника, подготовки информационного материала о компании, списка корпоративных номеров компании, проверки обеспеченности рабочего места.
2 Этап введения в должность. Этот пункт должен содержать необходимость ознакомления сотрудника с компанией, ознакомление с сотрудниками, рабочим местом, ориентационное собеседование с непосредственным руководителем.
3 Закрепление за сотрудником наставника из наиболее опытных работников отдела, в который принимается новый сотрудник. В обязанности наставника должно входить составление индивидуальной программы адаптации, которая согласуется с Начальником кадровой службы.
4 Индивидуальна программа адаптации должна включать в себя два раздела:
· План вхождения в должность, который рассчитан на первый месяц работы со дня приема.
· План оценки работы в должности, который рассчитывается на оставшийся период испытательного срока.
5 Аттестация сотрудника по окончании испытательного срока по результатам которой принимается решение о переводе сотрудника на постоянную работу, либо о прекращении трудовых отношений.
Таким образом, грамотно составленная программа адаптации новых сотрудников позволяет мотивировать новых работников на первоначальных этапах, а также обеспечивает ощущение необходимости данного сотрудника компании.
С программой адаптации тесно связано внедрение института наставничества в ООО «Компания «АРТ-Строй».
Наставничество -- это один из приемов управления, который благодаря индивидуальному подходу позволяет повысить результативность труда. При этом, индивидуальное курирование повышает самостоятельность работника и стимулирует чувство ответственности, а также дает возможность развить профессиональные навыки и найти применение всем способностям нового сотрудника.
Наставник - более опытный сотрудник, который работает на аналогичной должности в компании уже много времени и знает, что к чему, поэтому ему поручается обучение нового сотрудника основным моментам работы на данной должности в этой компании.
Наставник должен обладать следующими качествами:
1 Желание быть наставником или куратором.
2 Наличие опыта работы.
3 Лояльность к организации.
4 Терпимость к ошибкам.
5 Спокойствие и тактичность.
6 Организованность.
Наставник в своей деятельности использует для обучения рабочий процесс.
Основной целью наставничества является приобщение работника к общей системе ценностей, достижение полного взаимопонимания в отношении целей и средств их достижения, а также осмысленности труда работника.
Основанием для организации обучения вновь принятого сотрудника с привлечением наставника является приказ генерального директора ООО «Компания «АРТ-Строй».
Назначение наставника производится на весь период адаптации сотрудника на основании приказа генерального директора по представлению начальника кадровой службы и непосредственного начальника отдела, в который принимается новый сотрудник.
Наставников детально ознакомляют с описанием предстоящей работы, определяют роли наставников и учеников, определяются знания и навыки, которые они должны изучить, определяются этапы обучения для повышения эффективности. Определяются те виды работ, которые наставник должен изучить в процессе обучения. После этого составляется программа наставничества, для уменьшения «помех» непосредственно производственному процессу.
В процессе обучения нового сотрудника наставник должен четко руководствоваться разработанному плану адаптации. Данный план адаптации разрабатывается начальником кадровой службы совместно с начальником отдела, в который принимается новый сотрудник.
Для поддержания заинтересованности обучаемого необходимо тщательно подбирать различные виды работ. Дополнительно необходимо развивать личные качества работника:
1 Навыки работы в команде.
2 Позитивное отношение к работе.
3 Навыки общения.
4Пунктуальность.
5Желание дальнейшего обучения.
Контроль за эффективностью осуществленного в процессе наставничества обучения осуществляется начальником кадровой службы совместно с непосредственным начальником обучаемого сотрудника.
Конечная цель обучения по модели наставничества - это создание эффективного сотрудника соответствующего требованиям данной организации, её запросам и целям.
При этом, для мотивации наставника целесообразно материально его подкреплять единовременной доплатой в размере одного должностного оклада за успешно адаптированного и обученного работника.
При этом, для того, чтобы процесс наставничества был эффективен, целесообразно организовать специальный курс обучения сотрудников, которые впоследствии будут заниматься воспитанием новичков, так как наставничество требует особенной подготовки склада характера от наставника, которым практически невозможно стать просто после распоряжения генерального директора. Так, чтобы быть наставников недостаточно стать опытным сотрудником, очень важно быть, в первую очередь, опытным учителем. Однако, данный аспект и является тем слабым звеном, которое нужно совершенствовать в процессе обучения.
На основании вышеизложенного, в качестве совершенствования программы адаптации вновь прибывших сотрудников целесообразно организовать семинар-тренинг для наставников, темой которого является «Обучение и воспитание персонала».
Проведение данного семинара целесообразно организовать без отрыва от производства. При этом, ответственным за подготовку семинара и его организацию назначается старший менеджер по персоналу ООО «Компания «АРТ-Строй».
При разработке данного тренинг-семинара в план обучения необходимо включить следующие информационные блоки:
Информация, которую группа должна знать: Это знания, необходимые для понимания темы обучения - основа содержания обучения.
Информация, которую группа нужно знать: Это информация, включающая вопросы из категории «группа должна знать», а также дополняющая и развивающая ее.
Информация, которую группа может знать: Те знания, которые полезны для групповой работы, но не имеют прямого практического применения; знакомство с ними зависит от желания участников (исторические факты, общая информация).
При этом, очень важно также учитывать и следующие факторы, оказывающие существенное влияние на процесс обучения: