«полное отсутствие дефектов». Бездеффектность является абсолютным и непререкаемым требованием. Бездеффектность на уровне 95 % совершенно недопустима и неприемлема. Если вы не сосредоточены на качестве, то не можете считаться членом японского общества. В Японии качество — это добродетель и наивысшая ценность в обществе и производстве.
Известно, что японские фирмы стимулируют самообучение персонала путем формирования корпоративных библиотек и корпоративных университетов, оплачивая при этом учебное время.
В практике японского управления выявлены следующие особенности:
1)гарантия занятости и создание доверительной дружеской обстановки, система пожизненного найма. Возможность продвижения по вертикали способствует повышению инициативы, а отсутствие страха увольнения и чувство стабильности расширяют границы и рамки для креативного подхода к работе (при переходе на другую работу теряется стаж работы);
2)гласность и ценности корпорации. Возможность пользоваться информацией и базой данных фирмы дает понимание общих целей, задач и курса фирмы. Это сплачивает, снижает конфликтность;
3)информационный подход к управлению позволяет анализировать производственно-хозяйственную деятельность предприятия, определять причины и виновников некачественной продукции и предотвращать это на начальном этапе;
4)соблюдение благоприятных условий производства;
5)забота о сотрудниках и психологическом климате в коллективе:
рабочий день начинается с зарядки под музыку, что способствует отличному настроению и сохранению здоровья;
начальник (и даже директор) сидит в одном зале с подчиненными, отдельных столовых нет;
во избежание сокращения персонала сотрудников переводят или в другие подразделения, или на сокращенный рабочий день, практикуется более раннее оформление пенсии (гибкая
56
система выхода на пенсию);
выплачиваются пособия на другие социальные нужды: доплата на семью, проезд на работу, медицинское обслуживание всей семьи работника, профилактику заболеваний, страхование;
при необходимости фирма арендует для работника жилое помещение, выдает льготные кредиты;
профсоюзы сотрудничают с менеджментом;
при спаде производства менеджерам первым снижают зарплату [23].
Идея пожизненного найма была впервые применена в начале эры Мэйдзи в связи с нехваткой квалифицированных кадров и их высокой текучестью, что делало обучение таких работников невыгодным. Потом же стали подписывать контракт на долгосрочное сотрудничество при условии, что фирма обязуется обучать работников и давать им некоторые гарантии. Однако возникли новые проблемы, связанные с повышением фонда заработной платы: рост зарплаты пожизненно нанятых работников, обусловленный увеличением стажа их работы и выслуги, привел к необоснованному росту издержек. Но эта проблема решилась естественным путем: рост промышленности, появление на рынке новых компаний и фирм привели к улучшению ситуации на рынке труда, приему новых работников, молодых специалистов, которым не нужно было платить за выслугу. Средний возраст работников компаний снизился, проблема повышения издержек за счет заработной платы была решена.
В Японии должностные инструкции зачастую расплывчаты и открыты для широкого толкования. И здесь вполне очевидна роль концепции группового менеджмента. Работники должны стремиться выполнять любую работу, которая требуется в интересах достижения групповых целей.
Философия пожизненного найма способствует тому, что молодые специалисты, выпускники школ и ВУЗов, пользуются спросом, затруднен переход на новое место людей среднего возраста. В Японии не любят принимать людей среднего возраста на работу, потому что
57
это противоречит принципу организации системы оплаты труда, а работники предпочитают оставаться на своих местах, потому что их удерживают стаж работы, привилегии, получаемые от компании. Пожизненный наем — это, прежде всего, философия общества. В действительности лишь около 50 % персонала японских компаний привержены этой философии.
Мотивирование персонала в Японии неотделимо от коллектива, ориентировано на согласованность, внутренние качества личности, гармонию внутри компании.
Для менеджмента японских предприятий характерны высокие мо- рально-нравственные принципы, модели организации производства, ориентированные на выпуск высококачественной и безопасной продукции («бережливое производство»), охрану окружающей среды, добросовестную уплату налогов.
Большое значение для мотивации и стимулирования персонала имеет то, что крупные корпорации берут на себя многие расходы работника. Это называется системой льгот. В Японии это обычное явление. Также фирма предоставляет работникам жилые дома по сниженным ценам. Если собственных домов у фирмы не хватает, компания арендует дома по рыночной цене и сдает их своим работникам по льготной. Корпорация гарантирует займы и возможность получения кредита по льготному проценту. Чтобы обеспечить все эти средства, компания берет кредиты в коммерческом банке под банковский процент, и часть процента выплачивается с прибыли, а работники получают займы под сниженный процент.
Большое значение уделяется движению кадров внутри корпорации. Японцы не имеют других ресурсов, кроме собственных сил и науки, поэтому используют при проведении кадровой политики промышленную психологию. Чтобы избежать косности и привычки, потери интереса к работе, ими широко используются возможности движения кадров по вертикали и по горизонтали [23]. При этом по вертикали продвигаются те, кто обладает способностями руководителя, лидера и организатора. Те же, кто не обладает такими способностями,
58
движутся по горизонтальной служебной лестнице, т.е. сменяют подразделения, профиль работы. Это приводит к разностороннему развитию профессионализма работника, знанию тонкостей производства. Часто такие работники могут быть хорошими консультантами при решении важных производственных задач.
При этом денежная мотивация не является в Японии настолько эффективной, как в европейских компаниях. Возможно, это связано с общим благополучием государства, высоким экономическим развитием, высоким духовным потенциалом японцев, богатством традиций и патриотизмом, развитым чувством коллективизма: японец чувствует себя членом группы и свою индивидуальность воспринимает лишь как индивидуальность части единого целого. Отсюда возникает склонность к групповому принятию решений, а соответственно — совпадению интересов и желаний работников с интересами фирмы, общества и государства.
НАТО в Японии совсем не означает Североатлантический союз. Это сокращение расшифровывается примерно так - «Нет Активности, Только Обсуждения».
Эффективным методом работы с персоналом является метод ротации трудовых ресурсов, который заключается в том, чтобы каждый работник умел выполнять не только одну операцию, а все операции производственного процесса. Работника переводят с одного рабочего места на другое, он обучается и становится многофункциональным работником. Это приводит к тому, что в случае невыхода на работу одного из работников замена производится внутри коллектива. Это повышает уровень сплоченности коллектива, приводит к пониманию работником своей деятельности, осознанию ее важности, снижению уровня монотонности труда, разнообразию, повышает интерес, возможность самообразования и самообучения, повышает инициативу.
Отлично работает система рациональных предложений. Каждый работник обязан вносить рациональные предложения в течение года. Эти предложения рассматривает непосредственный руководитель. В том случае, если предложение является интересным для дальнейшего
59
рассмотрения, оно продвигается дальше, к руководителям более высокого уровня. Если предложение внедряется (а такое случается довольно часто), то работник, сделавший это предложение, получает подарок, стоимость которого соответствует выгоде, полученной фирмой от внедрения его проекта. Награждение носит публичный и торжественный характер, и подарки получают только те, кто их заслуживает. Это исключает элемент зависти, потому что все находятся в совершенно одинаковых условиях.
Такая политика позволяет не только внедрять ценные проекты, но и выявлять потенциальные таланты в корпорации и использовать эти таланты в дальнейшем для процветания на рынке. Планирование в Японии является обязанностью каждого сотрудника компании. Сначала определяется высшая политика управления (хошин - управление через политику), включающая цели компании и стратегии их достижения, а затем в процессе ее дробления и распределения определяются функциональная политика и политики отделов. Разработка и распределение хошина состоит из двух элементов: движения сверху вниз и снизу вверх к конечной цели и средств, результата и процесса. Хошин является понятным и принятым всеми менеджерами и рядовыми сотрудниками, конкретным и количественно определенным.
Система ценностей в Японии значительно отличается от европейской, чем обусловлены и отличия в мотивации. В Японии мотивация направлена на совершенствование личностных качеств и внутреннюю удовлетворенность, которой придается намного большее значение, чем денежному вознаграждению.
В японских компаниях доход управленческого звена не намного выше, чем доход рядовых работников, что снижает уровень конфликтности и приводит к равенству в компании. Этим во многом объясняется феномен японской преданности и любви к родной компании, зарплата которых в 5-8 раз выше зарплаты подчиненных. Участие в заседаниях компании, конференциях, принятие коллективных решений и приводят к единению целей и мотивов для совместного сотрудничества. Часто на этих собраниях и заседаниях используется
60