Материал: Начинающим менеджерам. курс лекций в двух частях. Половинкина А.И., Половинкин И.С

по ограниченному кругу вопросов (причем сохраняется их подчинение непосредственным руководителям подразделений — отделов, служб).

«Не право рождает долг, но долг — право» (Франсуа Рене де Шатобриан).

Охватывать матричная структура может не всю организацию, а лишь ее часть, причем успех здесь в значительной мере зависит от того, в какой степени руководители проектов профессиональны и способны выступить в роли лидеров.

Пример матричной организационной структуры управления изображен на рис. 33).

Руководитель

Гл. архитектор Гл. инженер

Рис. 33. Схема матричной структуры управления

Преимущества:

успешна в достижении сложных целей;

позволяет достичь определенной гибкости за счет более эффективного использования кадров организации;

мотивация персонала привлечением к принятию управленческих решений;

возможность профессионального роста;

моральное удовлетворение результатами творческое работы;

дает большую возможность координации работ руководите-

141

лю проекта;

предоставляет относительную автономность проектным группам, способствующую развитию у работников навыков в области проведения хозяйственных операций, принятия решений;

сокращает время реакции на нужды проекта.

Недостатки матричной структуры управления (ОСУ) представлены ниже, на рис. 34.

Недостатки матричной ОСУ

Возможность появления противоречивых ситуаций из-за двойного подчинения исполнителей

Cложность связей

Замедленное принятие управленческих решений

Неприспособленность к неблагоприятным и кризисным условиям

Склонность к конфликтам

Рис. 34. Недостатки матричной ОСУ

Матричная ОСУ приемлема как для крупных транснациональных корпораций, так и для организаций среднего и небольшого масштаба.

Исследования в практике управления показали, что использование проектных и матричных структур целесообразно в случаях, когда:

разрабатываемый проект уникален и работа над ним не носит рутинный характер;

происходит частая смена технологий;

работа группы над проектом ведется ограниченное время;

142

решение осуществляется за счет общих усилий и способностей членов группы.

Такая схема широко применяется в фирмах, ведущих работу по многим направлениям. Она все более вытесняет из применения ли- нейно-функциональную.

Матричные структуры характерны для стратегий анализа, в то время как стратегиям обороны соответствует более стабильные вертикальные структуры.

«Мы на многое не отваживаемся не потому что оно трудно; оно трудно именно потому, что мы на него не отваживаемся» (Сенека Старший).

Эдхократическая структура.

Название эдхократических ОСУ получили за их применимость к нестандартным и сложным работам, к трудноопределяемым и быстроменяющимся структурам, к власти, основанной на знании и компетентности.

Эдхократия — это в то же время и управленческий стиль, и организационный дизайн. В ней компетентность ценится наивысшим образом. Контроль в управлении поддерживается установлением целей, обычно напряженных. Средства достижения целей выбираются самими исполнителями. Непосредственно каждый отвечает за свои действия, и вознаграждается тот, кто добивается успеха. В эдхократической организации индивид испытывает сильное давление извне, которое частично ослабляется групповой работой, создающей чувство общности в работе. Здесь риск так же, как и вознаграждения, делится между участниками.

"В этом мире богатыми нас делает не то, что мы получаем,

ато, что мы отдаем" (Генри Уорд Бигер).

Вэдхократической организации формальности и субординация сводятся до минимума. Это относится к иерархии, рабочим условиям

ипомещениям, льготам, одежде и т.п., в такой организации часто бывает трудно отличить менеджера от рабочего.

143

Идея эдхократической среды в организации обычно приписывается американской компьютерной фирме "Хьюлетт-Паккард", начавшей проводить ее в жизнь еще в 40-х гг. Уже в течение долгого времени, даже в период рецессии, компания не увольняла работников. Компания сохраняет относительно небольшими размеры своих отделений (в пределах 1500 человек), что помогало ей внедрить менее формальные отношения и атмосферу групповой работы.

Подобной организации присуща высокая степень свободы в действиях работников, качественное выполнение работы и умение решать сложные проблемы.

Основные условия построения такой организации перечислены на рис. 35.

Основные условия эдхократического построения

групповая взаимосвязь работ (требующая творчества, инновационности в областях с высокой или сложной технологией)

высококвалифицированные специалисты

структура имеет органическую основу и четко не определена, преобладают неформальные и горизонтальные связи. Иерархическое построение постоянно меняется, у менеджеров нет жесткой привязки к какой-то одной работе

финансовый контроль осуществляется сверху, право принятия решений и власть основаны на экспертных знаниях

вознаграждение зависит от вклада работника, чаще носит групповой характер

отсутствует характерная схема структуры управления

Рис. 35. Основные условия эдхократического построения

144

Достаточно часто эдхократический дизайн используется для организаций в таких областях, как консультационно-нововведенческая, компьютерно-электронная, медицинская, исследовательская и опыт- но-конструкторская, производство фильмов и т.п.

Степень эдхократичности определяется уровнем технологии, качеством работников и подготовкой руководителей.

Структура управления предпринимательской организации характеризуется малым количеством уровней, гибкостью и сетевым построением. Деятельность такой организации обычно оценивается эффективностью, а не производительностью; мотивация строится на поиске возможностей достижения результата (базируется на индивидуальной инициативе). Предпринимательские организации ориентированы на рост и больше рассчитывают на имеющиеся возможности, чем на контролируемые ресурсы. В предпринимательстве индивидуальная компетентность важнее организационной компетентности. Люди, группы и их квалификация являются ключевыми организационными факторами.

Структурно такая организация представляет собой перевернутую пирамиду, в основании которой находится руководство этой организации. При этом руководство вместо традиционного контроля осуществляет поддержку усилий работников, делающих бизнес. Следующий снизу уровень организации включает три основных блока:

1 — это ресурсы организации (люди, деньги, время, технологии, информация, идеи и т.д.), задача которого — обеспечение ресурсами усилий работников, делающих бизнес. 2 — это подразделения, определяющие рынки для бизнеса и передающие их развитие тем, кто делает бизнес. 3 — консультанты, а точнее бизнес-тренеры, помогающие своим опытом и интуицией делать бизнес. На вершине перевернутой пирамиды могут быть и сами предприниматели, делающие бизнес, и автономные группы работников, объединенных по критерию бизнеса, или даже самостоятельные фирмы или компании (это позволяет своевременно и гибко реагировать на изменения требований рынка). Необходимое делегирование прав и ответственности

145