Материал: Начинающим менеджерам. курс лекций в двух частях. Половинкина А.И., Половинкин И.С

осуществляется тем, кто непосредственно делает бизнес. Резко повышается мотивированность людей и эффективность их работы.

«Не отнимай ни у кого убеждений, способствующих его счастью, если не можешь дать ему лучших» (Иоганн Каспар Лафатер).

Множественная структура (комбинированная) объединяет различные структуры на разных ступенях управления. Так, филиальная структура управления может применяться для всей фирмы, а в филиалах – линейно-функциональная и матричная.

Схема организационной структуры управления отражает статическое положение должностей и подразделений, характер связи между ними и иерархию.

Каждое подразделение и должность создаются для выполнения определенного набора функций подразделения или работ. Для выполнения функций подразделения их должностные лица наделяются определенными правами на распоряжение ресурсами и несут ответственность за выполнение закрепленных за ним функций.

Организационная структура управления (ОСУ) – это главный инструмент управления, регламентирующий состав, величину, размещение, профиль деятельности, ответственности, подчиненность производственных и обслуживающих подразделений, объединяемых общим аппаратом управления для выполнения всех целевых функций, зафиксированных в уставе компании.

Почти весь наш средний и крупный бизнес страдает таким недугом: структура подавляет функцию. Это когда подразделений, биз- нес-единиц, должностей становится все больше, а согласования между ними — все труднее, решения принимаются с опозданиями, что осложняет их исполнение.

Желательно придерживаться очень верного правила: функция определяет структуру, а не наоборот. Любые изменения в органи-

зационных структурах целесообразны только в той степени, в какой они способствуют эффективности их функционирования.

Есть еще один источник риска при разрастании оргструктур — это стремление замыкаться на собственных подцелях в ущерб целям других подразделений и фирмы в целом. Бывают случаи сокрытия

146

информации от смежников, принятие локальных решений без учета общей ситуации, конфликты из-за ресурсов и т.п. Это ведет к дезинтеграции фирмы, ослаблению ее внутренних связей.

Вокруг реструктуризации компаний сложилась целая управленческая школа: стремление максимально переместить хозяйственную ответственность и финансовые риски с центра на подразделения.

Во многих прогрессивных фирмах имеются временные целевые группы (ВЦГ), что позволяет на ходу, без изменения основной оргструктуры, решать задачи, возникающие на стыках подразделений и специальностей. Так выгодно и бизнесу, и сотрудникам. У наиболее способных и активных работников открывается возможность дополнительного заработка в своей же организации, для этого в компании создается специальная система поощрений для авторов идей, новшеств и нововведений.

ВЦГ мало и плохо используются в российском бизнесе, т.к. не соблюдаются принципы и правила их формирования, нарушается мотивационный механизм ВЦГ. Еще одна причина неуспеха этих групп

— в принудительном подборе их состава, когда лидеру группы навязывают тех соисполнителей, которым он не доверяет или ему личностно не подходят. Совместное творчество имеет очень тонкую психологическую организацию. Следует соблюдать не только свои производственные технологии, но и уважать организационные технологии. Они тоже сильны своей точностью [35].

6.4. Проектирование организационной структуры

Сложная система, спроектированная наспех, никогда не работает, и исправить ее, чтобы заставить работать, невозможно.

Закон систематики

Структуры создается для того, чтобы обеспечивать координацию и контроль деятельности своих подразделений и работников. Отличаются структуры друг от друга сложностью (т.е. степенью разделения деятельности на различные функции), формализацией (т.е.

147

степенью использования заранее установленных правил и процедур), соотношением централизации и децентрализации (т.е. уровнями, на которых принимаются управленческие решения).

Схема любой организации не учитывает человеческое поведение, влияющее на порядок взаимодействия и координацию, а определяет эффективность функционирования организационной структуры.

«Когда человек мыслит, он сомневается, но он уверен, когда действует» (Анатоль Франс).

На эффективность деятельности организации влияют:

реальные взаимосвязи между людьми и их работой, отражаемые в схемах организационных структур и должностных обязанностях;

политика руководства и методы, воздействующие на поведение персонала;

полномочия и функции работников организации на различных уровнях управления (низшем, среднем и высшем).

Отличие органических и механистических организационных структур представлено в табл. 8.

Таблица 8

Сравнение органических и механистических организационных структур

148

рис. 36 представлен процесс создания оргструктуры «сверху вниз».

Процесс создания организационной структуры должен разворачиваться «сверху вниз» и включать следующие основные шаги

определение целей и результатов деятельности

установление связей с внешней средой

разделение всех процессов по стадиям и уровням иерархии группирование функций

Рис. 36. Процесс создания оргструктуры «сверху вниз»

Основанием для объединения функций могут служить общие ресурсы или общие результаты деятельности. Распределение производственных обязанностей и формирование логических групп должны неизбежно привести к созданию отделов (подразделений), т.е. коллективов людей, выполняющих некоторую аналогичную работу, как правило, под единым руководством начальника отдела (подразделения);

установление связей между подразделениями.

Между элементами организации как структуры устанавливаются:

вертикальные связи (связи подчинения), возникающие в том случае, если организация содержит несколько уровней управления, то есть обладает иерархической структурой;

горизонтальные связи, устанавливаемые между элементами организации, которые не подчиняются друг другу и каким-то образом связаны в процессе производства товара или услуги.

Выделяют методы проектирования ОСУ:

1-й – метод аналогии, или аналоговый метод, т.е. заимствование

150