ятия автоматически приводит к увольнению работников, что негативно сказывается на психологическом климате и трудовой отдаче.
4. Система оплаты труда должна стимулировать сотрудничество всех категорий работников предприятия. (Соотношение зарплаты неквалифицированного рабочего и президента компании в США — 1:20 (в автомобильных компаниях — 1:36), в Японии — 1:8) [41].
Альберт Бандура в ряде исследований (1977, 1982, 1986 гг.), которые часто называют «теорией самоэффективности» показал, что отсутствие веры в эффективность собственных действий может быть причиной нарушений поведения. Суть первого исследования заключалась в том, что школьников с примерно одинаковым уровнем способностей разделили на две группы и дали им задачу, не поддающуюся решению. Первой группе сказали, что с задачей справятся невозможно, а другим объявили, что задача рядовая. Ученики из первой группы быстро отчаялись ее решить, а вторая группа решала с большим усердием. Несколько школьников даже выдали ответы (хотя и ошибочные).
Отдельные американские компании много уже переняли у японских коллег при построении системы мотивации. Например, в компании IВМ основными методами мотивации являются следующие.
1. Уважение к личности, понимаемое как развитие талантов каждого работника и способностей к генерированию новых идей.
Отношения между руководителями и подчиненными строятся на системе аттестаций и собеседований. При ежегодном собеседовании работник уведомляется об оценке его работы за год, получает инструкции, определяются цели и задачи на следующий год работы.
Каждый работник характеризуется некоторым «рейтингом», который носит не публичный характер, а сам метод оценки и аттестации рассчитан на психологию человека, стремящегося к самосовершенствованию. Работник с оценкой «1» (самый высокий рейтинг) немедленно должен быть повышен. Большинство имеют рейтинг «2» и «3», это поощряется компанией и считается хорошим уровнем. Работник с оценкой 5 баллов (самый низкий рейтинг) должен пройти
186
еще две аттестации. Если он проходит их с тем же рейтингом, ему грозит увольнение, если получает «4», то перед ним ставятся кратковременные задачи, в случае успешного выполнения которых рейтинг повышается, и это дает шанс работнику сохранить свое рабочее место.
Гарантией справедливой оценки является согласие на оценку самого работника, поэтому метод собеседований и аттестаций является достаточно прогрессивным и объективным, что позволяет каждому работнику знать свой уровень и направление, в котором следует совершенствоваться дальше.
2. Гарантированная пожизненная занятость. Этот метод застав-
ляет вести кадровую политику, направленную на постоянное совершенствование кадров, повышение их квалификации, менять виды деятельности внутри фирмы, расширять знания работников о производстве. При этом отдел кадров выступает в роли опекуна работников и должен стремиться к полной реализации их потенциала в сфере производства.
Проводится политика свободного доступа работников к начальству, что снижает уровень конфликтности на производстве, позволяет решать проблемы быстро, без задержек. Два раза в год проводятся анонимные опросы работников, результаты анализируются, и на их основании строится дальнейшая стратегия руководителей, выявляются недостатки управления. В компании существует система уровней: зарплата и «вес» работника на фирме определяются его уровнем, показатель которого состоит из двух цифр: первая определяет должность работника (код работы), а вторая — его статус, не зависящий от занимаемой должности.
Так исключается жесткая борьба за власть, стираются границы между начальством и подчиненными (так как иногда подчиненный имеет более высокий уровень статуса, чем начальник, что говорит о его большей ценности для фирмы по сравнению с руководителем),
снижается возможность произвола на местах, повышается гибкость кадровой системы. Таким образом, доход сотрудника компании определяется:
187
а) уровнем сотрудника; б) оценкой по результатам собеседования и аттестации;
в) уровнем предыдущей зарплаты.
В таких крупных компаниях, как General Motors, IBM, учитывается не индивидуальная производительность труда, а общая производительность в целом. Если при конвейерной работе появляется брак, то санкции применяются ко всей бригаде или смене.
3. Единый статус работников. Классическим примером американской школы управления и мотивации персонала является известная американская компания «Макдоналдс» (McDonald’s Corporation). Она использует следующие принципы управления:
формирование жесткой иерархической структуры кадров — никакого двоевластия, у каждого подчиненного один начальник;
четкие должностные инструкции, где до мелочей описано, чем
икак должен заниматься каждый работник;
хорошо организованная система контроля качества изготавливаемой продукции;
строго почасовая система оплаты труда, наказание за опоздание и выговоры за приход раньше времени, так как в этом случае необходимо заплатить больше согласно отработанному времени. Соответственно, работает принцип «точно и вовремя», не допускается никаких вольностей;
формирование атмосферы равенства и единства (совместные обеды, равенство в ставках работников одинаковых должностей, отсутствие дискриминации);
возможности карьерного роста, открытые перспективы;
высокая степень ответственности начальства за подчиненных;
развитая система доносительства внутри коллектива (ящик для доносов о нарушениях).
Исследователи М. Винтер (ФРГ), К. Бланчард и Д. С. Джонсон
(США) разработали удобную в практической деятельности технологию целевого управления «одной минуты», которая состоит из трех
188
блоков: постановка цели; похвала (мотивация); критика (мотивация). При постановке цели «одной минуты» главное определить про-
блему, цель и задачи, т.е. установить, что необходимо получить. Другой элемент технологии «одной минуты» — похвала «одной минуты», т.е. положительная мотивация. Руководитель добивается от подчиненных в конце каждой недели писать письменные отчеты о проделанной работе и имеющихся проблемах. Это вызывает у сотрудников сопротивление, но руководитель убеждает работников, т.к. это основа для мотивации(принципиальный момент менеджмента «одной минуты»).
К. Бланчард, Д.С. Джонсон и М. Винтер предлагают строить обратную связь с сотрудником не на традиционном поиске ошибок и критике. Предлагаемая технология заключается в том, чтобы не подвергать критике сотрудника, а хвалить, фиксируя внимание на конкретном достижении.
Вот как это видится авторам:
1)говорите работникам прямо, как они справляются с работой;
2)хвалите немедленно;
3)объясните, что сделано правильно, будьте в этом последовательны;
4)скажите, как вам приятно от того, что сделано правильно;
5)сделайте паузу, чтобы дать людям время проникнуться, как вам это приятно;
6)пожмите им руку или прикоснитесь, чтобы они почувствовали, что вы поддерживаете их успех в организации.
Похвала развивает сотрудников, повышает их уверенность в себе, мотивирует лучше работать, становиться профессионалами. 87 % исполнителей после похвалы улучшают свою работу, в то время как 40
—50 % работников после публичной критики в течение двух-трех месяцев работают хуже.
Критика «одной минуты» — это также мотивация, но другими средствами. Что должен делать руководитель, если сотрудник допустил ошибку? Менеджер должен вмешаться. Чтобы критика была
189
эффективной, необходимо критиковать сразу же, немедленно после того как руководитель заметил ошибку, и один на один, а не на виду у всех. Необходимо помнить, что за одну ошибку критикуют один раз. Здесь важно проверить факты, не полагаясь на слухи.
Менеджмент «одной минуты» способствует созданию такого организационного климата, который побуждает работников вносить максимальный вклад в достижение целей организации.
Широкую известность среди отечественных ученых в разработке теории мотивации получили Л. С. Выготский и его ученики А. Н. Леонтьев и Б. Ф. Ломов. На примере педагогической деятельности они исследовали проблемы психологии. Согласно их теории, в психике человека имеются два параллельных уровня развития — высший и низший, которые и определяют высокие и низкие потребности человека. Они развиваются параллельно и самостоятельно, совокупно управляют поведением человека и его деятельностью. Удовлетворение потребностей одного уровня с помощью средств другого невозможно.
Их работы не получили дальнейшего развития, так как производственные проблемы в них не рассматривались. Теория не учитывает высшие проблемные потребности человека, хотя достаточно прогрессивна.
Контрольные вопросы
1.В чем отличие понятий мотивация и стимулирование?
2.Как классифицируются потребности в различных содержательных теориях мотивации?
3.Чем отличаются содержательные теории от процессуальных?
4.Что объединяет теории ожидания и справедливости?
5.Как взаимосвязаны содержательные теории А. Маслоу, Г. Герцберга и К. Альдерфера? Назовите их основные элементы.
6.Что предложили М. Винтер, К. Бланчард и Д.С. Джонсон?
190