418 менеджменту.
Для організації ефективного антикризового фінансового менеджменту важливим є чітке розуміння об`єкта антикризового управління фінансами.
Серед численних трактувань об`єкта управління фінансами підприємства виділимо підхід, сформований рядом вітчизняних фахівців у сфері фінансів підприємств (проф. М.Д. Білик, Г.Г. Нам, А.М. Поддєрьогін та інші). На думку цих авторитетних вчених, об`єктом управління фінансами підприємства є його активи, капітал та фінансові потоки, пов`язані з формуванням, розподілом та використанням фінансових ресурсів. Погоджуючись із таким підходом, вважаємо, що зазначений об`єкт управління, адаптований до антикризової специфіки, виступає також і об`єктом антикризового управління фінансами підприємства. Антикризовий фінансовий менеджмент характеризується дворівневою структурою:
· перший рівень – система ризик-менеджменту;
· другий рівень – система управління фінансовою санацією підприємства.
Система ризик-менеджменту (СРМ) – це сукупність заходів з
ідентифікації, оцінки, нейтралізації та контролю за ризиками фінансово- господарської діяльності. Йдеться передусім про комплекс профілактичних заходів, спрямованих на попередження фінансової кризи: системний аналіз сильних та слабких сторін підприємства, діагностика банкрутства, впровадження системи попереджувальних заходів тощо. СРМ має бути сфокусована не лише на управлінні ризиками, а й на виявленні потенційних шансів та нових стратегічних факторів покращення фінансово-господарської діяльності. «Нова економіка» вимагає, щоб система ризик-менеджменту у тому чи іншому вигляді була запроваджена на усіх підприємствах. Причому обов`язковим та об`єктивно необхідним є запровадження ризик-менеджменту у фінансово-кредитних установах, небанківських фінансових організаціях, акціонерних товариствах та інших підприємствах, які прагнуть бути представленими на фондовому ринку. В глобальному масштабі вимоги щодо запровадження дієвої системи ризик-менеджменту були значно посилені в результаті прийняття у 2002 році у США так званого «Акта Сарбан-Окслі»
(Sarbanes-Oxley Akt). Запровадження зазначеного документа стало реакцією американського уряду на фінансову кризу та банкрутство багатьох крупних компаній, цінні папери яких мали обіг на американському фондовому ринку.
Наслідки Акта Сарбан-Окслі (АСО) носять глобальний характер, оскільки будь- яке підприємство (з Німеччини, України чи США), що прагне залучити
інвестиції на американському фондовому ринку, має привести систему корпоративного контролю у відповідність до вимог АСО. Саме тому слідом за
США нормативні документи щодо посилення контролю за ризик- менеджментом на підприємствах були прийняті в Німеччині, Швейцарії,
Великій Британії та у ряді інших країн. В Україні особливі акценти робляться на імплементацію ризик-менеджменту в банках. Запровадженню відповідної системи на інших підприємствах приділяється недостатня увага. Значним кроком для виправлення становища у цьому напрямку стало затвердження
Державною комісією з цінних паперів та фондового ринку України (рішення від 11.12.2003р. №571) принципів корпоративного управління. Документ
419 розроблено на основі міжнародних стандартів корпоративного управління та містить основні засади побудови надійного механізму управління та контролю на підприємстві, створення системи належного захисту прав капіталодавців та системи ризик-менеджменту, забезпечення транспарентної діяльності.
Іншим важливим напрямком діяльності антикризового фінансового менеджменту є подолання фінансової кризи на підприємствах, де система ризик-менеджменту не спрацювала (або вона відсутня взагалі). На таких підприємствах антикризовий менеджмент полягає в управлінні фінансовою санацією (реструктуризацією).
У концепції антикризового фінансового управління має бути відображена базова інформація про фінансово-господарське становище підприємства, проблемні сектори, основні цільові орієнтири, можливі варіанти вирішення
існуючих проблем та їх експертна оцінка. Закладені в концепції ідеї та механізми конкретизуються в плані антикризових заходів (санації).
Ефективність антикризового фінансового менеджменту забезпечується в результаті побудови дієздатного антикризового фінансового контролінгу, який має бути спрямований на функціональну підтримку прийняття фінансових рішень у рамках антикризового управління. Цільові орієнтири контролінгу мають бути підпорядковані цілям та завданням антикризового управління.
Оцінка ефективності антикризової концепції. Порядок здійснення контролю та оцінки ефективності антикризового фінансового менеджменту в цілому та окремих заходів є заключним елементом концепції антикризового фінансового контролінгу.
Імперативом антикризового фінансового менеджменту є контролінг.
Запропонована в роботі концепція розбудови антикризового фінансового контролінгу зорієнтована на функціональну підтримку ризик-менеджменту (на основі запровадження контролінгу ризиків) та оптимізацію фінансових рішень у рамках санації підприємств.
1 ... 38 39 40 41 42 43 44 45 ... 62
10.4. Антикризовий маркетинг - гарантія успіху Криза - це розклад, занепад, загострення (політичних, економічних, соціальних) протиріч. Здається, що в Україні це загострення стало очевидним.
Чіткого розподілу і визначення теперішньої кризи нема, оскільки вона охоплює усі сфери нашого життя.
Компанія Ernst & Young провела дослідження «Вплив економічної кризи на українські компанії», близько 80% компаній-учасниць опитування (взяли участь 143 провідні національні й закордонні компанії, які працюють в Україні) підтвердили, що їх бізнес вже відчуває на собі вплив економічного спаду.
Найбільше економічна криза вплинула на: фінансові послуги (так вважають
74% респондентів), нерухомість і будівництво (72%), металургія і видобувна промисловість (70%).
Проблеми, з якими довелося зіткнутися останнім часом підприємствам:
- затримку платежів;
- недоступність кредитних ресурсів.
420
На загальному фоні економічної кризи держави, підприємства «зі страхом» планують свою діяльність на наступний рік. У нагоді стають професійні навички антикризового менеджменту.
Маркетингова стратегія під час кризи за своєю суттю та методами повинна дещо відрізняється від поточної, оскільки рекламний бюджет та бюджет на проведення маркетингових заходів значно зменшується. У кризовий етап розвитку держави платоспроможність громадян значно зменшується, тому кожен маркетинговий захід повинен бути спрямований чітко на цільову аудиторію підприємства, тобто, реклама стає не кількісною, а якісною.
Зрозуміло, що популяризацію товару (послуги) у такий час припиняти не можна, оскільки боротьба за увагу кожного клієнта повинна продовжуватися.
Конкуренти не сплять. Маркетологи під час своєї роботи у першу чергу намагаються заощадити, а не в пусту витратити бюджетні кошти. Отримати щось за найменшою ціною – це майже так само важливо, як отримати найбільший прибуток. Економія коштів важлива усім: як менеджерам великих компаній, так і підприємцям (для останніх особливо).
Зекономити значні суми маркетингового бюджету можна, коли зрозуміти, що вартість радіо і телевізійної реклами завжди передбачає торг. Якщо ЗМІ не продали свій час, воно втрачене назавжди. Крупні рекламодавці знають, що прейскуранти – це «літературні твори», а дрібні часто вірять тому, що в них написано. А зекономити можна тоді, коли зробиш представникам мас-медія пропозицію, яку ви можете собі дозволити. Ви будете здивовані тим, як багато радіостанцій та телекомпаній приймуть це.
Найоптимальніший спосіб зменшити маркетинговий бюджет – тактику маркетингової діяльності побудувати на заходах партизанського та вірусного маркетингу.
Партизанським маркетингом
(guerrilla marketing) називають малобюджетні способи реклами та маркетингу, які дозволяють ефективно просувати свій товар чи послугу, залучати нових клієнтів і збільшувати свій прибуток, не вкладуючи значних коштів.
У партизанському маркетингу часто використовують нейро-лінгвістичне програмування і закони людської поведінки. У побудові таких компаній не ставиться акцент на минулий досвід, оскільки кожен такий проект є унікальним.
«Маркетологи - партизани» не люблять використовувати рекламу у ЗМІ, оскільки вона дорога і не завжди ефективна. Зокрема, під час рекламних блоків на телебаченні люди прагнуть скористатися вимушеною паузою, щоб переглянути інші канали. Тобто, великі гроші клієнтів витрачаються майже "на вітер".
Рекламну на радіо потенційний клієнт почує у тому випадку, коли розраховується чіткий медіа-план, який за усіма прогнозами охопить цільову аудиторію клієнта. Але це не завжди можливо зробити.
Якщо говорити про рекламу в Інтернеті, то в багатьох браузерах по замовчуванню почали встановлювати блокування рекламних банерів, що зменшує ефективність витрачених коштів на рекламу у віртуальній мережі.
Рекламні блоки у друкованій пресі бачать тільки ті, кому це цікаво. Тому,
421 можна сказати, що ваш потенційний споживач, якщо йому потрапить оголошення у поле зору, обов’язково це помітить. Тобто, сподіватися, що від цього ЗМІ ефект буде, надія є. Але… Чи багато людей зараз читають друковану пресу. Аудиторія Інтернет-сайтів із новинами постійно зростає. Сьогодні вже біля 30% усіх читачів газет читають їх тільки в Інтернеті, тобто ніколи не купують платну версію. Ці дані зібрала дослідницька компанія Scarborough
Research, коли проводила дослідження аудиторії ЗМІ. В останні роки друкована преса неухильно втрачає своїх читачів, при чому це надзвичайно впливає на
інститут підписки. Одна із причин як раз у тому, що багато колишніх читачів газет паперового видання стали віддавати перевагу друкованій пресі.
Тому «партизани» уникають у своїй роботі використовувати стандартні методи реклами, які орієнтуються на кількість, а не на якість.
Але якщо вже робити рекламу у ЗМІ, то потрібно пам’ятати, що неякісно виготовлена реклама може зіпсувати ваш імідж. Тому, коли розміщаєте рекламний блок у друкованому ЗМІ, безглуздо економити на виробництві, залишаючи розробку дизайну реклами самому виданню. Краще винайміть професіоналів.
Практикуючи партизанський маркетинг, ви повинні бути креативнішим ваших конкурентів у кожному його аспекті. Впевніться, що маркетинговий план побудовано чітко і послідовно, тоді ви можете бути впевнені, що ваш товар чи послуга буде успішніше просунута на ринку.
10.5. Санація (фінансове оздоровлення) суб'єктів господарювання
Загальна характеристика. Слово «санація» походить від латинського
«sanare», що означає оздоровлення або одужання. З «фінансово-кредитного» погляду це поняття треба трактувати як систему заходів, що проводяться для запобігання банкрутству промислових, торгових, банківських підприємств
(організацій) і спрямовуються на їхнє майбутнє відродження.
В економічній літературі трапляється й ширше трактування поняття санації як суми всіх розрахованих на стратегічну перспективу заходів організаційного, виробничого, фінансового та соціально-економічного характеру, які використовуються, з одного боку, для подолання неліквідності та усунення капітальних збитків, а з іншого - для відновлення рентабельності, продуктивності праці та інновацій, які забезпечили б прибутковість і життєздатність підприємства в довгостроковому періоді.
Отже, санація - це комплекс послідовних взаємозв'язаних заходів фінансово-економічного, виробничо-технічного, організаційного, соціального характеру, спрямованих на виведення суб'єкта господарювання з кризи і відновлення або досягнення ним прибутковості та конкурентоспроможності.
Структурні
елементи
санації
(фінансового
оздоровлення)
Загальновідома модель фінансового оздоровлення підприємства передбачає послідовне здійснення відповідних заходів (рис. 10.3).
422
Рис. 10.3. Класична модель процесу фінансового оздоровлення
підприємства
Процес фінансового оздоровлення починається з виявлення та аналізу причин фінансової кризи. Проведення такого аналізу дає змогу або прийняти рішення щодо доцільності проведення санації, або, якщо це зробити
423 неможливо, щодо повної ліквідації підприємства.
За проведення процесу санації необхідно визначити її цілі та стратегію.
На підставі обґрунтованої стратегії розробляється система санаційних заходів, формується програма та проект плану санації. На кінцевому етапі здійснюється реалізація цього плану.
Оцінка фінансового стану підприємства та причин фінансової кризи
(згідно з класичною моделлю санації дає змогу зробити висновок про доцільність чи недоцільність санації) даної господарської одиниці. Якщо виробничий потенціал підприємства зруйновано, капітал утрачено, структура балансу незадовільна, то приймається рішення про консервацію та ліквідацію господарського суб'єкта.
У тому разі, коли підприємство має реальну можливість відновити платоспроможність, ліквідність і прибутковість, має достатньо підготовлений управлінський персонал, ринки збуту товарів, а виробництво продукції відповідає пріоритетним напрямкам економіки країни, приймається рішення про проведення санації.
Окремим і дуже важливим аналітичним блоком у класичній моделі є формування стратегічних цілей і тактики проведення санації.
Стратегія - це узагальнена модель дій, необхідних для досягнення поставлених цілей через координацію та розподіл ресурсів компанії. Кінцева мета санаційної стратегії полягає в досягненні довгострокових конкурентних переваг, які б забезпечили компанії високий рівень рентабельності, а суть самої стратегії - у виборі найліпших варіантів розвитку фірми та в оптимізації політики капіталовкладень.
Практика свідчить, що успішна фінансово-господарська діяльність підприємства залежить приблизно на 70% від стратегічної спрямованості, приблизно на 20% - від ефективності оперативного управління і приблизно на
10% - від якості виконання поточних завдань. Відтак, на загальний успіх санації впливають: якість стратегічного аналізу; реальність стратегічного планування; рівень реалізації стратегічних завдань.
Відповідно до вибраної стратегії розробляється програма санації, тобто система взаємозв'язаних заходів, спрямованих на вихід підприємства з кризи.
Вона формується на підставі комплексного вивчення причин фінансової кризи, аналізу внутрішніх резервів, стратегічних завдань санації та висновків про можливості залучення капіталу.
Наступним елементом класичної моделі оздоровлення є проект санації, який розробляється на базі санаційної програми і містить техніко-економічне обґрунтування санації, розрахунок обсягів фінансових ресурсів, необхідних для досягнення стратегічних цілей, конкретні графіки та методи мобілізації фінансового капіталу, строки освоєння інвестицій та їхньої окупності, оцінку ефективності санаційних заходів, а також прогнозовані результати виконання проекту. Проект фінансового оздоровлення доцільно розробляти в кількох варіантах.
Для відбору варіанта пропонуються такі критерії (проранжирувані за значущістю):