- доминирующее в обществе представление о том, как оно должно функционировать, развиваться, к чему стремиться;
- национальные традиции и обычаи;
- образовательный уровень нации; особенности национальной культуры;
- национальные ценности;
- уровень профессиональной подготовки рабочей силы;
- отношение окружающих к предпринимателям и предпринимательской деятельности;
- наличие инфраструктуры и ее качество;
- отношение государственного аппарата к предпринимательской деятельности.
Экономический фактор - это, прежде всего условия конкуренции и ценообразования. Последние базируются на уровне цен на факторы производства, вовлекаемые предпринимателем в производительный процесс, включая стоимость рабочей силы, размер ставок ссудного процента, а также уровень налогообложения и обязательных платежей (например, за используемые ресурсы).
Условия конкуренции анализируются как с количественной, так и с качественной стороны. Количественная сторона характеризуется размером доли предпринимателя на рынке, которая может быть большей или меньшей (а это означает стабильное или неустойчивое развитие производства, осуществляемого предпринимательской структурой), а также ценовой политикой предпринимателя на рынке. Качественная сторона условий конкуренции означает степень удовлетворения потребностей покупателей в связи с приобретением ими товара, производимого предпринимателем.
1.2 Анализ предпринимаемых технологий для оценки состояния деловой среды
Сущность анализа состояния внешней, внутренней среды и деятельности предприятия - в систематическом изучении и оценке контролируемых и неконтролируемых факторов (объектов и событий), относящихся к предприятию.
Главной целью такого анализа является получение необходимой планово-прогнозной информации, а дополнительная цель - выявить сильные и слабые стороны самого предприятия, а также и возможностей и рисков, связанных с его внешней средой.
При анализе состояния внешней среды особое внимание уделяется анализу рынков, уровня конкуренции и технологий. Анализ работы предприятий конкурентов строится по такой же схеме, как и собственное производство. Данный подход даем полную картину сравнительного анализа.
В практике используют разные виды анализа и его комбинации. Так, различают анализ, проводимый исключительно на базе прошлой фактической информации (анализ фактов), на базе информации, ориентированной в прошлое и будущее (анализ событий и отклонений), на базе будущей информации (анализ планируемых показателей). Анализ отклонений является частью процесса контроля; анализ планируемых показателей служит для оценки планов и выбора новых альтернатив.
На практике сформировались специфические методы анализа, объектами которых могут быть как отдельные группы и процессы, так и целые отрасли. К наиболее популярным методам анализа относятся:
- функционально-стоимостной анализ. При данном методе объектом анализа чаще всего служат продукты, продуктовые группы и производственные процессы. Стоимостной анализ позволяет минимизировать затраты на производство продукции. При использовании данного анализа на предприятии должна быть отлажена не только финансово-аналитическая группа, но и маркетинговые службы [22, с. 5].
- бенчмаркинг. Данный метод представляет собой процесс точного измерения и сравнения всех операций по разработке и внедрению продуктов мирового класса, как на собственном предприятии, так и у конкурентов. Объектом анализа являются продукты и их компоненты, функции и процессы на предприятии, связанные с производством, разработкой и сбытом продукции.
При данном анализе происходит сравнение «лучших из лучших» в данной области, сегменте рынка, сфере бизнеса. Обнаружение недостаточной эффективности выполнения тех или иных функций и итогового результата деятельности предприятия - цель такого анализа.
Совокупность функций чаще всего представляется как цепочка процессов создания стоимости, которая в начале и конце увязывается с деятельностью партнеров по рынку.
- анализ полей бизнеса. Анализ воздействия рыночных стратегий на прибыль, который проводится как для предприятия в целом, так и для каждого из его направлений. При данном анализе учитывается не только поток денежной массы, но и показатели возврата инвестиций на капитал, ликвидности, финансовой устойчивости.
- классический сравнительный анализ. При данном анализе сопоставляются технико-экономические и финансовые показатели собственного предприятия с предприятиями конкурентами. Сравнение может относиться к конкретному периоду и быть статичным во времени.
- сравнительный отраслевой анализ. Анализ показателей предприятий одной отрасли. Например, оборот, производительность труда, рентабельность и т.д.
Количественный анализ состояния внешней среды базируется преимущественно на абсолютных, относительных показателях и индексах и представляется виде аналитических таблиц и графиков.
Угрозы и возможности, с которыми сталкивается организация, обычно можно выделить в семь компонент. Этими компонентами являются экономика, политика, рынок, технология, конкуренция, и социальное поведение.
Изучение экономической компоненты макроокружения позволяет понять то, как формируются и распределяются ресурсы. Оно предполагает анализ таких характеристик, как величина валового национального продукта, темпы инфляции, уровень безработицы и т.п. Каждый из этих факторов может представлять либо угрозу, либо новую возможность для фирмы. Что для одной организации представляется экономической угрозой, другая воспринимает как возможность.
Анализ технологии позволяет своевременно обнаружить те возможности, которые развитие науки и техники открывает для производства новой продукции, для усовершенствования производимой продукции и для модернизации технологии изготовления и сбыта продукции.
Прогресс науки и техники несет в себе огромные возможности и не менее огромные угрозы для фирм. Многие организации не в состоянии увидеть открывающиеся новые перспективы, так как технические возможности для осуществления коренных изменений преимущественно создаются за пределами отрасли, в которой они функционируют. Опоздав с модернизацией, они теряют свою долю рынка, что может привести к крайне негативным последствиям.
Политическая составляющая внешней среды должна изучаться в первую очередь для того, чтобы иметь ясное представление о намерениях органов государственной власти в отношении развития общества и о средствах, с помощью которых государство намерено проводить в жизнь свою политику. В изучение политической обстановки входит выяснение какие программы водворяют в жизнь различные партии, какое отношение у правительства существует по отношению к различным отраслям экономики и регионам страны и т.д. [4, с. 9].
Изучение конкурентов, т.е. тех, с кем организации приходится бороться за ресурсы, которые она стремится получить из внешней среды, чтобы обеспечить свое существование, занимает особое и очень важное место в стратегическом управлении. Данное изучение направлено на то, чтобы выявить слабые и сильные стороны конкурентов и на базе этого строить свою стратегию конкурентной борьбы.
Конкурентная борьба формируется не только внутриотраслевыми конкурентами, производящими аналогичную продукцию и реализующими ее на одном и том же рынке. Субъектами конкурентной среды являются также и те фирмы, которые могут войти на рынок, а также те фирмы, которые производят замещающий продукт. Кроме них, на конкурентную среду организации оказывают заметное влияние ее покупатели и поставщики, которые, обладая силой к торгу, могут заметно ослабить позицию организации на поле конкуренции.
Изменчивая рыночная среда представляет собой область постоянного беспокойства для организаций. В анализ рыночной внешней среды входят многочисленные факторы, которые могут оказать непосредственное воздействие на успехи или провалы организации. К этим факторам относятся изменяющиеся демографические условия, жизненные циклы различных изделий или услуг, легкость проникновения на рынок, распределение доходов населения и уровень конкуренции в отрасли.
Факторы социального поведения включают меняющиеся ожидания, отношения и нравы общества. К некоторым факторам относятся преобладающие в обществе чувства по отношению к предпринимательству, роль женщин и национальных меньшинств в обществе. Часто именно социальные факторы создают крупные проблемы в организации. Чтобы эффективно реагировать на изменение социальных факторов организация сама должна меняться.
Исследование также показало, что деловая среда оказывает на организацию непосредственное влияние. Организация зависит от внешних и внутренних факторов, прямого и косвенного воздействия.
Во взаимоотношениях с деловой средой у организации возникает две основные проблемы - взаимодействия и адаптации, от решения которых во многом зависит эффективность ее деятельности.
Быстрое развитие технологий, усложнение и многообразие предлагаемых товаров и услуг, сокращение их жизненного цикла, появление большого количества конкурентоспособных организаций, возрастание требований покупателей - все эти и другие изменения, происходящие в окружающей среде, усиливают влияние и зависимость организаций от внешних условий. А это вынуждает их искать способы для улучшения взаимодействия и развивать способности к адаптации.
Занимаясь вопросами эффективного взаимодействия, менеджеры воздействуют как на саму организацию, так и на деловую среду, стремясь уменьшить ее неопределенность. Это достигается путем специальных подразделений, осуществляющих связь с внешним окружением, занимающихся улучшением информированности о состоянии среды, партнерских отношений, сотрудничеством с конкурентами, созданием стратегических альянсов и т.п.
Использование «стратегического управления» позволяет спрогнозировать будущие изменения в окружающей среде и заранее подготовить к ним организацию, обеспечивая тем самым условия для ее эффективной работы на достаточно длительный срок.
Управляя процессами взаимодействия, менеджеры сталкиваются с проблемами неопределенности деловой среды, равно как с проблемами рутинности используемых технологий.
В зависимости от этих двух переменных используются механический или органический подходы к построению организационных систем, которые обеспечивают разную степень адаптивности организации к изменениям и неопределенности окружающей среды.
1.3 SWOT-анализ как инструмент стратегического менеджмента кризисной организации
Стратегический подход к управлению деловыми организациями начали использовать во всем мире еще в 1960-е, ХХ столетия, особенно интенсивно процесс перехода к управлению на основе развития начался, когда обострилась конкуренция европейского и американского бизнеса с японским и компании вынуждены были перестраивать свою деятельность с учетом новых реалий. Вот тогда-то и потребовался подход, обеспечивающий компаниям возможность своевременно адаптироваться к внешним как благоприятным, так и неблагоприятным условиям, прогнозировать альтернативные варианты развития и управлять этим развитием, используя новые методологии прогнозирования и моделирования тенденций изменений макро - и микроокружения. Так в лексикон менеджмента вошло понятие стратегического менеджмента (или стратегического управления). [7, с. 14].
Современный стратегический менеджмент - это способ мышления и управления, обеспечивающий согласование целей и возможностей компании со всеми заинтересованными в его деятельности сторонами. Он предполагает не только определение генерального курса развития компании и организацию дела на этой основе, но и повышение мотивации, заинтересованности всех сотрудников в его реализации. Это предполагает установление комплекса процессов, определяющих приоритетность целей и динамики развития, обеспечения своевременности решений и действий, предвидения будущего, анализа последствий управляющих воздействий и инноваций.
Очевидно, что, как и любая современная методология управления, стратегический менеджмент должен опираться на соответствующую систему, с помощью которой можно проанализировать и оценить тенденции - настоящие, прошлые и будущие, так как только имея четкое представление о том, на какой стадии развития находится компания и ее окружение, можно решить, куда двигаться дальше. Упрощенно можно представить следующий алгоритм процесса стратегического управления (рис. 1):
Рисунок 1 - Алгоритм стратегического управления
Таким образом, исходным пунктом процесса стратегического управления является формирование миссии компании. После формирования миссии фирма разрабатывает для себя цели, которые должны дать четкое представление о направлении развития. По определению, стратегические цели - это основные направления деятельности организации, ведущие к выполнению ее миссии. Их может быть несколько в зависимости от размера и уровня развития организации, имеющихся ресурсов и т.д. Они должны быть конкретными, по возможности количественно установленными, достижимыми и реальными.