Курсовая работа: Оценка состояния деловой среды кризисной организации на основе SWOT-анализа

В настоящее время у руководителей и консультантов, занимающихся проблемой миссии компании преобладает интерес к ее внешнему выражению, или коммуникативной функции миссии. Это заключается в поиске и формулировании некого послания обществу и внутрь организации, объясняющего ее цели и ценности. Несмотря на безусловную важность этого «литературного» аспекта миссии, в стороне остается ее так называемая внутренняя структура, которая призвана декларировать намерения компании по отношению ко всем заинтересованным в ее успешной деятельности сторонам. Только потом, на «мифотворческом» этапе осуществляется «свертывание» этой суммы деклараций в обобщающее их коммуникативное послание - «миссию - образ». [10, с. 256].

Согласно Э. Демингу, именно «конструирование» миссии, а не просто выбор корпоративного слогана позволит установить обоснованные, а не произвольные цели. При этом надо всегда иметь в виду, что «нет ничего опаснее произвольно установленных количественных целей организации - потери от этого могут быть неисчислимы» [10, с. 400].

Но важно не только определить эти цели, но и выбрать отраженный в наборе взаимосвязанных стратегий образ действий, гарантирующий наиболее эффективный путь их достижения (далее для простоты мы будем употреблять слово «стратегия»). Поэтому важнейшим этапом при выработке эффективной стратегии компании является стратегический анализ, который должен дать реальную оценку собственных ресурсов и возможностей применительно к состоянию (и потребностям) внешней среды, в которой работает организация. На основе этого анализа и должен происходить рациональный выбор стратегий из возможного множества вариантов.

Так же Э. Деминг говорил, в полном объеме стратегический анализ доступен лишь очень крупным компаниям. Однако в условиях динамично изменяющейся среды, даже для сравнительно небольших предприятий, для успешных действий на рынке одной интуиции руководителя становится недостаточно. Этим обусловлена необходимость постановки в таких компаниях ограниченных, более экономных вариантов выработки стратегий. Но и для крупных компаний «очень часто затраты на количественное обоснование выбора целей и стратегий гораздо выше эффекта от их преимуществ, по сравнению с более простыми «качественными» методами».

Поэтому в качестве основного инструмента регулярного стратегического управления многие компании выбирают матрицу качественного стратегического анализа, которую еще называют матрицей SWOT (аббревиатура начальных букв английских слов: Strengths - силы; Weaknesses - слабости; Opportunities - возможности; Threats - угрозы). Эта матрица предоставляет руководителям компании структурированное информационное поле, в котором они могут стратегически ориентироваться и принимать обоснованные решения.

Самое привлекательное в этом методе то, что информационное поле формируется непосредственно самими руководителями, а также наиболее компетентными сотрудниками компании на основании обобщения и согласования собственного опыта и видения ситуации. Базируясь на последовательном рассмотрении этих факторов, принимаются решения по корректировке целей и стратегий предприятия (корпоративных, продуктовых, ресурсных, функциональных, управленческих), которые, в свою очередь, определяют ключевые моменты организации деятельности.

Стратегические решения не всегда связаны с большим временем планирования, а скорее характеризуются их влиянием на глубину перестройки бизнеса, его структуры, направлений развития, что может, например, в периоды кризисов или технологических «скачков», изменяться достаточно быстро.

Кроме того, стратегические решения связаны скорее с внешними, чем с внутренними проблемами компании - особенно решения, связанные с выбором номенклатуры продукции и сегментов рынка. Причем на этих стратегических решениях могут сказываться как факторы ближнего, так и дальнего окружения компании. Поэтому внешний анализ, помимо оценки рыночной конъюнктуры, должен охватывать такие сферы, как экономика, политика, технологии, международная ситуация и социально - культурное поведение, то есть проводиться в соответствии с моделью ПЭСТ, что означает четыре группы внешних сил давления: Политика, Экономика, Социум, Технологии. [11, с. 44].

Процедуры внутреннего анализа могут и должны включать оценку уникальности ресурсов и технологий, основных компонентов менеджмента, корпоративной культуры и т.п.

Оценка сильных и слабых сторон предприятия по отношению к возможностям и угрозам внешней среды как раз и определяет наличие у фирмы стратегических перспектив и возможность их реализации. Понятно, что при этом будут возникать препятствия (угрозы), которые необходимо преодолевать.

По существу матрица SWOT - анализа представляет собой удобный инструмент структурного описания стратегических характеристик среды и организации. Элементы матрицы - пары взаимоисключающих друг друга признаков, что позволяет снизить неопределенность взаимодействия среды и системы за счет описания ситуации «крупными мазками».

Методология построения матрицы первичного стратегического анализа заключается в том, что сначала весь мир делится на две части - внешнюю и внутреннюю (саму компанию) среду, а затем события в каждой из этих частей - на благоприятные и неблагоприятные:

Общий вид матрицы первичного SWOT-анализа представлен на рис. 2.

Рисунок 2 - Матрица первичного стратегического SWOT-анализа

Заполнение матрицы должно быть выполнено максимально тщательно, так как на результат может повлиять даже такая вещь, как последовательность заполнения ее клеток. Но еще более сильное значение имеет субъективный фактор, привносимый участниками процесса (директор, специалисты, менеджеры) при обсуждении той или иной ситуации. Также крайне важно еще раз акцентировать внимание на обозначенной цели. SWOT - анализ делается под определенные стратегические цели, он не может быть абстрактным.

Выбор эффективных стратегий, соответствующих внутренним параметрам компании и ее положению на рынке и в целом во внешней среде, производится путем построения матриц корреляционного SWOT-анализа. На рис. 3 приведен пример такой матрицы для выбора корпоративной стратегии.

Рисунок 3 - Матрица корреляционного SWOT-анализа

Стратегии компании определяются с учетом сопоставления (корреляции) описанных ранее характеристик среды и предприятия для четырех зон матрицы. Для каждой зоны матрицы получаем свои базовые стратегии. Например, для левой нижней зоны матрицы характерны стратегии, направленные на использование сильных сторон предприятия для нейтрализации угроз внешней среды. Компания имеет значительные внутренние силы, но внешняя среда таит в себе много угроз. Здесь наиболее эффективными будут стратегии, направленные на смягчение внешних угроз на рынке путем диверсификации (освоения новых товаров и рынков) и интеграции бизнеса. Для верхней правой зоны характерны стратегии, направленные на компенсацию слабых сторон компании за счет хороших возможностей, предоставляемых внешней средой (создание совместных предприятий для активной работы на перспективном рынке). Продолжая анализ, увидим, что для левой верхней зоны матрицы лучшей стратегией станет упор на рост и увеличение продаж. А для правой нижней зоны самым разумным будет либо концентрация в узком сегменте рынка, либо уход с рынка.

Правильно и вовремя принятые стратегические решения играют сегодня ключевую роль в успешной деятельности любой организации. В конечном счете, именно они оказывают решающее влияние на конкурентоспособность продукции и компанию в целом.

Таким образом хозяйственная организация в процессе своей жизнедеятельности постоянно взаимодействует с окружающей средой. Одной из основных причин кризисной хозяйственной организаций является дестабилизирующие воздействия со стороны внешней среды. Особенностью деловой среды является ее нецелостный характер и высокая изменчивость.

Границы деловой среды размыты, между ее субъектами, как правило, нет структурных связей, что придает строго централизованный характер отношениям организации и деловой среды. При равновесном функционировании хозяйственной организации ее взаимодействие с основными субъектами деловой среды носит сравнительно устойчивый характер; при смещении центра целей, характерном при переходе организации в кризисное состояние, происходит изменение сил ее взаимодействия с различными субъектами деловой среды; Функционирование кризисной организации в наибольшей степени зависит от динамических процессов в ее деловой среде. Это ставит перед антикризисным менеджментом задачу активного влияния на деловую среду, акцентированного внимания к ее экстремальным факторам на предмет их использования (или нейтрализации) для стабилизации состояния.

Раздел 2. SWOT-анализ и его значение в антикризисном управлении в ООО «Улзыта»

2.1 Организационно-экономическая характеристика предприятия ООО «Улзыта»

Колхоз «Дружба» организован в 1962 г., а в марте 2003г. было реорганизовано, а также изменило организационно-правовую форму и стало ОАО «Дружба», затем в 2006 году снова изменила свою организационно-правовую форму и стало ООО «Улзыта». Землепользование состоит из одного массива и расположено в юго-восточной части Кяхтинского района. Центральная усадьба находится в поселке Октябрьский и селе Холой, в 65 км от районного центра г. Кяхта, в 101 км. от ближайшей железнодорожной станции Наушки, в 300 км. от столицы республики Бурятия г. Улан-Удэ.

Пункты сдачи сельскохозяйственной продукции находятся:

- зерно - Кяхтинский хлебоприемный пункт, г. Кяхта;

- молоко - п. Кудара-Самон, в 27 км.от центральной усадьбы;

- шерсть - г. Улан-Удэ.

С этими пунктами хозяйство связано автомобильные дороги с твердым покрытием, состояние дорог удовлетворительное.

Климат местонахождения хозяйства резко континентальный, с холодной продолжительной зимой и коротким жарким летом. По природно-хозяйственному районированию территория хозяйства относится к степной зоне.

Органом хозяйственного управления ООО «Улзыта», является Управление сельского хозяйства района. Форма собственности акционерное общество открытого типа. Отрасль деятельности - сельское хозяйство, которое ведётся по двум направлениям:

Растениеводство - хозяйство занимается возделыванием сельскохозяйственных культур пшеницы, картофеля, овощей открытого грунта, многолетние и однолетние травы.

Животноводство - в хозяйстве разводят крупный рогатый скот молочного направления, овец, лошадей, пчёл, продукция которых в основном реализуется своим рабочим, часть идет на продажу по установленным ценам.

Земля - это главное незаменимое средство сельскохозяйственного производства. В сельском хозяйстве земля выступает не только пространственным базисом его размещения и развития, как предмет труда, средства труда, главное средство производства. Улучшение использования земельных угодий является обязательным условием урожайности сельскохозяйственных культур, продуктивности лугов и пастбищ.

От рационального использования земли повышается ее плодородие и зависит развитие всех отраслей сельскохозяйственного производства. Состояние землепользования (табл. 1).

Таблица 1

Состав и структура земельных угодий