психологическое состояние работников оказывает самое непосред ственное воздействие на рост производительности труда. Сплочен ность группы работающих и их взаимоотношения, если они сложи лись на основе преданности делу, стимулируют труд лучше, чем ма териальные поощрения. Установлено, что отношение каждого ра ботника к своему труду обусловлено, в первую очередь, влиянием окружающих людей. Каждый встречался с ситуацией, когда люди работают предельно напряженно только потому, что понимают не обходимость и важность их труда.
Однако здоровые отношения товарищеского сотрудничества, вза имопомощи, доброжелательности, взаимного уважения между участ никами производства возникают не стихийно, а планомерно и толь ко в итоге хорошо организованной воспитательной работы.
Моральное (психологическое) состояние трудового коллектива характеризуется суммарным показателем удовлетворенности (или неудовлетворенности) работой. Довольны или недовольны люди сво им положением — в этом основа психологического климата в ре монтно-строительном подразделении. Необходимо иметь в виду, что субъективная удовлетворенность каждого работника — это самая важ ная, в конечном итоге, цель руководителя в сфере руководства соци ально-психологическими процессами. Удовлетворенность работни ка своим делом и отношениями с товарищами — это залог высокой производительности труда и фактор, способствующий развитию луч ших тенденций в коллективе. Субъективная удовлетворенность — крайне специфическая вещь. Одни и те же условия вполне устраива ют одного человека и абсолютно не устраивают другого. На психо логическом уровне удовлетворенность выражается соотношением субъективной оценки того, что человек отдает обществу, и того, что он взамен получает. Удовлетворенность связана с идеалами, которы ми руководствуется человек.
Удовлетворенность человека работой может быть вызвана раз ными обстоятельствами. Среди них наиболее существенными яв ляются:
1 Уровень организации труда.
2.Общественное признание.
3.Сам характер труда (например, строитель удовлетворен своей работой потому, что улучшает жизнь людей).
4.Размер зарплаты, когда ее величина представляется достаточ ной, чтобы компенсировать все остальные неудобства.
5.Престижность профессии. В этом случае работник удовлетво
рен своей принадлежностью к уважаемой в обществе профессии.
6.Сопутствующие работе возможности интересных встреч, посе щений, поездок, впечатлений и т. п.
7.Возможность в перспективе получить желаемую профессию или работу.
8.Специфические особенности и условия работы, особо подходя
щие данному человеку: месторасположение организации, приятный коллектив, в котором много друзей и симпатичных людей, оснащение рабочего места, режим рабочего дня и т. п. Воздействие руководителя
131
на подчиненного должно осуществляться с учетом его характера, цен ностной ориентации, мотивации трудовой деятельности.
Индивидуальные беседы с подчиненными позволяют руководи телю изучить личностные и деловые качества подчиненных, соста вить о них свое мнение. Характер работника и его способности про веряются в деле при выполнении обязанностей.
При изучении своих подчиненных руководитель должен выяв лять конкретную основу удовлетворенности (или неудовлетворенно сти) каждого из них. Большей частью одно из вышеназванных об стоятельств доминирует над остальными, которые также играют свою роль. Отмечается невероятно большое разнообразие в оценке раз личных факторов удовлетворенности работой. В одном и том же коллективе могут быть люди, ценящие совершенно разные обстоя тельства. Одним нравится характер труда, другим — только его пре стижность, третьим — зарплата и т. п.
Учитывая природу удовлетворенности каждого работника, руко водитель имеет возможность более эффективно воспитывать моти вы к труду, использовать моральные факторы.
Существует мнение, что человек доволен только в том случае, если получает больше, чем дает, по принципу «большее за меньшее». Если человек полагает, что получает меньше, чем дает, то он недо волен и считает себя ограбленным (материально и духовно). Огра ниченность этой точки зрения состоит в сведении удовлетворения к преимущественно материальной личной выгоде, к субъективному ощущению приобретения, которое становится источником «чистой радости» и выступает как главный стимул дальнейших усилий. Но материальное удовлетворение, нажива или выигрыш далеко не все гда составляют главную основу удовлетворенности работников. В качестве основы личного удовлетворения иногда выступает гораз до более широкий комплекс материальных и духовных приобрете ний. Наша история достаточно богата примерами, когда рабочие трудились главным образом ради морального удовлетворения от са мого сознания труда на благо общества при весьма ограниченном материальном вознаграждении. Личное удовлетворение в данном случае возникает не из присвоения, а из радости совершенного на пользу других людей, своей страны. В значительной степени удов летворение зависит и от суммы моральных и материальных поощре ний, получаемых работником от общества дополнительно к зарпла те. При этом, поскольку материальные и духовные потребности лю дей постоянно увеличиваются, их удовлетворенность может расти, только если растет объем создаваемых материальных и духовных благ, приходящийся на каждого человека. Конечно, потребности у раз личных людей разные, и поэтому степень удовлетворенности также различна при одном и том же соотношении отдаваемого и получае мого работниками.
Субъективный характер личной удовлетворенности создает самую большую трудность для руководителя в его работе по формированию хорошего психологического климата. Но если объективные условия имеют реальные ограничения, то в области воздействия на субъектив
132
ные факторы поле деятельности руководителя не имеет границ. Если воздействовать на работника только материальными и моральными по ощрениями, то эти средства довольно быстро перестанут оказывать какое-либо влияние. Всегда может наступить ситуация, в которой человек не согласится работать «ни за какие деньги» и награды. Сле довательно, вознаграждение как стимул к усилению трудовой актив ности действует в ограниченных пределах.
Чтобы поощрение оказывало стимулирующее воздействие на ра ботника, он сам должен ощущать его справедливость и заслуженность. Субъективно каждый человек решает про себя задачу: стоит ли ему затрачивать усилия за предлагаемую зарплату и моральные поощрения. Для молодых людей это проблема выбора: учиться даль ше или идти работать, затрачивать свои усилия на учебу ради буду щего удовлетворения или ограничиться тем, что можно зарабаты вать уже сейчас.
Субъективное настроение каждого, в первую очередь, определя ется его представлением о своем соответствии выполняемой работе, а также оценкой руководителей и товарищей. Именно эти вопросы выясняет руководитель при изучении психологического климата: что думает и чувствует человек, что обусловливает его настроение на работе, отношение к своему труду и т. д.
Удовлетворенность человека работой в большей степени зависит от его умения жить в коллективе и, в первую очередь, от умения подчиняться установленному порядку, приказам и распоряжениям своих руководителей. Есть люди, которых тяготит дисциплина, со знание своей подчиненности. Особенно часто это встречается у мо лодых людей, не получивших достаточного воспитания. Однако, нравится это ему или нет, но человек живет в обществе и подчиня ется ему, а практически тому или иному руководителю. Если эта необходимость не осознана и не принята как должное, то возникает раздраженность и неудовлетворенность. От психологического кли мата зависит отношение рабочих и служащих к нарушителям трудо вой дисциплины. Руководитель должен добиваться, чтобы коллек тив нетерпимо относился к лодырям, прогульщикам и пьяницам, чтобы они встречали единодушное общественное осуждение. Он не должен допускать, чтобы добросовестно работающие люди равно душно трудились бок о бок с нарушителями дисциплины. Здоровый психологический климат обязывает, приучает подчиненных призы вать к порядку недисциплинированных. Принципиальные товари щеские отношения отражаются на росте производительности труда. Если люди понимают друг друга, живут дружным коллективом, при знают требовательность основных трудовых отношений, им не при ходится терять рабочее время на споры и склоки. Они не пережива ют, не нервничают, их ум не занят в служебное время беспокой ством, страхом, замыслами против своих коллег или руководителей. Следует отметить, что и безработица, при всех отрицательных по следствиях, заставит бблыную часть трудящихся ценить свое место, повышать свой профессионализм, работать высокопроизводитель но, с полной отдачей.
133
5.8. Конфликты, конфликтные ситуации и методы разрешения кон фликтов.
Конфликт — противоречие, возникающее между людьми в связи с необходимостью разрешения определенных национальных, соци ально-политических, организационно-технических проблем и задач, вызываемых развитием коллектива, определенными жизненными коллизиями.
Конфликт возникает тогда, когда нарушаются три статуса работ ника (служебный, гражданский и личный), своевременно не реша ются проблемы научно-технического прогресса или не учитываются личностные качества работника, допускаются несправедливость и пренебрежение материальными или духовными интересами людей.
Поскольку в коллективе общение осуществляется в основном на материальной основе, то возможны различные коллизии: несовпа дение мнений, взглядов, трения и возникновения конфликтов и кон фликтных ситуаций. В результате образуются противоборствующие стороны с противоположными интересами, каждая из которых счи тает себя правой. Конфликты происходят по различным причинам и бывают:
—межнациональные;
—социально-политические;
—экономические;
—организационно-технические;
—материально-технические.
Конфликты в обществе и его ячейках были и будут. Необходимо контролировать ситуацию, своевременно предупреждать и разрешать конфликты и конфликтные ситуации.
Одновременно следует знать, что конфликты бывают конструк тивные и деструктивные.
Конструктивные конфликты базируются на производственных интересах. Они мобильны и имеют кратковременные отрицательные последствия. Их не нужно бояться.
Деструктивные конфликты базируются на групповых или лично стных интересах.
Выделяют конфликты глобальные (захвачены все) и парциальные (парные), вертикальные по линии руководитель — исполнитель и го ризонтальные — между работниками равного социального положения.
Конфликты следует предупреждать. Для предупреждения конф ликтов эффективны следующие мероприятия:
—подбор кадров, бережное отношение к специалистам как к непреходящей ценности;
—правильная расстановка кадров, жесткий контроль за их дея тельностью;
—учет психологических особенностей работников;
—организация нормальных условий труда;
—соблюдение трех статусов работника;
—создание перспективы развития производства, профессиональ ного и социального роста работников;
134
—обеспечение в руководящем ядре людей разного темперамента;
—систематическое воспитание рабочих, ИТР и служащих;
—соблюдение принципиальности и гласности при принятии ре шений.
Как показывает опыт, наиболее устойчивы межнациональные конфликты. Для их разрешения в ряде случаев требуются десятиле тия, колоссальные усилия и огромные материальные затраты.
В конфликте можно выделить:
—инкубационный период (в данный момент характерны недо вольство, жалобы, обсуждение ситуации);
—попытку разрешить конфликт мирно (при этом выдвигаются официальные предложения и требования);
—открытую форму (на этом этапе имеет место оправдание сво ей позиции, привлечение единомышленников, борьба и публичное противостояние, максимум напряжения);
—разрешение конфликта (при котором наступает разрядка, спад напряжения, удаляются единомышленники, переключается внима ние на выполнение обязанностей).
Существуют ситуации, в которых конфликт весьма вероятен:
—несоответствие субъекта объекту управления и наоборот;
—несоответствие руководителя предъявляемым требованиям;
—неопытность руководителя;
—неисполнение ожиданий от нового руководителя;
—несовместимость характеров или ценностной ориентации (в этом случае имеют место противостояния: щедрый — скупой; че стный, порядочный — бесчестный, лжец; работящий — лодырь; дис циплинированный — нарушитель).
Существуют ложные формы конфликта, например, когда крити ка, деловое замечание воспринимаются как выпад или стремление подорвать авторитет.
Разрешение конструктивных конфликтов обеспечивает развитие
ирост производства, совершенствование коллектива и, в конечном итоге, дает экономический эффект.
Разрешение деструктивных конфликтов имеет длительные послед
ствия. В предконфликтной и послеконфликтной ситуации падает производительность труда на 5—10%. В период максимального раз вития конфликта — до 16—20%. Иногда конфликт полностью дезор ганизует работу коллектива.
Разрешить конфликт должны руководитель и актив коллектива или специально создаваемые группы работников.
Разрешение конфликтов и конфликтных ситуаций — дело край не тонкое, сложное и весьма ответственное, требующее особого так та, большого ума, знаний психологических особенностей конфлик тующих сторон и максимально уважительного отношения к людям, способности к внушению и убеждению.
Основные правила поведения в конфликтных ситуациях заклю чаются в следующем:
—нельзя расширять предмет конфликта;
—инициатор конфликта должен предложить позитивное решение;
135