Следующей рекомендацией являлась разработка модели компетенций, которая состоит из следующих этапов: беседа о компетенциях, определение компетенций, доработка списка компетенций.
Так же было предложено: проведение тренингов, деловых игр, круглых столов, создание внешнего кадрового резерва, создание совета молодых управленцев.
После всех рекомендаций, было предложено сформировать кадровый резерв,
учитывающий все требования и условия. К основным условиям, которые необходимы
для формирования относятся: обоснованная кадровая политика в отношении отбора
кандидатов, постоянно действующая система обучения, развитая мотивационная
система, развитая система аттестации и оценки персонала. Были определены
приблизительные затраты, которые необходимы для проведения всех мероприятий. О
результатах рекомендуемых мероприятий говорить пока рано, но мы надеемся, что
ими воспользуется данная организация и изменит нынешнюю работу кадрового
резерва на более тщательную оценку и обучение, ради нахождения высококвалифицированных
и обученных сотрудников в нем.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
В заключении отметим, что в результате проделанной работы мы добились поставленных целей.
При определении понятия резерва, его сущности и необходимости, мы отметили, что существование кадрового резерва необходимо в каждой организации. Кадровый резерв - это группа опытных специалистов, которые наделены различными талантами, компетенциями, умениями и опытом, которые помогут занять руководящее место в организации. С помощью кадрового резерва происходит осуществление потребности в замене персонала, при неожиданном увольнении ценных сотрудников.
Эффективность кадрового резерва может быть осуществлена за счет правильного обучения и подготовки резервистов к своим должностным полномочиям. За счет данного резерва осуществляется связь с управлением, повышается готовность персонала к различным изменениям, меняется лояльность и мотивация, снижающая текучесть кадров.
Руководитель организации должен понять, что кадровый резерв позволит снизить затраты на подбор и адаптацию новых сотрудников, предотвратить кризисные ситуации, в случае сокращения персонала. Создание кадрового резерва поможет организации стать более успешной, развитой, эффективной компанией, которая готова быть конкурирующей на рынке с другими организациями.
При изучении порядка формирования кадрового резерва, было определено, что каждому руководителю проще разработать свой личный кадровый резерв. Данная процедура и дешевле и приносит больше пользы, нежели тратить свои силы и ресурсы на поиск сотрудников у конкурентов.
Основная трудность, встречающаяся у компании - это поиск грамотного, многообещающего, компетентного профессионала в кадровый резерв, так как выбор работника может быть ложным и не верным, что приведет к снижению эффективности и развития организации. Но если в организации будет существовать кадровый резерв, то организация может иметь группу высококвалифицированных и перспективных специалистов, обладающих необходимыми для выдвижения профессионально - деловыми качествами.
Для осуществления работы кадрового резерва в жизнь, необходимы финансовые, интеллектуальные, человеческие и временные ресурсы. Создание и развитие кадрового резерва поможет организации стать более эффективной, успешной и продуктивной организацией на конкурирующем рынке.
Компетентностный подход при формировании кадрового резерва объясняет, что для подготовки резервистов важно знать, какая разница между имеющейся и требуемой профессиональной компетентностью. Это позволяет создать модель компетенций, которая позволяет организации сформировать конкретные критерии, которые могут быть положены в основу отбора персонала из числа кадрового резерва. Компетентностный подход при формировании кадрового резерва поможет нам выявить работников с высоким управленческим потенциалом, повышение уровня компетентности резервистов, формирование понимания корпоративного управленческого эталона деятельности, позитивное восприятие работы по оценке и развитию работников, инновационные предложения от персонала организации
При рассмотрении Ассессмента как метода формирования кадрового резерва, было определено, что он является эффективным процессом для организации. Дается значительная оценка персонала, которая позволяет получить: объективную оценку, учесть целесообразность затрат, осознать четкое понимание критериев оценки. На наш взгляд, целесообразней использовать данный метод только при оценке управленцев высшего уровня, а так же сотрудников, которые только включены в кадровый резерв на различные должности. Организация должна получить достоверную информацию о каждом кандидате, чтобы избежать неправильного назначения некомпетентно сотрудника на руководящую должность.
Каждый сотрудник может выявить свои достоинства и недостатки в профессиональной деятельности. Участники этого процесса стараются максимально демонстрировать себя и показать свои умения, опыт, деловые качества, личностные особенности, отметить свои лидерские возможности. Вследствие оценки этих качеств и выносится результат, который поможет организации сформировать кадровый резерв и включить в него лучших сотрудников, которые смогут развивать организацию и сделать ее успешной и эффективной.
Проанализировав организацию «Трансазия Лоджистик» мы пришли к выводу, что организационная структура управления очень разнообразна и обширна. Каждое подразделение и отдел имеют свои цели и задачи, успешное выполнение которых ведет к слаженной работе организации в целом. В компании ценится профессионализм, опираясь на собственные кадры, поощряется профессиональный рост и личностное развитие. Компания стремится к повышению благосостояния работников, их социальной защищенности и удовлетворенности трудом.
Анализ организации работы с управленческим кадровым резервом позволяет нам выявить, что компания готова включить в кадровый резерв перспективных сотрудников, готовых выполнять эффективно свою работу и занимать руководящие должности. Благодаря определенным методам оценки кандидатов, организация может получить необходимую информацию о сотрудниках, которая затем будет отражаться в определенных документах для вышестоящего руководства и службы обучения.
Немаловажную роль для анализа работы с кадровым резервом сыграло исследование, направленное на личное видение необходимости кадрового резерва начальником отдела персонала, исследование, определяющее соответствие руководящего потенциала с занимаемой должностью. Но были определены проблемы, которые существуют в кадровом резерве:
¾ 1 проблема связана с отбором в кадровый резерв. Существующий отбор в организации не соответствует классической схеме отбора в кадровый резерв;
¾ 2 проблема связана с тем, что в организации не разработана модель компетенций;
¾ 3 проблема была выявлена в том, что организация не определяет число сотрудников на определенную должность;
¾ 4 проблема связана с тем, что в организации недостаточно происходит теоретическое и практическое обучение управления компетенциями.
Нами были разработаны рекомендации, позволяющие решить вышеперечисленные проблемы:
¾ проведение ассессмент-центра, где будут оцениваться профессиональные и личностные компетенции, необходимые для выполнения деятельности в компании «Трансазия Лоджистик»
Этапы проведения Ассессмент в компании «Трансазия Лоджистик»
а) 1 этап - определение цели оценки;
б) 2 этап - выбор наблюдателей;
в) 3 этап - утверждение профиля требований к кандидатам и списка компетенций оценки;
г) 4 этап - информирование участников;
д) 5 этап - создание комплекса оценочных процедур для диагностики исполнителя по выделенным компетенциям - методы оценивания;
е) 6 этап - наблюдение за кандидатами;
ж) 7 этап - оценка наблюдений;
з) 8 этап - подготовка индивидуальных отчетов по результатам ассессмент;
и) 9 этап - информирование участников о результатах ассессмент;
¾ разработка модели компетенций. Каждая компетенция должна соответствовать требованиям торговой компании «Трансазия Лоджистик». Подбор компетенций необходим минимальный, который обеспечит максимальную эффективность сотрудника на каждую из должностей.
Разработка модели компетенций возможна из следующих этапов:
а) 1 этап - беседа о компетенциях станет первым обучающим мероприятием при разработке самих компетенций;
б) 2 этап - определение компетенций;
в) 3 этап - список компетенций дорабатывается, расшифровывается со всеми участниками рабочих групп.
¾ создание внешнего кадрового резерва. В данный резерв можно включить молодых специалистов, студентов и выпускников ВУЗов;
¾ проведение тренингов, деловых игр - помогает управленцам лучше понимать своих подчиненных, их мотивы, стремления, эффективно выстраивать работу в команде, распределять обязанности между сотрудниками, повышать личные достижения сотрудников и фирмы в целом и, тем самым, повышать прибыль компании;
¾ совет молодых управленцев. Данный совет в организации привлечет молодых специалистов к активному участию в решении производственных задач и управлению организацией;
¾ круглые столы.
После всех рекомендаций, было предложено сформировать кадровый резерв, учитывающий все требования и условия. К основным условиям, которые необходимы для формирования относятся: обоснованная кадровая политика в отношении отбора кандидатов, постоянно действующая система обучения, развитая мотивационная система, развитая система аттестации и оценки персонала. Были определены приблизительные затраты, которые необходимы для проведения всех мероприятий. О результатах рекомендуемых мероприятий говорить пока рано, но мы надеемся, что ими воспользуется данная организация и изменит нынешнюю работу кадрового резерва на более тщательную оценку и обучение, ради нахождения высококвалифицированных и обученных сотрудников в нем.
В завершении следует еще раз заострить внимание на том, что поиск
перспективных сотрудников, необходимо осуществлять не в пожарном порядке. В
крупных организациях, как «Трансазия Лоджистик» для квалифицированного
специалиста необходимо всегда создавать вакансию, так как упускать его в силу укомплектованности
штата - непростительная роскошь. Такой работник окупит вложенные затраты, а при
реструктуризации всегда легко впишется в штат. Стоить отметить и тот факт, что
руководство компании должно осознать, что кадровый резерв - это долгосрочная инвестиция
в персонал, которая приносит свои плоды только при кропотливом и аккуратном
отношении к принципам и задачам его формирования.
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ
Авдеев, В.В. Управление персоналом. Оптимизация командной работы: Реинжиниринговая технология: Практикум / В.В. Авдеев. - М.: Финансы и статистика, 2008. - 256 с.
Александрова, Н.А. Управление персоналом организации. Учебник для бакалавров / Н.А. Александрова, Л.И. Васильцова, Б.А. Воронин, В.И. Набоков. - М.: Уральский государственный аграрный университет, 2013. - 372 с.
3 Базаров, Т.Ю. Управление персоналом. Практикум / Т.Ю. Базаров. - М.: Юнити-Дана, 2009. - 240 с.
4 Базаров, Т.Ю. Технология центра оценки персонала: процессы и результаты: практическое пособие / Т.Ю. Базаров. - М.: Кнорус, 2011. - 304 с.
Барышникова, Е.И. Оценка персонала методом ассессмент-центра. Лучшие HR-стратегии / Е.И. Барышникова. - М.: Манн, Иванов и Фербер, 2013. - 255 с.
Беликова, Д. Управление кадровым резервом в России и за рубежом / Д. Беликова // Трудовое право для кадровика. - 2013. - № 7. - С. 96-102.
7 Борисова, Е.А. Оценка и аттестация персонала / Е.А. Борисова. - СПб: Питер, 2003. - 212 с.
8 Боровикова, Н. Ассессмент как способ формирования кадрового резерва / Н. Боровикова, А. Паринова // Управление персоналом. - 2004. - №9. - С. 56-59.
Веснин, В.Р. Практический менеджмент персонала / В.Р. Веснин. - М.: Юристь, 2006. - 495 с.
Викулина, О.В. Теория и практика психологии управления: настольная книга менеджера по персоналу / О.В. Викулина - М.: Изд-во ВЛАДОС - ПРЕСС, 2008. - 239 с.
Гаврилина, Е.В. Современные методы работы с кадровым резервом / Е. В. Гаврилина, Т.А. Махмудова // Трудовые и социальные отношения. - 2008. - №6. - С.139-142.
12 Гуревич, А.М. Ассессмент: принципы подготовки и проведения / А. Гуревич. - СПб.: Речь, 2005. - 235с.
13 Дафт, Р. Менеджмент / Р. Дафт. - СПб.: Питер, 2010. - 214 c.
Дудка, Г. Кадровый резерв: отбор, формы обучения, практика назначения на вышестоящие должности / Г. Дудка // Служба кадров. - 2002. - №9. - С. 66-69.
Дуракова, И.Б. Управление персоналом. Учебник / И.Б. Дуракова, Л.П. Волкова, Е.Н. Кобцева, Ю.С. Тюлькина, О.Н. Полякова. Л.И. Стадниченко, С.М. Талтынов. - М.: ИНФРА-М, 2009. - 570 с.
Дятлов, В.А. Управление персоналом / В.А. Дятлов, А.Я. Кибанов, Ю.Г. Одегов, В.Т. Пихало. - М.: Академия, 2000. - 126 с.
Екомасов В.В. Создаем кадровый резерв. [Электронный ресурс]. Режим доступа: #"876451.files/image010.jpg">
Рисунок 11 - Организационная структура организации ООО «Трансазия Лоджистик»
ПРИЛОЖЕНИЕ Г
Фокусированное интервью, с целью получения информации относительно управления кадрового резерва организации « Трансазия Лоджистик»
Вопросы для интервью - опроса:
.Существует ли в вашей организации кадровый резерв?
.Как давно был создан кадровый резерв в организации?
.На ваш взгляд, для чего необходим кадровый резерв в организации?
.Какие главные задачи решает кадровый резерв?
.Кто может быть включен в кадровый резерв?
.Какие требования предъявляются к кандидатам на продвижение в кадровый резерв?
.Как оцениваются деловые и личностные качества сотрудников на замещение вакантных должностей?
.На какой профиль должностей вы готовите своих кандидатов?
. Какая самая сложная задача является при создании кадрового резерва?
.В вашей организации преобладает резерв на выдвижение или же резерв руководителей?
.Какой вид программ используется для подготовки резерва?
общая программа
специальная программа
индивидуальная программа
. Как вы удерживаете высококвалифицированных сотрудников в вашей компании?
. Часто ли у вас в организации происходят увольнения ценных сотрудников?
. Как вы решаете проблему удержания ценных сотрудников?
. Кто может быть исключен из кадрового резерва?
ПРИЛОЖЕНИЕ Д
Тест «Способны ли Вы стать руководителем?»
Ваш возраст____ Пол____ Должность ___________
Прежде чем претендовать на высокие руководящие должности, неплохо было бы проверить, есть ли для этого необходимые предпосылки. Ну а если вы уже являетесь руководителем (пусть даже небольшого коллектива), то все равно проверьте себя: предлагаемый тест - это дополнительная возможность оценить свои способности и склонности, повод для серьезных размышлений.
Прочитав вопрос, на отдельном листе бумаги запишите его номер и рядом буквенное обозначение того варианта ответа, который соответствует Вашим привычкам и характеру. Далее, пользуясь таблицей-ключом, подсчитайте сумму баллов, набранную Вами в результате самооценки. В зависимости от полученного результата Вы можете ответить себе на вопрос: "Способны ли вы стать руководителем? " и насколько ярко эта способность выражена.