Дипломная (вкр): Организация работы с управленческим кадровым резервом

¾      сравнить показатели данного конкретного сотрудника с показателями других претендентов на эту должность, выполнившими те же задания, в тех же условиях;

¾      существенно сократить временные затраты отдела персонала (оцениваются несколько участников одновременно);

¾      сделать объективные выводы о потребностях данного сотрудника в обучении.

Преимущества ассессмент для компании «Трансазия Лоджистик»: оценка индивидуального потенциала кандидатов, не подверженная влиянию условий работы, оценок и склонностей лиц, проводящих интервью, возможность узнавать специфические сильные и слабые стороны по измеряемым качествам для каждого участника, возможность узнать индивидуальную мотивацию (потребности, цели, ожидания).

Преимущества использования Ассессмент для кандидатов: возможность выразить свои интересы, цели и ожидания в отношении карьеры в условиях, специально созданных для эффективного использования информации, получение объективной и справедливой профессиональной оценки.

Этапы проведения Ассессмент в компании «Трансазия Лоджистик»:

¾      1 этап - определение цели оценки - проводится на совещании с будущими наблюдателями, руководителями отделов компании. Главная задача- сформировать действенный, эффективный кадровый резерв на высокие руководящие позиции. Необходима многоплановая информация о кандидатах резерва, позволяющая принимать в дальнейшем решения об их назначении на должности;

¾      2 этап - выбор наблюдателей. Оценщики и эксперты - наблюдатели набираются из числа квалифицированных сотрудников компании, имеющих опыт работы на оцениваемых позициях. Участие внутренних экспертов - наблюдателей позволяет проводить оценку персонала с учетом всех особенностей корпоративной культуры компании;

¾      3 этап - утверждение профиля требований к кандидатам и списка компетенций оценки. После создания в организации модели компетенций, происходит подготовка к разработке самой процедуры и ее организации;

¾      4 этап - информирование участников. Необходимо ознакомить участников с целями и принципами проведения Ассессмент, регламентом работы [32]. Важно участников ознакомить с критериями оценивания, где применялись данные программы, насколько достоверны результаты, уделить время конфиденциальности полученных данных и гарантии их секретности;

¾      5 этап - создание комплекса оценочных процедур для диагностики исполнителя по выделенным компетенциям - методы оценивания. Проведение упражнений. Данное упражнение рассчитано на один день, в течение трех часов без перерыва в развернутой форме необходимо сделать анализ нынешней ситуации компании, дать свое видение предполагаемого пути его развития, необходимо предложить какую-то идею, которая поможет усовершенствовать и улучшить процесс работы;

Остальные упражнения подбираются, и разрабатываются с партнерской консалтинговой компанией, такие как: парные упражнения «один на один» с подсадными игроками, упражнения с распределенными ролями. Групповое упражнение такого плана содержит в себе конфликт или соревнование, так как каждый участник преследует свои цели, способствуя одновременно достижению общей цели.

¾      6 этап - наблюдение за кандидатами. Легче и эффективней поминутно записывать поведение своих подопечных для аргументации своих выводов в процессе сведения оценок. В процессе наблюдения так же происходит видеосъемка - для того, чтобы еще раз проанализировать и объективно оценить кандидатов;

¾      7 этап - оценка наблюдений. На этом этапе наблюдатели отчитываются по проделанной работе относительно своих участников и аргументируют собственные оценки. Все данные фиксировались на листе оценок;

¾      8 этап - подготовка индивидуальных отчетов по результатам ассессмент. Очень важно подготовить краткие и корректные отчеты, которые обладали бы полнотой информации и отражали реальные результаты. В процессе работы используются листы сведения оценок, бланки наблюдателей, результаты упражнений, материалы видеосъемки;

¾      9 этап - информирование участников о результатах метода. Данный этап интересен тем, что от него зависит, насколько оправданным было проведение Ассессмент. Будут ли приняты решения на основе результатов? От этого этапа во многом зависит уровень доверия как к процессам оценки в частности, так и в целом к службе персонала;

рекомендация - разработка модели компетенций. При создании модели компетенций, компания «Трансазия Лоджистик» может прибегнуть к помощи консалтингового агентства или самостоятельно создать ее.

При создании данной модели, необходимо учесть, что компетенции - это уникальные характеристики конкретной должности в компании. Каждая компетенция должна соответствовать требованиям торговой компании. Подбор компетенций необходим минимальный, который обеспечит максимальную эффективность сотрудника на каждую из должностей.

Разработка модели компетенций возможна из следующих этапов:

¾      1 этап - беседа о компетенциях станет первым обучающим мероприятием при разработке самих компетенций. Каждый сотрудник получит «Памятку для сотрудников о компетенциях», чтобы понять, что такое компетенции и зачем они необходимы в работе компании;

¾      2 этап - определение компетенций. Важно создать рабочие группы, в состав которых войдут руководители подразделений и ведущие сотрудники. В организации существует 4 направления:

а) департамент (отдел маркетинга, отдел закупок);

б)департамент по логистике (дистрибьюторский центр, отдел товародвижения);

в) служба по УП (отдел УП, отдел по обучению персонала);

г) служба по финансам (финансовый отдел, отдел внедрения систем) [2].

Для каждого из этих направлений, будет сформирована своя рабочая группа, которая будет заниматься разработкой компетенций, соответствуя их должности. В процессе обсуждения можно использовать метод «мозгового штурма», где все участники по очереди будут предлагать свои компетенции по определенной должности.

Работа по определению важных компетенций возможна по такой схеме:

¾      необходимо назвать конкретную должность;

¾      определяются основные задачи, которые выполняет сотрудник на данной должности;

¾      выявить компетенции, благодаря которым, сотрудник успешно справляется с указанными задачами;

¾      описать определения каждой компетенции;

¾      полученную информацию обобщить.

Все предложения участников мозгового штурма организатор работы должен фиксировать. После этого, каждый участник должен выбрать компетенции соответствующей должности по степени их важности.

Полученные оценки позволят очертить «портрет идеального сотрудника», который соответствует требованиям данной должности.

¾      3 этап - список компетенций дорабатывается, расшифровывается со всеми участниками рабочих групп. В кадровом резерве для оценки резервистов необходимо следующая группа компетенций:

а) профессиональные и деловые качества - выявляется профессионализм, исполнительность, ответственность, деловая активность, ориентированность на клиента, высокая работоспособность;

б) личные качества и интеллект - определяется система мышления, аналитический способ, гибкость, обучаемость, коммуникативность, принципиальность;

в) управленческие и социальные навыки - умение планировать работу, организацию работы, осуществляется контроль выполнения работы, подбираются и расставляются кадры, делегирование полномочий, работа в команде, навыки проведения переговоров и презентаций, умение убеждать, отстаивать свое мнение.

рекомендация - создание внешнего кадрового резерва. В данный резерв можно включить молодых специалистов, студентов и выпускников ВУЗов. Указанные категории резервистов представляют интерес для компании, в случае желания их обучать. Работодателю необходимо взаимодействовать с учебными заведениями, которые выпускают соответствующих специалистов в сфере их деятельности. Организация может создать базу молодых специалистов с дальнейшей перспективой их трудоустройства. Во внешний кадровый      резерв попадут те студенты, которые, так или иначе зарекомендовали себя как талантливые молодые специалисты, имеют рекомендации от преподавателей вузов.

рекомендация - проведение тренингов, деловых игр. Проведение деловых игр - это метод обучения, который не только позволяет получить знания, но и опыт, который в условиях размеренной рутинной работы нужно приобретать годами. С помощью деловых игр, резервисты развивают: лидерские качества, умение ориентироваться в сложной в быстро меняющейся ситуации, в умении общаться. Данный метод позволяет тренировать не только отдельных людей, но и группу работников. Тренинги решают актуальные проблемы конкретных людей [57]. В ходе тренинга резервисты могут получить знания о том, как заинтересовать себя и сотрудников в дальнейшем развитии, как принимать важные управленческие решения, какой стиль лидерства эффективнее и т.д. Это помогает управленцам лучше понимать своих подчиненных, их мотивы, стремления, эффективно выстраивать работу в команде, распределять обязанности между сотрудниками, повышать личные достижения сотрудников и фирмы в целом и, тем самым, повышать прибыль компании.

рекомендация - совет молодых управленцев. Данный совет в организации привлечет молодых специалистов к активному участию в решении производственных задач и управлению организацией. Совет будет направлен на развитие творческой активности, интеллектуального потенциала молодых специалистов, повышение их профессионального уровня, подготовку высококвалифицированного кадрового резерва, осуществление контроля за соблюдением прав и интересов молодых специалистов.

рекомендация - круглые столы. Для усиления влияния и эффекта обучения, можно устраивать регулярные встречи по обмену опытом, обсуждения проблем. «Круглый стол» - это одна из организационных форм познавательной деятельности обучающихся, позволяющая закрепить полученные ранее знания, восполнить недостающую информацию, сформировать умения решать проблемы, укрепить позиции, научиться культуре ведения дискуссии, что немаловажно для успешного руководителя. Данные встречи позволят резервистам поделиться впечатлениями и успехами на работе, проконсультироваться и дать советы.

3.2 План реализаций программы по совершенствованию работы с кадровым резервом

После подробного анализа кадрового резерва и проведения исследования, который существует в торговой компании «Трансазия Лоджистик» можно предложить сформировать кадровый резерв, согласно всем требованиям и нормам для эффективной работы и повышения показателей резервистов.

Формируя правильный кадровый резерв, компания может решить проблему конкуренции работодателей за квалифицированный персонал и будет способствовать формированию сильной и благоприятной корпоративной культуры. Компания должна понять, чтобы лучшие в профессиональном плане сотрудники занимали руководящие должности и достигали поставленных целей в организации, им необходимо заниматься кадровым резервом постоянно. Если отобранные кандидаты оказываются невостребованными, они или теряют интерес к дальнейшим мероприятиям или в рамках формирования и подготовки резерва, или ощутив возросшие амбиции, начинают искать возможность самореализации у другого работодателя. Если компания сама подпитывает завышенные амбиции у резервистов, но не в состоянии предложить резервисту адекватную компенсацию в новой должности, то она сама провоцирует расставание с ним.

Для того чтобы система кадрового резерва была эффективной в рамках компании «Трансазия Лоджистик», необходимо формирование следующего комплекса условий:

¾      обоснованная кадровая политика в отношении отбора кандидатур при приеме на работу. К претенденту должны предъявляться высокие требования не только по уровню образования, но и компетентность, опыт, потенциал на будущее, личностные качества, совместимость с коллективом. Должна проводиться работа по выяснению социального статуса, личных ожиданий и возможностей кандидата;

¾      развитая мотивационная система, одним из ведущих направлений которой должно являться потребность в уважении и признании, самовыражении, возможности реализовать свои способности. Каждый сотрудник должен знать, что в компании у него есть реальная возможность сделать карьеру, повысить профессиональный уровень. Этот мотивирующий фактор дает возможность эффективно действовать кадровому резерву, которая предполагает обеспечение самореализации и повышение благосостояния сотрудников;

¾      развитая система аттестации и оценки персонала. Каждые три месяца для сотрудников необходимо проводить квалификационный экзамен, который позволяет предприятию оценить профессиональный уровень сотрудника, а сотруднику, в свою очередь, повысить квалификацию.

Для проведения и улучшения кадрового резерва компании «Трансазия Лоджистик» необходимы следующие мероприятия и затраты на них. Количество резервистов - 20 человек.

Таблица 1 - Расходы на мероприятия

Таким образом, кадровый резерв - это многоэтапная программа и ее реализация на сегодняшний день должно стать приоритетным направлением в работе HR-менеджеров рассматриваемой нами компанией «Трансазия Лоджистик»

Существенная характеристика новой системы работы с резервом кадров - это направленность на формирование управленческой компетентности резервистов, прозрачность решений о включении в резерв, максимально возможная нейтрализация фактора субъективности руководителей в процессе формирования резерва, повышения заинтересованности самих резервистов в развитии.

Основными нововведениями станут: механизм самовыдвижения, предварительный отбор кандидатов, использование ассессмент-центра, привлечение руководителей к формированию резерва в качестве экспертов - оценщиков, систематическая оценка достижений резервистов.

Общая стоимость затрат, при проведении всех мероприятий для улучшения кадрового резерва и повышения управленческой компетентности составляет 485 тысяч рублей. Использование всех мероприятий и улучшение кадрового резерва повлечет за собой подготовленных сотрудников, которые снизят для компании затраты на подбор и адаптацию новых сотрудников, произойдет повышение управленческих компетенций за счет эффективного обучения, с помощью ассессмент будет проводиться тщательный отбор и анализ сотрудников, претендующих в кадровый резерв.

Выводы по главе

В данном разделе, мы предложили рекомендации, которые помогут провести более тщательный отбор, обучать и развивать сотрудников. Работа началась с проведения исследования, которая была направлена на выявление потенциала резервистов к руководящей должности. Результаты показали, что 2 начальника не соответствовали своей должности, а 4 сотрудника в кадровом резерве необходимо исключить.

После этого, был предложен ассессмент-центр, который включает следующие этапы: определение цели оценки; выбор наблюдателей; утверждение профиля требований к кандидатам и списка компетенций оценки; информирование участников; методы оценивания наблюдения за кандидатами; оценка наблюдения; подготовка индивидуальных отчетов по результатам ассессмент.