Дипломная (вкр): Организация работы с управленческим кадровым резервом

К тому же существуют и другие понятия:

Ассессмент - стандартизированная многоаспектная оценка персонала, которая включает в себя множество оценочных процедур: интервью, психологические тесты, деловые игры <#"876451.files/image001.gif">

Рисунок 2 - Возраст сотрудников

На рисунке 3 изображено, что среди опрошенных 20 человек, 16 женщин и 4 мужчин.

Рисунок 3 - Пол сотрудников

На рисунке 4, из 20 человек, 4 человека, среди которых 2 женщины и 2 мужчины, набрали баллы от 6 до 10. Данные сотрудники не являются сильными руководителями, им стоит прислушиваться к мнению вышестоящих руководителей, при хорошем раскладе работы в возглавляемом коллективе, таким сотрудникам лучше не предпринимать коренных реорганизаций. Таким людям не стоит соглашаться на переход в другой коллектив, и он должен стремиться создать и упрочить традиции в коллективе. См. приложение А.

Рисунок 4 - От 6 до 10 баллов

На рисунке 5, из 20 человек, 11 женщин и 1 мужчина выбрали баллы от 11 до 15. Данные сотрудники относятся к типу «руководителя-организатора». В возглавляемых отделах, у таких сотрудников дела идут успешно, но стоит контролировать исполнение подчиненных. Такая категория работников умеет сконцентрировать силы на наиболее важных проблемах, отделяет главное от второстепенного, умеет, во что бы то ни стало добиться решения принципиальных проблем, не останавливаясь перед конфликтами и взысканиями.

Рисунок 5 - От 11 до 15 баллов

На рисунке 6, 20 человек, 4 человека, среди которых было 3 женщины и 1 мужчина выбрали от 16 до 30 баллов. Таким сотрудникам тяжело работать в «текучке». Они способны к различным перестройкам, изменениям, ориентированы на деловую карьеру. Данная категория работников готова вывести отстающее подразделение на хороший уровень и высокий показатель эффективности. Обладая необходимыми управленческими способностями, они не всегда успешно адаптируются, так как мешает излишняя резкость в отношении с вышестоящими руководителями

Рисунок 6 - От 16 до 30 баллов

Анализируя данное исследование, мы разделили 20 сотрудников на 3 категории - сильные руководители, средние руководители и слабые руководители. Сильных руководителей - 4 человека, средних - 12 человек, слабых - 4 человека. Можно сделать вывод, что из 20 человек большее количество сотрудников, а именно 12 человек, относятся к руководителю - организатору, то есть данные сотрудники относятся к категории средних руководителей.

Рисунок 7 - Результаты теста «Проверьте, какой вы руководитель?»

Категория сильных руководителей, набравших большее количество баллов - начальник отдела, аналитик, начальник сектора, начальник отдела. Тем самым можно подвести итог о том, что данные сотрудники соответствуют своей должности и являются хорошими руководителями, готовыми повышаться и дальше по карьерной лестнице. К средней категории сотрудников попали сотрудники, не соответствующие своей должности, а именно: начальник отдела продаж и заместитель начальника сектора. Тем самым, необходимо подробнее проанализировать работу и профессионализм данных сотрудников на занимаемые ими должности.

этап исследования - экспертный опрос на тему «Способны ли вы стать руководителем»

Тест взят из энциклопедии психодиагностики: психодиагностика персонала[40]. Опросник состоял из 13 вопросов, на которые сотрудники должны были выбрать буквенное обозначение из нескольких вариантов. В данном исследовании было опрошено 20 сотрудников, которые включены в кадровый управленческий резерв. Все сотрудники занимают высшее и среднее звено. Данная методика позволяет оценить свои возможности и склонности к руководящей должности. После анализа полученных данных, были выявлены следующие результаты.

Данный опросник имел 3 категории баллов, а именно: менее 10 очков, от 10 до 40, более 40. Максимальное количество баллов - 40. См. приложение Б.

На рисунке 8, 20 человек, 15 человек, из которых 3 мужчины и 12 женщин, набрали больше 40 очков. У данных сотрудников есть много задатков стать хорошим руководителем с современным стилем поведения. Такие люди верят в людей, в их знания, и добрые качества, требовательны к себе и своим коллегам. Данная категория людей не любит лентяев в своем коллективе и не будете стараться завоевывать дешевый авторитет. Для добросовестных подчиненных будет не только начальником, но и хорошим товарищем, который в трудных ситуациях сделает все возможное для оказания помощи и поддержки словом и делом.

Рисунок 8 - Больше 40 баллов

На рисунке 9, 5человек из 20 набрали от 10 до 40 очков, среди которых 1 мужчина и 4 женщины. Данные сотрудники могли бы руководить определенными объектами и работами, но нередко сталкивались бы с трудностями. Такие люди стараются быть для своих подчиненных опекуном, но иногда могут вымесить на них свой гнев и дурное настроение. Оказывают помощь и советы разного рода, не спрашивая, есть ли в них необходимость.

Рисунок 9 - От 10 до 40 баллов

Подводя итог, можно сделать вывод, что из опрошенных 20 человек, почти большая часть сотрудников готовы стать хорошими руководителями. К слабой категории руководителей попали сотрудники, чья должность не является высокой, а именно: 2 менеджера, торговый агент, менеджер по персоналу.

Рисунок 10 - Результаты теста «Способны ли вы стать руководителем?»

Таким образом, проведение практической части показало нам, что в организации существуют следующие проблемы.

Из интервью с начальником нами было выявлено, что оценка деловых и личностных качеств сотрудников происходит с помощью оценки критериев. В организации существует внутренний резерв, сложная задача в кадровом резерве - это заинтересовать руководителя к созданию кадрового резерва. В ходе интервью и наблюдения подтвердились выводы о том, что в организации отсутствует модель компетенций и отбор не осуществляется через ассессмент-центр. Данная работа ведется в торговой компании, но не соответствует стандартному отбору и оценке сотрудников.

В исследовании «Проверьте, какой вы руководитель?» были выявлены следующие выводы. Из 20 сотрудников, которые находятся в кадровом резерве и являются сотрудникам - специалистами и сотрудниками - руководителями выяснилось, насколько сотрудники, включенные в кадровый резерв, соответствуют своей должности. По полученным результатам было определено, что 4 человека из 20 не являются сильными руководителями. Должности данных сотрудников: торговый агент, менеджер по персоналу, мерчендайзер и менеджер. К тому же, 2 руководителя, а именно: начальник отдела продаж и заместитель начальника сектора попали к средней категории сотрудников. Очень часто, бывают случаи, когда руководитель какого-то подразделения, попал на эту должность случайно, его не повышают, но он по-прежнему остается на этом месте работы, не обладая необходимыми управленческими навыками и важными компетенциями для его должности. Данные результаты, позволяют нам оценить, что некоторые руководители не являются компетентными в своей должности и им необходимо обучение и развитие.

Исследование «Способны ли вы стать руководителем?» показало нам следующие результаты. Из 20 сотрудников, 15 человек набрали высокие результаты, что говорит об их хорошем потенциале стать хорошими руководителями. Но 5 человек, из которых: 2 менеджера по персоналу, 2 торговых агента и аналитик набрали низкие баллы, что говорит об отсутствии необходимых управленческих качеств, необходимых для руководящей должности. Данные сотрудники совершенно не готовы к руководящей должности и их не целесообразно держать в кадровом резерве. Таким образом, необходимо исключить данных сотрудников, находящихся в кадровом резерве и опираться на другие должности.

Выводы по главе.

В данном разделе мы рассмотрели основные направления деятельности компании «Трансазия Лоджистик» и существующий управленческий кадровый резерв. Компания стремится включать в кадровый резерв сотрудников, готовых выполнять эффективно свою работу на руководящей должности. В организации существует несколько участников кадрового резерва: кандидат, резервист, руководитель и куратор. Было проанализировано, что главной целью работы с резервом является создание управленческой культуры и формирование управленческого профессионализма, основанного на ценностях компании.

Было определено, что для включения в кадровый резерв сотрудников учитываются: эффективная работа в текущей должности; наличие управленческого потенциала по ведущим компетенциям; мотивация на карьерный рост; рекомендации руководителя. Но так же были выявлены и недостатки. Отбор в кадровый резерв не соответствует классической схеме отбора; не разработана модель компетенций; не определяется число сотрудников на определенную должность; недостаточное обучение теоретической и практической части.

Было определено, что некоторые руководители не являются компетентными в своей должности; в кадровом резерве находятся сотрудники, которые не готовы к руководящей должности и не имеют потенциал к развитию и дальнейшему продвижению.

Итак, оценив существующую в компании ситуацию работы с кадровым резервом, можно сделать следующий вывод: в компании присутствует формальное заявление о существующей работе с кадровым резервом. Но в действительности, только некоторые мероприятия реализуются и контролируются в какой - то степени.

3. Рекомендации по совершенствованию работы с кадровым резервом в компании

.1      Рекомендации по управлению кадровым резервом в ООО «Трансазия Лоджистик»

В ходе анализа библиографических источников, регламентов, и тестов на выявление управленческих качеств, были выявлены следующие проблемы:

¾      1 проблема связана с отбором в кадровый резерв. Отбор ведется из внутренних источников, по результатам аттестации. Отбираются кандидаты, которые эффективно работают в текущей должности, имеют мотивацию на карьерный рост и рекомендации непосредственного руководителя. Но стоит отметить, что такой отбор не соответствует классической схеме отбора в кадровый резерв. Целесообразнее всего проводить отбор в кадровый резерв с помощью ассессмент. В процессе интервью, начальник службы персонала, подтвердила, что отбор не происходит через данный метод. С помощью ассессмент оцениваются профессиональные и личностные компетенции, необходимые для выполнения деятельности в компании. Оценивается, насколько компетентен человек относительно своей нынешней работы, и самое важное, относительно своей будущей работы, на которую он претендует;

¾      2 проблема связана с тем, что в организации не разработана модель компетенций. В организации существуют следующие регламенты: карта рекомендуемых критериев оценки кандидата на должность в резерв, уровни развития составляющих мотивационного профиля. Данные регламенты не позволяют согласовать компетенции сотрудников со стратегическими планами компании. Трудно соотнести выявленные компетенции под существующую в компании корпоративную культуру и под функционал конкретной должности в компании. В ходе интервью и наблюдения подтвердились выводы о том, что в организации отсутствует данная модель;

¾      3 проблема была выявлена в том, что организация не определяет число сотрудников на определенную должность. Тем самым, в организации необходимо ежегодно в декабре следующего месяца выявлять число сотрудников и их потребность в кадровом резерве на ту или иную должность;

¾      4 проблема связана с тем, что в организации недостаточно происходит теоретическое и практическое обучение управления компетенциями. В организации происходит самостоятельное изучение материала, работа с наставником, участие в семинарах, стажировки в соответствующей должности руководителя, временное исполнение обязанностей на период отпуска, болезни другого сотрудника. Но в организации не проводят выездных семинаров; тренингов; деловых игр; различных курсов; стажировок; различных конкурсов, которые способствовали бы развитию профессиональных навыков и знаний «резервистов», необходимых им для успешной работы в резервируемой должности и оценки эффективности работы с кадровым резервом;

¾      5 проблема - некоторые руководители не являются компетентными в своей должности и им необходимо обучение и развитие. В ходе исследования, было выявлено, что 4 человека из 20 не являются сильными руководителями. Должности данных сотрудников: торговый агент, менеджер по персоналу, мерчендайзер и менеджер. К тому же, 2 руководителя, а именно: начальник отдела продаж и заместитель начальника сектора отнеслись к средней категории сотрудников;

¾      6 проблема - нахождение в кадровом резерве сотрудников не готовых к руководящей должности. По полученным результатам, было определено, что 4 человека, из которых: 2 менеджера по персоналу, 2 торговых агента набрали низкие баллы, что говорит об отсутствии необходимых управленческих качеств, необходимых для руководящей должности. Данные сотрудники совершенно не готовы к руководящей должности и их не целесообразно держать в кадровом резерве;

Таким образом, выявив проблемы кадрового резерва компании «Трансазия Лоджистик» можно определить следующие рекомендации:

рекомендация - проведение ассессмент. С помощью ассессмент-центра, оцениваются профессиональные и личностные компетенции, необходимые для выполнения деятельности в компании «Трансазия Лоджистик». Необходимо оценить насколько компетентен человек относительно своей нынешней работы и самое важное, относительно своей будущей работы, той на которую он претендует. Суть технологии центра оценки заключается в том, чтобы создать четкую заданную последовательность процедур, позволяющих определить степень выраженности ключевых компетенций персонала. Их будут оценивать внешние эксперты и сотрудники компании (руководители отделов)

Ассессмент проходит в виде тренинга под наблюдением видеокамеры и группы наблюдателей во главе с ведущим экспертом. Они будут фиксировать в специальных бланках поведение участников.

Используемые методы:

¾      индивидуальные упражнения, включающие в себя:

а) « STAR идея» (индивидуальное письменное задание);

б) парные упражнения « один на один» с «подсадными» игроками (данный игрок создает сложную ситуацию, а участник решает ее).

¾      групповые упражнения:

а) упражнения с распределенными ролями (каждому участнику дается инструкция с информацией, общей для всех и индивидуальной для него самого. Групповое упражнение такого плана содержит в себе конфликт или соревнование, поскольку каждый участник дискуссии преследует свои цели, способствуя одновременно достижению общей цели;

б) упражнения с нераспределенными ролями (участники должны рассмотреть какую-то проблему и прийти к согласию относительно того, как ее можно решить) [36].

Оценка персонала, проведенная по технологии Ассессмент, не только объективна, но и выгодна, так как позволяет:

¾      получить зафиксированную в письменном виде объективную оценку необходимых для работы личных качеств сотрудника;

¾      проверить сотрудника в деле, то есть увидеть его реакцию на стресс, коммуникативные навыки, лидерские качества и т.д.;