Оценка управленческого резерва - это комплексная процедура, предполагающая исследование степени выраженности у сотрудника следующих ключевых компетенций, характеризующих управленческий потенциал сотрудника:
¾ лидерский потенциал (харизматичность, интуиция, личная эффективность, организаторские способности);
¾ интеллектуальный потенциал (концептуальность мышления, масштабное видение, аналитические способности, обучаемость);
¾ коммуникативный потенциал (общительность, умение ставить задачи подчиненным, умение вести эффективные переговоры);
¾ творческий потенциал (способность видеть нестандартные пути решения задачи, креативность);
¾ эмоциональный капитал (адекватная самооценка, уверенность в себе, эмоциональная устойчивость, способность принимать жесткие решения);
¾ социальный капитал (навыки построения отношений; аутентичность (верность себе); способность вызывать доверие, навыки создания команды);
¾ личностная зрелость (уровень внутренней автономии и ответственности);
¾ мотивационный механизм (доминирующие мотивы, активность, воля, целеустремленность, амбиции);
¾ ценности (стиль руководства и политика управления персоналом).
Оценка управленческого резерва позволяет определить: уровень зрелости сотрудника, его способность стать эффективным руководителем; уровень удовлетворенности и лояльности сотрудника: его готовность развиваться вместе с компанией; формирование программ личного развития и обучения сотрудника.
По функциональным признакам различают:
¾ стратегический резерв - кандидаты, повышение которых гарантировано в ближайшие годы. Такой резерв характеризуется молодым персоналом, участвующим в проекте разработок и обучения, которые имеют несколько определенных элементов в деятельности управления. Данная категория может включать в себя молодых, даровитых и высокоталантливых сотрудников. Существует необходимость создавать и проводить множество мероприятий, сосредоточенных на удержание ценных кадров. Данная группа резерва способна сформировать дальнейший управленческий потенциал организации;
¾ оперативный резерв - состоит из профессионалов, которые прошли подготовку, обучение и готовые занять руководящую должность в ближайший период времени. Как правило, они уже выполняют функции руководителя в периоды его отсутствия или имеют опыт управленческой деятельности в прошлом, на другой работе или в общественной жизни [24].
Молодые профессионалы; общественные организации; заместители общественных организаций; сотрудники, получившие оценку или аттестацию; сотрудники, завершившие обучение в различных учебных учреждениях - все это и является источником кадрового резерва [10].
Существование кадрового резерва позволяет организации:
¾ иметь «запасных» руководителей;
¾ обеспечить устойчивость управления компанией, ее подразделов;
¾ сохранить и развивать перспективу, шансы работников;
¾ снижение затрат на подбор и продвижение руководящих кадров;
¾ повышение заинтересованности персонала для приобретения высоких успехов и повышения квалификации;
¾ улучшить репутацию организации, заботящейся о своем персонале.
Одна из сложных задач в организации - выбрать грамотного, перспективного, мотивированного сотрудника в кадровом резерве, так как при быстром решении данного вопроса, нет гарантий успеха в правильности выбора. Необходимо также тщательно подготовить «резервистов» к новой работе и должности.
Недостаточная осведомленность о кадровом резерве является препятствием для организации. Из-за отсутствия информации, возникает снижение производительности труда, и нет налаженной связи между подразделениями. При наличии в кадровом резерве обученных, осведомленных и опытных специалистов, возникает снижение затрат на подбор и адаптацию новых работников, при этом повышается нематериальная мотивация, которая благоприятно отразится на успехе и развитии организации.
Существуют основные принципы организации подготовки резерва:
¾ принцип плановости - характеризуется объективной потребностью роста уровня подготовки руководителей по сравнению с технологическими и социально-экономическими характеристиками производства;
¾ принцип единства - обеспечение высококачественной подготовки руководителей всех уровней управления;
¾ принцип общности - выражает необходимость соответствия квалификации руководителей на всех ступенях системы управления современным требованиям;
¾ принцип дифференциации и индивидуализации подготовки - выражает необходимость соответствия содержанию подготовки потребности руководителей системы управления актуальным условиям и перспективам развития отрасли [18].
Для обучения и подготовки кандидатов в резерв, есть некоторые виды программ, которые утверждены руководящим составом организации.
Первая программа - общая. Данная программа опирается на теоретическую часть, то есть улучшает образование резервистов, пополняет знания по разным вопросам, происходит упор на некоторые дисциплины, которые необходимы для повышения производительности и эффективности организации. Контроль для сотрудников происходит в виде сдачи экзамена или зачета.
Вторая программа - специальная. Рассчитана она на деление резерва по различным специальностям. В данной программе осуществляются деловые игры по различным проблемам, тренинги, решение конкретных задач по специальностям. Для сдачи формы контроля работники должны разработать рекомендации и мероприятия по улучшению состояния производительности на сегодняшний день.
Третья программа - индивидуальная. Входят в данную программу задачи, повышающие уровень знаний, умений, для каждого специалиста, попавшего в резерв. Осуществляется индивидуальная программа на производственной практике в различных организациях, стажировки на резервных должностях [30].
Организация работы с кадровым резервом осуществляется по следующему сценарию:
¾ анализ потребности в кадровом резерве;
¾ подбор кандидатов в состав резерва (анализ документальных данных кандидатов, оценка кандидатов);
¾ формирование списка кадрового резерва (оперативный резерв, стратегический резерв);
¾ программа подготовки резерва (теоретическая, специальная, индивидуальная);
¾ анализ эффективности работы с кадровым резервом [17].
Для эффективной работы кадрового резерва используются такие качественные показатели, как: средний срок пребывания сотрудников в организации, текучесть резерва. Учет данных показателей помогает нам вовремя корректировать перестановку и подготовку кандидатов. С помощью нахождения сотрудников в резерве, кандидаты получают больше опыта, пополняют теоретическую базу знаний, повышают профессиональный и личностный потенциал, проходя при этом тщательную подготовку к руководящей работе [22]. Если сотрудник, не будет иметь возможности реализовывать свой потенциал и талант внутри организации, то все старания и усилия, потраченные на обучение, будут напрасны.
Управление персонала подразделяется:
¾ планирование персонала (анализ кадрового потенциала, организационное проектирование, оценка персонала);
¾ планирование карьеры (обучение и повышение квалификации, программа мотивации, программа ротации) [33].
Тем самым, существует неразрывная взаимосвязь управления персоналом с кадровым резервом, то есть работа с резервом является комплексным процессом.
Таким образом, хочется подвести небольшой вывод о данном разделе. Существование кадрового резерва необходимо в каждой организации. Кадровый резерв - это группа опытных специалистов, которые наделены различными талантами, компетенциями, умениями и опытом, которые помогут занять руководящее место в организации [34]. Эффективность кадрового резерва может быть осуществлена за счет правильного обучения и подготовке резервистов к своим должностным полномочиям. За счет данного резерва осуществляется связь с управлением, повышается готовность персонала к различным изменениям, меняется лояльность и мотивация, снижающая текучесть кадров.
Кадровый резерв помогает осуществить:
¾ потребность в замене персонала;
¾ потребность при неожиданном увольнении сотрудников, готовых занять новое место работы и не снижать эффективность деятельности организации.
Руководитель организации должен понять, что кадровый резерв позволит
снизить затраты на подбор и адаптацию новых сотрудников, предотвратить
кризисные ситуации, в случае сокращения персонала. Кадровый резерв является
долгосрочной инвестицией в персонал, которая готова принести свои плоды при
кропотливом отношении к задачам и принципам его формирования [20]. Создание
кадрового резерва поможет организации стать более успешной, развитой,
эффективной компанией, которая готова быть конкурирующей на рынке с другими
организациями.
1.2 Порядок формирования кадрового резерва
Формирование кадрового резерва является важным процессом в организации. Совершенствование и успех кадрового резерва подразумевает четкое понимание руководящих должностей об обязательности и потребности в создании кадрового резерва. Необходимо верное понимание главных целей и задач, которые приведут к дальнейшему успеху организации, ее развитию и высокоэффективности. Наличие резерва дает возможность подготавливать кандидатов на созданные, свободные вакансии, продуктивно осуществлять обучение, стажировку данных сотрудников, которые входят в состав кадрового резерва. Таким образом, кандидаты должны участвовать во всех направлениях управленческой деятельности, чтобы подробнее узнать о специфике управления в компании.
Под создание кадрового резерва подразумевается отбор руководителем перспективных сотрудников или же работников с высокой мотивацией и потенциалом. Нахождение кандидатов оценивает значимость резервиста, анализируются его деловые и личностные качества и важность в организации [46].
Главной причиной, по которой образовывают кадровый резерв крупные организации - это борьба компании за высокоспециализированных и компетентных работников, которые могут заменить вакантную должность ключевого сотрудника. В последнее время происходит дефицит ключевых сотрудников, готовых выполнять свои функции эффективно и поднимать организацию на более высокий уровень. Таким образом, происходит у компании нехватка ценных сотрудников, за которых в дальнейшем идет борьба.
Многие организации стремятся к высокопрофессиональному развитию и подготовке своих сотрудников на всех уровнях предприятия. Значительный упор и внимание в организации направлено на должности высших руководителей, от которых многое зависит в организации. Во многом, успех организации в борьбе с другими компаниями отмечает умение выделить и успешно готовить грядущих руководителей на вакантную должность. Поэтому для отбора и подготовки таких сотрудников необходимо постоянное внимание, финансовые ресурсы и поддержка руководящего звена.
При отсутствии кадрового резерва, любая, даже самая успешная организация может потерпеть неудачи и снижение эффективности. Благодаря специальному обучению, подготовке специалистов в кадровый резерв, можно решить много важных задач и идей организации. Сотрудник, использующий знания и умения, может увеличить результативность организации и повысить статус организации. Следовательно, кадровый резерв характеризуется ростом и профессиональным прогрессом работников, которые замотивированы на высококачественную работу и повышение производительности труда [48].
Существует 2 вида кадрового резерва, а именно: внешний и внутренний кадровый резерв.
Необходимость внешнего кадрового резерва заключается в благовременном заполнении стартовых вакансий; вакансий, на которых всегда высокая текучесть кадров; вакансий, необходимых при расширении бизнеса. К данному типу можно отнести взаимодействие с различными фондами, учебными заведениями и школами.
Формирование внутреннего резерва характеризуется подготовкой и обучением сотрудников к замещению вакантных должностей. Благодаря данному резерву, компания получает грамотных и лояльных сотрудников на руководящие должности, которые знакомы уже со всеми принципами и процессами компании. Таким образом, организация может не заниматься таким трудным и затратным процессом, как поиск и найм сотрудников. Благодаря внутреннему резерву, работники видят перед собой перспективу и прилагают массу усилий и стараний для получения возможности подняться выше [50].
Создание кадрового резерва должно учитывать все меры мотивации сотрудников, а именно: карьерная лестница, материальная мотивация и программа развития [35]. При создании кадрового резерва должно происходить активное участие всех сотрудников организации. Зачисление и нахождение сотрудников в кадровом резерве без каких-либо изменений на работе со временем, может просто демотивировать работника от невозможности саморазвития и самореализации. Кадровый резерв создается с той целью, чтобы руководитель смог найти лучших сотрудников, либо сотрудников с высоким потенциалом, которого можно будет довести до высшего уровня.
Формирование кадрового резерва основывается на следующих принципах:
¾ актуальность резерва - потребность в замещении должностей должна быть реальной;
¾ соответствие кандидата должности и типу резерва - требования к квалификации кандидата при работе в определенной должности;
¾ перспективность кандидата - ориентация на профессиональный рост, требования к образованию, возрастной ценз, стаж работы в должности и динамичность карьеры в целом, состояние здоровья [47].
Существует несколько целей в создании кадрового резерва:
¾ повышение мотивации профессиональной деятельности;
¾ потребность организации в высококвалифицированных и компетентных сотрудниках;
¾ снижение текучести ценных сотрудников;
¾ создание благоприятных условий для профессионального и карьерного роста ценных сотрудников;
¾ сохранение стиля руководства, ценностей и опыта организации [42].
Выделяют несколько этапов работы с кадровым резервом организации:
¾ анализ потребности в резерве;
¾ формирование и составление списка резерва;
¾ подготовка кандидатов [9].
Для выявления приемлемой численности резерва кадров необходимо определить:
¾ потребность организации в специалистах управления на ближайшую или более длительную перспективу;
¾ фактическую численность подготовленного в данный момент резерва каждого уровня, независимо от того, где проходил подготовку работник, зачисленный в резерв;
¾ примерный процент выбытия из резерва кадров отдельных работников, например из-за невыполнения индивидуальной программы подготовки в связи с выездом в другой район и др;
¾ число высвобождающихся в результате изменения структуры управления руководящих работников, которые могут быть использованы для руководящей деятельности на других участках [19].