Материал: Проектное управление в строительстве. Баркалов С.А., Бурков В.Н

Также Олимских Н.Н. и Тюрнина О.О. считают, что адаптация «является инструментом в решении такой проблемы, как формирование у работника требуемого качества выполнения работы» [2].

Профессиональная и социально-психологическая адаптация, как виды производственной адаптации, имеют ряд проблем. Во-первых, во многих организациях адаптация является формальным действием. Фактически молодой специалист остается без поддержки, нет заинтересованности наставников в том, чтобы донести особенности работы. Особенно удручающее положение наблюдается в медицине. Также отсутствуют полноценные эмпирические исследования, которые раскрывали бы в полной мере особенности и специфику адаптации персонала. Работники, которые испытывают волнение и стресс, не могут в полной мере показать свои способности и навыки, в связи с чем вызывают у работодателя сомнения в своей компетенции.

Вкачестве объекта настоящего исследования выбрано бюджетное учреждение здравоохранения Воронежской области «Воронежский областной клинический наркологический диспансер».

Предметом исследования является процесс адаптации кадров в организации.

Цель данной работы – доказать взаимосвязь между адаптацией кадров организации и дальнейшими результатами сотрудников.

Всоответствие с целью работы определены следующие задачи:

-дать понятие, раскрыть сущность системы адаптации персонала в организации;

-определить взаимосвязь наставничества и адаптации персонала;

-оценить эффективность внедрения проекта по наставничеству в БУЗ ВО «Воронежский областной клинический наркологический диспансер» (БУЗ ВО ВОКНД).

Термин «адаптация» пришел в психологию из биологических дисциплин, более широкое значение принял в психологии, основываясь на этих значениях термин был сформирован и в теории управления. В самом общем смысле, адаптация (лат. «adapto» – приспособляю) – процесс приспособления работника к условиям внешней и внутренней среды организации [3]. В более узком смысле можно определить адаптацию как период от ознакомления нового сотрудника с принципами работы, корпоративной культурой компании до полной акклиматизации к новым условиям труда и становления в коллективе как отдельного самостоятельного работника.

Очень часто адаптацию кадров ассоциируют с развитием молодых специалистов, сотрудников, у которых небольшой опыт работы. Но стоит отметить большую роль вторичной адаптации, когда сотрудник имеет продолжительный стаж работы в данной организации, но по определенным причинам прервавший его и позднее вернувшийся к работе. Это касается, прежде всего, сотрудников, находившихся в отпуске по уходу за ребенком. Во-первых, у такого работника возникают семейные обстоятельства, которые могут отвлекать от работы, ему сложно влиться в рабочий процесс и полностью погружаться

вработу. За период отпуска по уходу за ребенком может смениться коллектив, с которым работник будет вынужден заново выстраивать отношения. Но такой сотрудник имеет преимущество перед молодым специалистом, поскольку он уже знает специфику работы, корпоративную культуру организации. Пренебрежение к вторичной адаптации может привести к таким проблемам, как снижение мотивации работника, возрастание напряженной обстановки в коллективе, увольнения работников. Вторичная адаптация сотрудника проходит и в случае продвижения по карьерной лестнице, смене должности, подразумевающей изменение трудовой функции работника и т.д.

Профессиональная адаптация зависит от ряда факторов (рис. 1).

Стоит обратить внимание, что в процессе психофизической адаптации на работника во время выполнения своих трудовых обязанностей испытывает на себе различного рода психофизические воздействия (рис. 2).

115

Рис. 1. Факторы, обуславливающие профессиональную адаптацию [4]

Рис. 2. Разновидности психофизиологических воздействий

Программа адаптации должна иметь целью формирование у молодого специалиста ценностей, необходимых организации, а не только содействовать его быстрому вхождению в рабочий процесс.

Следует отметить, что адаптация молодого специалиста в определенных случаях начинается в период прохождения производственной и преддипломной практики. Она необходима для того, чтобы убедиться в правильности выбора профессии и оценить объём работ, возложенный на сотрудника определённой должности.

Сотрудник успешно прошел адаптацию в случае, если он освоил свои должностные обязанности в полной мере, не участвовал в конфликтах, не имеет серьезных нарушений трудовой дисциплины и чувствует себя частью коллектива.

Климова Н.В. в [5] обобщенно выделяет следующие положительные стороны адаптации для работодателя и работника (рис. 3).

116

•Высокие результаты достигаются в короткие сроки

Рис. 3. Положительные стороны системы адаптации для работодателя и нового сотрудника

Но, несмотря на представленные выше положительные стороны использования системы адаптации, работодатели не стремятся налаживать систему адаптации. Это подтверждается результатами исследований, представленных на сайте HR-director.ru, где респондентам – работодателям задавался вопрос: «Предпринимаете ли вы усилия для адаптации нового сотрудника на стадии подбора?» [6]. Результаты опроса представлены на рис. 4.

Рис. 4. Результаты ответов работодателей на вопрос «Предпринимаете ли вы усилия для адаптации нового сотрудника на стадии подбора?»

117

И адаптация, и наставничество является процессами развития персонала. Наставничество как система существует достаточно давно, оно встречалось в различных отраслях, в том числе и медицине (в частности практика «Следуй за мной»). Не во всех организациях принимают систему наставничества, разрабатывают положения и программы, но негласно наставничество все равно присутствует в таких организациях. Наставник, с одной стороны, представляет интересы сотрудника перед компанией и, с другой, является представителем компании для закрепленного за ним сотрудника.

Адаптация и наставничество имеют общие цели:

1.Как можно быстрее адаптировать работника к новой работе;

2.Передать опыт новому сотруднику;

3.Формирование профессиональных навыков у молодых специалистов и другое. При этом главным отличием наставничества от адаптации является его

продолжительность – от одного года до двух лет. Также наставничество не преследует целью создание благоприятной психологической обстановки для наставляемого, несмотря на то, что

впроцессе наставничества должны соблюдаться нормы этики и культура делового общения. Наставничество в большей степени делает упор на передачу знаний наставляемому. При этом

внаставничестве отсутствует практика проведения семинаров, тренингов, психологическое консультирование.

Важным моментом является оценка работы нового сотрудника в период адаптации и по её окончанию. За период обучения наставник обязан провести промежуточную и итоговую оценку знаний. Во время промежуточной оценки проводится подведение итогов за первую половину обучения, оценивается прогресс и происходит корректировка запланированных мероприятий на вторую половину обучения.

Стоит отметить, что, если в компании применяется коллективное выставление промежуточных и итоговых оценок наставляемым сотрудникам, то в обязанности наставника входит проведение опроса коллег вовлеченных в процесс наставничества, то есть непосредственно связанных с наставляемым. Затем он подытоживает результаты опроса и готовит комментарии и аргументы в пользу своего подопечного для общего собрания, где будут оглашены итоговые оценки. На этой встрече происходит обсуждение достижений наставляемого, наставник объявляет и аргументирует итоговую оценку, неудачи и области для развития, а также снимает возможные противоречия [7].

Чтобы изучить результаты деятельности принятых работников и оценить эффективность наставничества был проведен анализ данной системы в БУЗ ВО ВОКНД. Исследование проводилось на базе всего учреждения, по причине доступности данных о сотрудниках и возможности проведения анкетного опроса персонала, также это повышает вероятность получения более достоверных сведений.

Структура и штатная численность диспансера определяются в соответствии с Порядком оказания наркологической помощи, утвержденным приказом Минздрава России от 30 декабря 2015 г. № 1034н.

На 01 декабря 2019 г. штатная численность диспансера составляет 311 штатных единиц. Укомплектованность врачебными кадрами составляет 49 %, средним медперсоналом

– 45 %. Большинство врачей БУЗ ВО ВОКНД занимают должности врача-психиатра- нарколога и врача-психиатра.

С01.01.2019 г. в БУЗ ВО ВОКНД действует Положение о наставничестве, которое утверждает Порядок наставничества для молодых специалистов врачебного и среднего медицинского персонала. Из числа опытных сотрудников назначается наставник, наставничество проходит в срок до 1 года. Адаптация административно-управленческого персонала не проводится.

С2014 г. было принято 10 врачей, 7 средних медицинских работников, 2 специалиста с высшим немедицинским образованием (биолог и медицинский психолог). Из них 3 сотрудника принимались на работу впервые. Общее число сотрудников, прошедших систему наставничества, составляет 7 человек.

118