Дипломная работа: Разработка проекта нового направления деятельности телекомпании

Другой не совсем релевантный, однако дающий правильное видение на преподавание пример - Театр-школа Раскина. В школе учащиеся изучают актерское мастерство. Руководителем является Джон Раскин, ученик Сэнфорда Мейзнера, известного американского преподавателя и основателя особой актерской техники. Многие актеры Голливуда любят говорить, что знакомы с ним и используют его технику игры. Суть школы заключается в том, чтобы ученик испытал себя с разных сторон и нашел свой путь. Помимо самого Раскина в школе преподают многие практики, например, Энтони Хопкинс. Лучшие ученики остаются играть в театре Раскина. Так, руководитель сам выращивает кадры, однако стоит школа больших денег. [Тригубенко, Актерские школы Голливуда, 2014]

The Walt Disney Company, как и СТС, для обучения организовала программу стажировок «Disney Careers» с постоянным пополнением вакансий. Работа является оплачиваемой, ориентирована на студентов, однако средняя загрузка 15 часов в неделю. Их позиция сводится к тому, что работе в медиа можно научиться только в непосредственном процессе. [Disney Careers, 2018]

Таблица 14 Зарубежный и отечественный опыт

Образовательные программы рассмотренных школ ежегодно меняются и все больший упор делают на Интернет-журналистику, например, «Школа влогеров Первого канала». Особенно это проявляется в программах, ориентированных на современных школьников, практически полностью погруженных в онлайн-пространство. По данным Росстата на 2017 год 96 % молодежи пользуются Интернетом (Рис. 31).

Поэтому новые курсы не только включают аспекты блогинга, но и сами построены на онлайн-платформах. Однако, нельзя говорить, что традиционные медиа уходят с рынка. По данным Циркон, в среднем 82 % населения планеты ежедневно смотрят телевизор (Рис. 32).

Рис. 31. Группы пользователей Интернета в России по возрастам*

Рис. 32. Количество пользователей разных СМИ в мире*

Наибольшую популярность сегодня приобрела конвергенция средств массовой информации, в особенности визуальных и интерактивных. Это означает, что телепроекты, радиопроекты и прочее превращаются в медиа проекты и присутствуют сразу на нескольких рынках. [Кирия, Трансформация современных медиарынков, 2018] Поэтому наибольшую практичность приносят те школы, программы которых основаны на стыке нескольких каналов СМИ, которые учат создавать медиа проекты и понимать, в каких каналах какой контент должен присутствовать. Исходя из этого, нами было принято решение трансформировать проект «Телешкола» в «Медиа школу», охватывающую теле- и Интернет-журналистику.

Итак, мы выделили «Топ-10» ключевых подходов привлекательности современных медиа школ для обучающихся (Таблица 15).

Таблица 15 Основные подходы медиа школ

Ориентиром на будущее может стать корпоративный университет Сбербанка. Институт является центром повышения квалификации собственных сотрудников: часть программ является обязательной, часть рекомендуемой, а часть призовой за определенные достижения. Корпоративной образование позиционируется как престиж сотрудника. Цель данного проекта - развитие сотрудников, в т.ч новичков, только пришедших в компанию, согласно мировым трендам. Сотрудники: штатные преподаватели, топ-менеджеры, мировые эксперты и преподаватели бизнес-школ. Форматы обучения: очное, дистанционное и самостоятельное. Образовательные технологии: кейсы, результаты исследований и деловые симуляции. [Корпоративный университет Сбербанка, 2018]

В нашем предыдущем исследовании были выявлены оптимальные инструменты для реализации стратегии роста [Костюкович, 2017, с. 62]. Их же мы рассматриваем как инструменты конломеративной диверсификации:

• 1) стрингеры и ютуберы как вспомогательный человеческий ресурс;
• 2) увеличение активности в онлайн-среде;
• 3) доработка онлайн-вещания;
• 4) организация «Питчингов идей» в качестве использования внешних ресурсов на рынке идей;
• 5) сотрудничество со специалистами федеральных телеканалов.

Так, мы сформировали общее видение «Медиа школы» с точки зрения внутренних потребностей ГТРК «Пермь» (Рис. 33).

Рис. 33. Видение проекта «Медиа школа»

Данная визуализация помогла сформировать гипотезы источников финансирования, что является первопричиной создания «Медиа школы»:

1) от участников школы;

2) от Министерства образования Пермского края;

3) гранты;

4) от Администрации г. Перми за освещение городских мероприятий в онлайн-канале и развитие информированности молодежи;

5) экономия на опытных кадрах.

Видение проекта соответствует задачам (развитие онлайн-активности) и ценностям (опыт кадров и привлечение молодежи) компании (Приложение 9). Создание нового онлайн-канала позволит охватить незанятый сегмент, который мы определим при анализе аудитории в § 3.1. А лидерство по телесмотрению в крае, формирующее бренд, способствует привлечению участников школы.

2.2 Анализ внутренней среды ГТРК «Пермь» и определение возможностей для формирования «Медиа школы»

Для реализации данной концепции необходимо оценить внутренние возможности организации новой бизнес-единицы и ее соответствие общим задачам компании ГТРК «Пермь».

Среди составляющих любой стратегии мы выделяли оптимальное использование ресурсов и систему управления. Данные блоки мы вынесли в основные сектора анализа внутреннего потенциала компании для входа в отрасль дополнительного образования и, выбрав модели организационной диагностики, сформировали план (Таблица 16).

Таблица 16 План анализа внутренней среды организации

Для анализа ресурсов мы воспользовались экспертным опросом (Приложение 9), анализом документации и включённым наблюдением, после чего все данные сгруппировали по критериям SNW-анализа (Приложение 12).

Стратегия компании. Формируется из 2-х составляющих: задачи, продиктованные ВГТРК как учредителем филиала, и видение развития компании руководством. Основная задача ГТРК «Пермь» с верху - развитие информационного вещания в теле-, радио- и Интернет-каналах: тематика и качество контента, технические характеристики, скорость информирования и распространения по всем каналам. В 2018 году у компании сменился директор, который выделил приоритетные направления развития с его стороны:

1) обновления ряда телестудий;

2) создание нового информационного сайта компании;

3) организация онлайн-вещания.

Несмотря на планы, у компании отсутствует штатная Интернет-редакция. Это говорит о том, что создание молодежной редакции, в последствии ре-организующейся в редакцию сайта соответствует видению развития компании. Новостная тематика о молодежной политике города соответствует общей стратегии ВГТРК об информировании.

Возможности. Как мы и говорили, компания не имеет возможности вертикального роста, поскольку уже на данный момент является вертикально-интегрированной: производство контента и рекламы с последующей реализацией в теле-, радио- и Интернет-каналах. Возможность горизонтального продуктового роста присутствует как при увеличении производства контента, так и при увеличении регионального эфирного времени в общей сетке вещания по согласованию с ВГТРК. Конгломертиваный рост (создание «Медиа школы», организация экскурсий, проведение акций…) реализуем при наличии последующих ресурсов.

Возможности руководства оцениваются как достаточно сильные, поскольку директор, Южанинов Игорь Валентинович, перешел с должности начальника Управления телерадиовещания и средств массовых коммуникаций Федерального агентства по печати и массовым коммуникациям, что дает возможности влияния на стейкхолдеров как высоко квалифицированного медиа менеджера, хорошо ориентирующегося на рынке федерального и регионального медиа. Кроме того, как бывший редактор «Рифей Пермь» он показывал высокие результаты управления медиа активами при небольшой ресурсной обеспеченности, что важно для регионального игрока медиа.

Команда компании способна создавать конкурентоспособные теле- и радиопродукты. Подтверждением этому служит победа ГТРК «Пермь» в 2 номинациях конкурса «ТЭФИ Регион» в 2017 году. Главная предпосылка - наличие финансирования. Иная ситуация складывается с реализацией Интернет-контента. В штате отсутствует Интернет-редакция, поэтому часть онлайн-каналов обеспечивают сотрудники параллельно своей основной работе, часть каналов выведено на аутсорсинг (например, «Пульс города»).

Внешнее финансирование теле- и радио-контента не стабильно, поскольку ежегодно государственные заказы по-разному распределяются между игроками регионального медиа в зависимости не столько от государственных задач, сколько от политических отношений топ-менеджмента. Поскольку в 2018 году происходят сильные изменения, невозможно однозначно оценить внешние возможности - целесообразно сформировать финансовый щит, развиваясь конгломеративно и заходя в новые отрасли, в которых внешние возможности расширяются. Для данного проекта была выбрана отрасль дополнительно образования.

Связи. Компания является филиалом ВГТРК, а потому подвластна всем решениям, которые принимаются «материнской» компанией, в т.ч. характер программ, сетки вещания и основная политика в регионе. Но ГТРК «Пермь» может выходить с инициативами об изменении объема регионального эфирного времени и предложениями реализации тех или иных проектов на уровне Пермского края. Создание образовательного проекта с точки зрения организационного формирования реалистично. Учредителем ВГТРК является Правительство РФ. Это означает, что перед холдингом Правительство ставит государственные задачи и через имеющиеся каналы СМИ их решает, в том числе через региональные. Филиал обратной связи с Государством не имеет, но это дает преимущество перед другими негосударственными игроками в распределениях бюджетов местных властей на информирование населения.

Однако, данный вывод не однозначен, поскольку власти муниципалитетов сами распределяют финансирование, и возможность лоббирования интересов компании даже как государственного предприятия оценивается на невысоком уровне. Это дает стимул для развития в иных направлениях деятельности с целью снижения зависимости от существующих видов бизнеса. С другой стороны, т.к. ГТРК «Пермь» государственная компания, информирование аудитории происходит согласно государственной, региональной и местной политике, что не является секретом. Сейчас в каналах компании отсутствует контент, связанный с молодежной политикой. Считаем охват данной области целесообразным. Наиболее сильные отношения компания имеет с крупными коммерческими партнерами, такими как Лукойл и Уралхим, потому как они более осознанно подходят к выбору каналов СМИ и имеют финансовые возможности для реализации медиапроектов. Для них выращивание нового поколения медиа специалистов может оказаться привлекательным (в PR-отделы). Малые коммерческие организации, несмотря на наличие бюджетов для рекламных кампаний, характеризуются слабыми финансовыми возможностями.