3. Реализация выбранных профессиональных целей, осознанное и самостоятельное выполнение деятельности, формирование индивидуальности, возникновение круга профессиональных контактов.
4. Свободное выполнение своих профессиональных задач, поиск новых и более сложных задач, совершенствование, осознание профессиональной неповторимости, расширение круга контактов.
Невозможно рассматривать процесс формирования профессиональной идентичности без признания существования стереотипов женственности и мужественности. Ожидания социума влияют на модели поведения, психологические особенности и предпочитаемые виды деятельности. Полоролевая идентичность изменяется и формируется в зависимости от окружения и условий воспитания, также на нее влияют сложившиеся в обществе стереотипы, которые прививаются социальным окружением и СМИ. До сих пор сохраняются пережитки прошлого: многие люди подвержены патриархальным стереотипам, особенно в менее развитых регионах. Развитие адекватной гендерной идентичности в ходе взросления является важным фактором, который обеспечивает формирование адекватной профессиональной идентичности и успешную адаптацию человека к выполнению социальных ролей.
Профессиональная идентичность указывает на степень принятия выбранной профессиональной сферы в качестве средства развития и самореализации, признания себя как профессионала. Все вышесказанное позволяет сделать вывод о том, что профессиональная идентичность и выбор сферы деятельности, профессии, работодателя взаимосвязаны, человек при выборе профессии проецирует свою мотивационную структуру на факторы, которые связаны с профессиональной деятельностью.
1.3 HR - бренд и принятие решения о выборе работодателя
В современной России конкуренция среди работодателей только начинает развиваться, как следствие, соискатели начинают придавать значение не только трудовым условиям в компании, но и бренду и корпоративной культуре. Более того, положительный имидж компании в качестве работодателя является очень эффективном инструментом по удержанию и привлечению ценных сотрудников. На сегодняшний день люди не готовы идти работать в просто известную компанию, им важно, чтобы была комфортная рабочая среда, руководство заботилось о своих сотрудниках, была возможность карьерного и личностного роста, а также выплачиваемые премии и социальный пакет. В битве за ценного кандидата может победить новая и небольшая компания, но с положительным HR-брендом. Что же такое HR-брендинг? Существует несколько определений бренда работодателя или HR-бренда:
· Способ формирования идентичности бизнеса, начиная с базовых ценностей и основ и заканчивая тем, каким образом работодатель доносит ее до всех заинтересованных лиц.
· Набор профессиональных, экономических и психологических выгод, которые получит работник, присоединившись к компании.
· Образ компании как хорошего места работы в глазах всех заинтересованных лиц (например, бывших и настоящих сотрудников, клиентов, кандидатов, акционеров и т.д.) (Осовицкая, 2012).
Первыми ввели данное понятие в деловую лексику С. Берроу и Т. Амблер, выпустив статью в 1996 году (Ambler et al., 1998). Их определение и статья в дальнейшем стали ключевыми в начале исследований в области брендинга работодателя (Aggerholm et al., 2011).
Проанализировав литературные источники можно выделить два способа формирования HR-бренда. Согласно первому подходу при формировании бренда акцент делается на дополнительных ценностях, которые получит сотрудник при работе в данной компании (экономические, символьные и психологические ценности). Таким образом, здесь труд является базовой ценностью: целенаправленная, сознательная, легитимная, востребованная и целесообразная деятельность сотрудника по производству духовных и материальных благ для экономического обмена или потребления. Стимулами к эффективному труду являются дополнительные ценности, которые являются результатом целенаправленной политики компании по формированию HR-бренда (Barrow et al., 2006). Дополнительные ценности побуждают человека эффективно работать в компании, отказывать от других предложений о работе, «жертвовать» какими-либо личностными ценностями и занятиями, чтобы достичь общей цели. Существует две группы дополнительных ценностей:
· Материальные ценности - влияют на уровень материального благосостояния человека: заработная плата, премии, ДМС, компенсация расходов на связь, питание и т.д.)
· Нематериальные ценности - связаны с рабочим местом и организацией труда (рабочее место, график, условия работы), психологическим состоянием (корпоративная культура, стиль руководства, отношения в коллективе, влияние на принятие решений, мероприятия) и статусом сотрудника (полномочия, грейд, обязанности и права, карьерный рост).
Второй подход является коммуникативным и связан с определением и формированием бренда работодателя с помощью коммуникативных функций (маркетинговые коммуникации для формирования и продвижения позитивного образа компании как работодателя) (Lievens et al., 2007). Маркетинговые коммуникации обеспечивают передачу информации о бренде или товаре потребителям, конечной целью является продвижение бренда или товара на рынке. Успешность бренда определяется тем насколько эффективно выстроена система управления и как выстроен процесс коммуникации с потребителями (в нашем случае потенциально интересными для нас сотрудниками) (Грахова, 2014).
С. Берроу и Р. Мосли отмечают, что при формировании HR-бренда важно учитывать стадию развития организации (Barrow et al., 2006). Молодые компании не имеют сформированного бренда, он еще не является уникальным и привлекательным. Таким компаниям важно определить профиль целевой аудитории: потребности, социо-демографические характеристики, ожидания от работодателя. Необходимо разработать ценности и отличительные черты компании, которые будут транслироваться целевой аудитории. Для компаний, которые уже давно на рынке, в первую очередь, необходимо понять уникальные черты компании, оценить, как воспринимают имидж компании текущие сотрудники, пересмотреть корпоративную культуру и укрепить корпоративный дух. После этого стоит выбрать наиболее эффективный канал трансляции существующих ценностей компании, повысить эффективность работы отдела HR (подбор и удержание персонала). Однако на любой стадии развития компании, в первую очередь, нужно определиться с позиционированием бренда работодателя, иначе процесс HR-брендинга может быть неэффективным и не соответствовать первоначальному плану.
Обычно выделяют два вида HR-брендинга - внутренний и внешний. Целью внешнего HR-брендинга является привлечение квалицированных и талантливых специалистов, формирование образа компании как эффективного и престижного работодателя на рынке труда, улучшение деловой репутации и корпоративного имиджа организации, а также увеличение прибыльности бизнеса. Внутренний HR-брендинг направлен на уже существующих сотрудников: организация повышает лояльность сотрудников, их удовлетворенность работой, создает чувство гордости за компанию и причастности к общему делу, стремлению к достижению общей цели. При этом внутренний HR-брендинг оказывает сильное влияние на внешний, так как образ компании во многом определяется тем, как о ней отзываются сотрудники, какой она представляет для текущий сотрудников и какое у них мнение о своем работодателе (Бруковская и др., 2011).
В целом, HR-бренд можно представить в виде трех элементов, связанных между собой (см. рисунок 1). В центре будет находится EVP (Employer Value Proposition) - причины, по которым люди будут выбирать именно данную работу и связывать себя с ней. С помощью информации об организационной культуре, качествах нынешних работников, текущем имидже и стиле управления, менеджеры компании разрабатывают концепцию ценности, которую компания будет предлагать работникам (Sullivan, 1999). Таким образом, EVP разработан для того, чтобы представлять то, что компания предлагает своим и будущим работникам. EVP является главной идеей, которую передает определенный бренд (Eisenberg et al., 2011). Когда EVP сформирован, компания начинает распространять данное предложения с помощью внутреннего и внешнего HR-брендинга.
Рис. 1. Система из трех элементов HR-бренда.
Наиболее успешные компании и их руководство понимают, что привлекать завышенными зарплатами или перекупать у конкурентов сотрудников неэффективно и невыгодно для бизнеса. Разумнее и результативнее сделать компанию более привлекательной для сотрудников, развивать HR-бренд, с таким подходом возможно собрать команду, которая будет работать на результат и качество, а не 40 часов в неделю, отсчитывая время с 9 до 18.
Многие современные и успешные компании сотрудничают с университетами, создают базовые кафедры. Таким образом высокотехнологические компании начинают растить себе потенциальных сотрудников со скамьи вуза, при этом инвестирую в обучающие программы, курсы, конференции и т.д., Например, компания «Яндекс» вложила в обучение специалистов в сфере IT огромные деньги, создали совместное с НИУ ВШЭ факультет компьютерных наук, также была создана кафедра анализа данных в МФТИ, как результат, около половины выпускников стали работниками данной компании. Такое взаимодействие с ВУЗами полезно не только для найма хороших специалистов, но и оказывает значительное влияние на формирование мнения о компании среди молодежи.
Бакхаус и Тикоо также отмечают, что HR-бренд не только создает ценность для целевой аудитории, но и способствует дифференцированию компании как работодателя от других компаний-конкурентов на рынке труда. Дифференциация происходит через трансляцию уникального ценностного предложения (Backhaus, 2009).
При анализе проблемы HR-брендинга сложно обойти стороной теорию психологического контракта. В классическом виде психологический контракт между работодателем и работником, работодатель обеспечивает стабильность, а работник в обмен на это сохраняет лояльность к компании (Hendry et al, 1997). Но сейчас данная форма психологического контракта начинает терять актуальность, так как компании стремятся проявлять гибкость, уменьшают число уровней иерархии и все чаще используют аутсорсинг. Таким образом, сейчас работодатели обеспечивают своих сотрудников профессиональным развитием и необходимыми навыками в обмен на гибкость и старания в работе (Baruch, 2004). Современные компании используют для формирования HR-бренда рекламу возможностей и преимуществ, которые они могут предложить: обучение, личностный и профессиональный рост, развитие внутри определенной сферы.
HR-бренд можно назвать физическим выражением репутации компании на рынке труда. В классической экономической теории в качестве товара рассматривалась рабочая сила, в данный момент ситуация изменилась: в современных условиях предложения работодателя выступают в качестве товара, а соискатель является потребителем. Работник выберет компанию с положительной репутацией и известным HR-брендом при прочих равных условиях. Исследование The Employer Branding Global Trends показало, что 94% соискателей с большим интересом рассматривают предложения от компаний, которые занимаются HR-брендингом (Minchington, 2015).
Как мы можем видеть, формирование HR-бренда является ключевым моментом для компании как работодателя. Создание HR-бренда снижает затраты на подбор и удержание персонала, повышает уровень лояльности к компании. Также развитие HR-бренда обеспечивает конкурентные преимущества в долгосрочной перспективе, таким компаниям проще удерживать лидерские позиции на рынке труда, они являются более стабильным и легче переживают изменение рыночных условий.
В рамках нашей работы важно проанализировать как влияет HR-бренд на потребителя (соискателями). Этому будет посвящен следующий раздел.
Репутация компании и HR-бренд напрямую связаны с процессом принятия решения о выборе работодателя у соискателя, на его намерение откликнуться на вакансию или принять предложение о работе от определенной компании.
При анализе потребительского выбора сложно обойти стороной понятие марочный капитал (Brand equity), под данным понятием понимается оценка репутации товара, отражается в форме того, как потребитель воспринимает отличительные свойства товара и его преимущества перед другими (Leuthesser et al., 1995). Многочисленные исследования подтверждают, что бренд важен потребителям, потому что отличительные свойства товара позволяют потребителям сделать вывод об атрибутах продукта, а также потребители стремятся связать себя с определенными брендами, тем самым повысить свою самооценку (Cable et al., 2001). Высокий марочный капитал дает конкурентное преимущество организации, так как он инициирует потребительское решение о покупке, повышает эффективность маркетинговых кампаний и увеличивает прибыль от продаж.
Данная концепция применима и к процессу найма персонала в компанию. Соискатель здесь выступает потребителем, сталкивается с аналогичными проблемами, с которыми сталкиваются потребители при покупке товара (Barber, 1998). Как потребители формируют убеждения о услугах и продуктах, так и соискатели формируют различные убеждения о потенциальном работодателе. Эти убеждения служат основной для решения о том, стоит ли принимать предложение о работе.
Потенциальные сотрудники могут непосредственно наблюдать некоторые из характеристик работодателя, например, местонахождение офиса или заработная плата. Однако другие характеристики, такие как взаимоотношения сотрудников, рабочий климат и ценности сотрудников в компании, чаще всего невозможно увидеть, не работая в компании. При оценке привлекательности потенциального работодателя и анализе дополнительных характеристик компании соискатели тоже несут «убытки», связанные с поиском информации, которая необходима для принятия решения. Именно поэтому важен бренд работодателя и правильно выстроенные процесс передачи информации о бренде на рынок труда. Это позволяет снизить информационные затраты потенциального сотрудника и влияет на восприятие компании, снижает неуверенность по поводу присоединения к компании (Berthon et al., 2005).