Дипломная (вкр): Совершенствование менеджмента в музее

Недооценка своих качеств - порог 1 балл

Расхождение с нормой - 8 баллов

По результатам аттестационной сессии претендует на присвоение 2й категории.

После получения такого отчета можно зафиксировать предварительную категорию (квалификационный разряд). Если итоговый аттестационный балл работника не превышает определенного (нижнего) порога, ему присваивается низшая категория. Если итоговый балл находится в следующем интервале шкалы, предварительно присваивается следующая по порядку категория, и т.д. Сотрудники, получившие аттестационный балл в рамках последнего интервала, получают высшую категорию.

б) рейтинги (по отдельным критериям и общий по набору критериев) (табл. ).

Таблица 7 - Рейтинг

в) социоматрицы

На основе первичных аттестационных данных можно сделать дополнительные аналитические выводы. Например, рассматривая отклонения оценок некоторых сотрудников от средних баллов их коллеги, мы ввели понятие «дельты» (суммы отклонений оценок от средних баллов аттестуемого по критериям каждой сессии) - социометрический показатель, в определенной степени характеризующий симпатию (при явном постоянном завышении оценок) или антипатию (при явном занижении) респондента по отношению к аттестуемому (табл. 8).

Таблица 8

А если составить таблицу «сумма дельт», то можно сравнить завышенные/заниженные оценки сотрудников и определить суммарную разбежку максимальной и минимальной «дельты» каждого из них, величина которой может свидетельствовать как о противоречивом отношении коллег к этому сотруднику, так и о его дифференцированном и избирательном отношении к людям (табл.9 ).

Таблица 9

Если обратить внимание на количество замен балльных оценок на выбор «не знаю», можно составить матрицу, которая охарактеризует степень вовлеченности сотрудника в совместную деятельность и уровень осведомленности коллег о его личных и деловых качествах (табл.10 ).

Таблица 10

3. Подведение итогов Аттестации.

.1. Заседание Аттестационной комиссии.

ПМ «Аттестация» и «Анкеты» являются лишь инструментарием для сбора и обработки данных. Окончательные же выводы и решения принимаются коллегиально Аттестационной комиссией с учетом не только рассчитанного аттестационного балла и результата экзамена (для программистов), но и других параметров.

Дополнительными источниками данных о сотруднике могут стать, например, отзывы клиентов, партнеров о качестве его работы и взаимодействия с ним. Кроме того, иногда возникают спорные ситуации. Например, по результатам общего опроса сотрудник заслужил 2-ю категорию, однако как специалисту ему не хватает практического опыта, и его итоговый балл по специальному набору критериев (или по экзамену) соответствует 3-ей категории. В таком случае окончательное решение принимает Комиссия.

При получении более высокого по сравнению с соответствующим должности сотрудника баллом возможны различные формы поощрения: повышение в должности, премирование, предоставление каких-либо льгот за счет музея и т.д. В случае же недобора до требуемой нормы может быть пересмотрен размер оклада в сторону его уменьшения, сотруднику предлагается повысить свою квалификацию по тем параметрам, где балл оказался ниже желаемого.

Об увольнении руководство, как правило, принимает решение в том случае, если человек получил неудовлетворительный балл (т.е. балл, не соответствующий его стажу, ожиданиям, которые на него возлагаются, окладу, который он получал в последнее время) по результатам минимум двух аттестаций подряд.

Система выставления и анализа оценок такова, что менеджер по персоналу, ответственный за проведение аттестации, является единственным человеком в компании, кто имеет доступ ко всем данным и аналитическим материалам.

Аттестационной комиссии предоставляются итоговые цифры (аттестационные листы с полученными сотрудниками оценками) для принятия решений о присвоении категорий, а руководству компании - только решение Аттестационной комиссии. Кроме ответственного за аттестацию лица никто другой не может и не должен узнать, какую оценку, какой сотрудник выставил и кому.

.2.Оповещение коллектива о результатах Аттестации.

После того как все данные обработаны, результаты получены, а решения приняты, необходимо ознакомить сотрудников с ними. Для этого проводится собеседование с каждым персонально, в процессе которого менеджер или психолог не только объявляет работнику его результаты, но и совместно с ним разрабатывает программу его дальнейшего обучения и развития, ставит цели и задачи, которые должны быть достигнуты в течение следующего аттестационного периода. На данном этапе важно помнить о возможных последствиях переоценки/недооценки сотрудником своих качеств.

В индивидуальной беседе следует учесть личностные особенности сотрудника и в корректной форме предупредить подобные негативные явления: обнадежить, поддержать, сделать акцент на высоких оценках по отдельным критериям, предложить пути улучшения ситуации.

Рекомендуемая аттестационная система оценки персонала по методике «360 градусов» позволил определить ее преимущества:

достаточно высокая объективность (коллективное, а не единоначальное мнение);

гибкость применения методики при формировании критериев оценки и градации шкалы аттестационных баллов;

возможность оценки не только профессиональных, но и личностных качеств сотрудников;

самооценка и ее сравнение с коллективной оценкой;

возможность сочетания данной методики с другими методиками (например, социометрический анализ аттестационных данных).

ограничение групп по количеству аттестуемых для соблюдения «принципа 360 градусов», т.е. в больших коллективах фактически приходится проводить несколько аттестаций (по подразделениям или на основании данных предварительного социометрического исследования);

огромное количество бумажных источников первичных данных и сложность их обработки (при отсутствии автоматизированных систем сбора и анализа данных);

Кроме того, окончательное решение принимается коллегиально наиболее авторитетными членами коллектива, т.е. Аттестационной комиссией;

отсутствие на данный момент четкой «привязки» результатов данной методики и их правомочности к трудовому законодательству РФ. Но для внутренних целей организации аттестация «360 градусов» вполне может стать одним из основных методов эффективной оценки деятельности отдельных сотрудников и развития организации в целом.

Таким образом, процесс аттестации, - это только часть непрерывного процесса оценки персонала, который происходит ежедневно и ежечасно, что позволяет сделать конкретные выводы о работе каждого сотрудника и принять решение о дальнейшем его развитии. Сочетание этого метода оценки с другими позволит составить более полную картину компетенций музея и перспектив ее развития сотрудников.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

ГБУК СК «Пятигорский краеведческий музей» (далее ГБУК СК «ПКМ») является старейшим на Кавказских Минеральных Водах, был основан на базе коллекций музея Кавказского Горного общества в Пятигорске в 1903 г. В настоящее время в музее хранится более 130 тыс. единиц хранения различных коллекций. В разные годы музей неоднократно менял статус. С 1979 по 1990 гг. являлся филиалом краевого государственного музейного объединения, с 1990 по 1992 гг. - самостоятельным государственным музеем краевого уровня, с 1992 по 2005 гг. - муниципальным. С 2005 г. по настоящее время - государственное учреждение культуры Ставропольского края.

ГБУК СК «ПКМ» с 1965 г. размещается в здании бывшей пятигорской Казенной гостиницы, построенной к 100-летию Кавминвод в 1903г. В настоящее время кроме музея здесь размещены - РКЦ «Пятигорск», ГОУ СПО «Медицинский колледж», ООО «Реставрация» ведутся работы по реставрации фасада здания.

Юридический адрес организации: Ставропольский край, г. Пятигорск, ул. Бернардацци 2, который указан в юридических, учредительных документах.

ГБУК СК «ПКМ» руководствуется в своей деятельности миссией, целями и задачами.

Миссия ГБУК СК «ПКМ» сформирована как объективное, краткое и вдохновляющее высказывание: «Сохранение истории и творческого духа людей, живших на территории Пятигорска от первых поселений до наших дней, а так же просвещение истории Пятигорска гостям и жителям города через музейные собрания и коллекции».

Полномочия ГБУК СК «ПКМ» - это археология, история, искусство, ремесла жителей территории, история природы. Полномочия очевидно связывают миссией ГБУК СК «ПКМ» с реальным миром социальных отношений и закладывает основу отношений музея с другими учреждениями правительственными, образовательными, частными и другими музеями.

Главная цель ГБУК СК «ПКМ»популяризация коллекций и фондов музея, через приносящую доходы деятельность.

Задачи ГБУК СК «ПКМ» оказание платных услуг в виде:

организации и проведения выставок путем показа музейных предметов, как из своих коллекций, так и из собраний других музеев, учреждений, частных лиц и предприятий; реализация с выставок, принадлежащих частным лицам и предприятиям, изделий промыслов и ремесел, декоративно- прикладных и художественных предметов;

осуществления экскурсионной деятельности на базе музея, а также по достопримечательным местам города, района и края;

осуществления продюсерской деятельности,

методических разработок и консультаций;

предоставления наглядных пособий из фондов музея;

проведения платных экскурсий и лекций;

организации и проведение коммерческих выставок;

размножения материалов из фондов музея и библиотеке на ксероксе;

обработки коллекционных материала на компьютере;

предоставления возможности фотографирования: в залах музея, экспонатов, разделов экспозиций, методического и фондового материалов; торжественных праздничных мероприятий;

проведения народных праздников, театрализованных музейных представлений на основе исторических традиций, обычаев и ритуалов.

Таким образом, подведем итоги нашего исследования. В ГБУК СК «ПКМ» определена миссия, цель и задачи, имеются пробелы в функциях управления, которые выявлены при социологическом исследовании - это слабый контроль отсутствие оценивания. Далее мы, выявили, что руководитель ГБУК СК «ПКМ» использует в управлении в большей мере только административно-распорядительные методы управления, в малой степени использует экономические и социально-психологические рычаги воздействия при управлении.

Для решения обозначенных проблем в ГБУК СК «ПКМ» мы определили пути совершенствования менеджмента данного учреждения в предложенном нами проекте.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ И ЛИТЕРАТУРЫ

1.      Акритас, П.Г. Кавказские Минеральные Воды. Путеводитель / П.Г.Акритас, А.С.Вишневский. - Ставрополь: Краевое книжное издательство, 1949. - 234 с.

2.      Аксенова, Е.А. Основы кадрового менеджмента / Е.А. Аксенова. - М.: Инфра-М, 2014. - 254 с.

.        Арнольдов, А.И. Культурная политика: реалии и тенденции / А.И. Арнольдов. - М.: МГУКИ, 2012. - 323 с.