Дипломная (вкр): Совершенствование менеджмента в музее

ГЛАВА 3. ОПРЕДЕЛЕНИЕ ПУТЕЙ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ МЕНЕДЖМЕНТА ГБУК СК «ПЯТИГОРСКИЙ КРАЕВЕДЧЕСКИЙ МУЗЕЙ»

3.1 Определение проблем в системе управления ГБУК СК «Пятигорский краеведческий музей» и разработка мероприятий для совершенствования менеджмента

В ходе социологического исследования системы управления музея мы выявили следующую проблемы. 75 % опрошенного персонала музея считает, что администрация музея достаточно вдохновляет персонал в понимании миссии учреждения. Всего 35 % опрошенного персонала, считает, что достаточно понятно проводиться разъяснение полномочий музея. 65 %опрошенных сотрудников знают цели своего учреждения. Функция контроля очевидно, как критерий оценки качества управления оценили сотрудники, выполняется всего на 15 %. Оценивание выполнения функций музея сотрудники музея оценили всего на 10 %, данная функция зачастую называется административной.

Таким образом, очевидно, существую в функциях администрации явные пробелы, которые необходимо компенсировать, это касается функции контроля и функции оценивания деятельности сотрудников музея.

Далее, мы провели исследование, в направлении определения, использования методов управления персоналом в музее.

В управлении руководитель музея чаще всего использует административные методы управления. Административные методы реализует он путем прямого воздействия на субъект управления. Воздействие осуществляется на основе действующих в музее заключенных договорах между руководством музея и персоналом. А также директор Савенко С.Н. осуществляет различные административные методы руководства: совещания при директоре (Административный совет) еженедельно по вторникам, производственные собрания и совещания. Действуют нормативные акты, приказы и распоряжения, правила, которые регулируют правила поведения на рабочем месте, дисциплину и ответственность.

Отметим, что 70 % сотрудников музея отметила использования в большей мере именно административных методов управления и воздействия на персонал: приказы, распоряжения, санкции, замечания, выговоры. Здесь очевидно из социологического опроса, что руководитель применяет в большей мере только санкционированные методы управления, и практически отсутствуют методы поощрения: объявления благодарности, премирование, награждение ценными подарками, почетной грамотой, только лишь 10 % сотрудников были награждены грамотами Министерства культуры СК.

Из исследования так же мы выявили, что руководитель музея в малой степени (20 % опрошенного персонала) использует в управлении и экономические методы управления, которые основываются на использовании стимулов, предусматривающих заинтересованность и ответственность субъектов управления за последствия принимаемых решений и побуждающие персонал добиваться инициативного осуществления поставленных задач без специальных на то распоряжений. Очевидно, что руководитель не учитывает экономические интересы коллектива и отдельных работников. Так же руководитель музея, не передает самостоятельность на персонал на всех уровнях управления при одновременном возложении на них ответственности за принимаемые решения и их последствия. Отсутствует побуждение к альтернативным решениям персонала.

Рассмотрим использование в управлении коллективом социально-психологические методы управления. Эти методы ориентированы на моральные интересы людей и связаны с самоутверждением и самовыражением в коллективе, с его стремлением получить моральное удовлетворение в труде. Всего 10 % считает, что достаточно в управлении коллективом музея руководитель использует социальные и психологические методы управления.

Кроме того, отметим, что в управлении музеем отсутствует делегирование полномочий подразделений музея, побуждения к альтернативным решениям персонала подразделений.

При анализе кадрового состава музея по возрастной характеристике, выявлено, что преобладают работники в возрасте свыше 60 лет (60 %). Удельный вес работников пред пенсионного возраста стабилен 15-16 %. Важно отметить, что очевидна проблема в кадровом составе музея, где руководство не предпринимает мер для «омоложения» состава музея, путем привлечения молодых специалистов, выпускников вузов, сузов. Отметим явную проблему кадрового состава персонала музея, в котором преобладают сотрудники пенсионного возраста, что явно сказывается на качестве выполнения обязанностей, а соответственного и качества предоставления платных услуг и извлечения прибыли.

Кроме того, в ходе исследования, мы провели опрос и выявили, что в течение трех лет, администрация музея не проводила текущую аттестацию персонала, в частности научных сотрудников музея, которые непосредственно взаимодействуют с посетителями музея и прямо влияют на привлечение экономической прибыли.

Так же выявлено, что в музее отсутствует стратегия развития на ближайшие пять лет, которая определяет вектор развития и деятельности всего учреждения.

Далее мы предлагаем, администрации музея некоторые направления устранения недостатков в управлении учреждения.

Самой важной проблемой мы выявили, отсутствие стратегии развития ГБУК СК «ПКМ».

Для решения проблемы планирования как функции менеджмента руководству музея необходимо осознать, что вообще план - это решение относительно системы мероприятий, предусматривающий порядок, последовательность, сроки и средства выполнения этих мероприятий. Функция планирования очень важна, так как от нее зависит куда и как будет осуществляться движение управленческого цикла музея. Мы считаем, что именно планирование обеспечит целенаправленностью действий, единство действий всего коллектива музея по достижению намеченных целей, составит основу для согласования интересов, установления стандартов для контроля и оценки достигнутых результатов.

Руководству музея рекомендуем обратить внимание на алгоритм формирования и внедрения работы стратегии. Стратегическое планирование определяется как планирование в условиях быстро изменяющейся внешней среды. Стратегический план и его реализация составляют основу стратегического управления, методологической базой которого является системный подход, в рамках которого музей рассматривается как открытая система. Мы предлагаем руководству ГБУК СК «ПКМ» обратиться к циклу стратегического управления, который представляем ниже и действовать в соответствии с алгоритмом.

.        Анализ внешней среды ГБУК СК «ПКМ».

выделение прямых факторов внешней среды (клиенты, конкуренты, партнеры, законы);

косвенные факторы внешней среды (экономическая ситуация, политическая ситуация, криминогенная обстановка, научно-технический прогресс, международная обстановка).

Здесь руководству музея следует понять, что искусство стратегического менеджмента заключается в том, чтобы увидеть и максимально использовать возможности, которые содержит внешняя среда, а также видеть угрозы, которые она в себе таит еще до того, как они приведут к системным рискам, предотвращение которых крайне трудная задача.

.        Анализ внутренней среды

проведение кадрового среза, анализ количества и качества персонала музея, его планирование, набор, отбор, мотивацию и стимулирование, адаптацию, обучение, оценку деятельности, управление карьерными процессами. Отметим, что некоторые недостатки мы выявили в ходе соц. исследования.

Организационный срез - руководству музея необходимо провести анализ существующей организационной структуры.

Производственный срез - руководству музея необходимо провести анализ производственных процессов.

Маркетинговый срез - все вопросы, связанные с реализацией социокультурных услуг на рынке: стратегия продвижения социокультурного продукта на рынке, средства продвижения социокультурной услуги, реклама, процесс сбыта продукции.

Финансовый срез - включает в себя процессы, связанные с обеспечением эффективного использования и движения денежных средств в организации.

Отметим, что руководству музея следует помнить, что искусство менеджмента заключается в том, чтобы презентовать и эффективно использовать сильные стороны внутренней среды и избавляться от ее слабых сторон.

.        Определение миссии музея - то есть сверх задачи учреждения, в которой даются ответы на основные вопросы.

.        Определение целей - которые должны обладать определенными характеристиками: достижимостью, ориентация во времени, достижимость, взаимная поддержка.

.        Анализ стратегических альтернатив и выбор стратегии. То есть руководство музея должно здесь применить любую из трех эталонных стратегий.

. Реализация стратегического плана. Отметим, что учитывать нужно администрации музея при реализации стратегии переделяются:

определение тактических планов.

выработка политики.

определение процедур, установление правил.

. Этап

. Оценка реализации стратегии.

Таким образом, подведем итог, в рекомендациях по внедрению стратегического планирования руководству музея необходимо учесть, что контроль имеет три формы: предварительный, направленный, итоговый. После реализации стратегии и последующего контроля результатов цикл стратегического планирования начинается снова.

3.2 Разработка мероприятий совершенствования системы управления ГБУК СК «Пятигорский краеведческий музей» через внедрение проекта аттестации персонала

Как отмечалось ранее, система используемых стимулов руководством музея не удовлетворяют сотрудников музея и недостаточно мотивирует к активной деятельности

По мнению автора, мотивация должна носить как материальный, так и нематериальный характер. Под нематериальными понимаются такие поощрения, которые не выдаются сотруднику в виде наличных или безналичных средств, однако могут требовать инвестиций со стороны компании. Основной эффект, достигаемый с помощью нематериального стимулирования, - это повышение уровня заинтересованности сотрудников.

Рассмотрим подробно такие стимулы:

·      Поздравления с Днем рождения (список именинников на информационном стенде, поздравления, подарок от всех сотрудников и др.).

·              «Доска почета», на которой положительно отмечается работа сотрудников музея.

·              «Листок позора», в котором будет описано, какие допущены сбои в работе, каким образом нарушены стандарты, принятые в исследуемом санатории. Он позволит другим учиться на чужих ошибках.

·              Прописанные критерии и этапы карьерного роста (карьерная лестница, цепочка разрядов в рамках одной должности). Назначение опытного сотрудника наставником новичку также может рассматриваться как вариант карьерного роста.

·      Обеспечение работников проездными билетами.

·              Организация качественного медицинского обслуживания сотрудникам музея.

·              Предоставление льготных абонементов в тренажерный зал для сотрудников музея.

·              Совершенствование организации рабочих мест сотрудников.

·              Организация обучения сотрудников.

·              Предоставление некоторым категориям сотрудников (студентам, пенсионерам, молодым матерям) права на короткий рабочий день, неполную рабочую неделю, скользящий или гибкий график.

·  Безвозмездная материальная помощь (рождение ребенка, свадьба, тяжелая болезнь ближайших родственников сотрудников).

Основываясь на анализ возрастного состава музея, предлагается ввести также премию за выслугу лет. Можно построить премирование так, что в первые 3 года работы сотрудник будет наращивать надбавки более быстрыми темпами, поскольку именно в первые годы он приносит максимум новых идей, активно развивается на новом месте (таблица 6).

Таблица 6 - Премия за выслугу лет для ГБУК СК «ПКМ»

Однако важно учитывать тот факт, что поощрениями подобного характера не всегда можно добиться желаемого эффекта. Зачастую, при нарушении правил и стандартов, принятых в музее, наиболее эффективным является депремирование (сокращение премии за нарушения или полное лишение сотрудника премии). Поэтому, помимо поощрений необходимо разрабатывать и систему депремирования. При этом следует выбирать те меры взыскания, которые будут соответствовать степени нарушений и принесут максимальный мотивационный эффект.

Корпоративная культура для ГБУК СК «ПКМ» не должна обходиться без корпоративных праздников. Подобные мероприятия могут быть приобщены, как к общим праздникам, так и инициироваться самим предприятием. Например, воскресный футбол или игра в пейнт-бол. Либо в организация таких церемоний, как награждение «Лучших работников года» и многое другое. Это будет способствовать не только повышению уровня корпоративной культуры, но и служить дополнительным мотивационным стимулом для работников в течение года.

Таким образом, можно сделать вывод о том, что стиль управления не должен являться раз и навсегда застывшим набором черт конкретного руководителя или стереотипом взаимоотношений внутри целой предприятия. Он может изменяться (и, как правило, изменяется) с ростом профессионального мастерства, опыта работы руководителя и его подчиненных, а также с учетом текущей конъюнктуры рынка. Именно этот факт необходимо также учитывать при построении эффективной системы управления персоналом и для исследуемого музея.

Далее мы предлагаем проект программы аттестации для сотрудников ГБУК СК «Пятигорский краеведческий музей»

Система аттестации ГБУК СК «Пятигорский краеведческий музей»носит сугубо формальный характер и проводится лишь в форме письменной характеристики руководителя, либо в отдельных случаях - в форме собеседования. Понятно, что работник в данном случае может быть оценен, исходя из субъективного мнения вышестоящих руководителей организации. Именно поэтому необходимо разработать план аттестационных мероприятий, чтобы сотрудники, попавшие под аттестацию, четко понимали, что от них требует руководство.

Аттестация должна проводиться согласно Положению об аттестации, которое разрабатывается специалистами отдела кадров и утверждается директором музея.

В аттестационную комиссию предоставляются документы, характеризующие работника: отчет о проделанной работе, отзыв руководителя службы, в которой работает сотрудник, планы работы на определенный период времени и т.п.).

Аттестацию должна проводить специально созданная комиссия, в состав которой будут входить руководители подразделений, сотрудники, имеющие высокую квалификацию, сотрудники службы управления персоналом, непосредственный руководитель аттестуемого и специалисты из других отделов музея.

При проведении аттестации комиссия должна будет оценить все профессиональные качества работников. Оконченные недавно курсы повышения квалификации или получения аттестата не освобождают работника от участия в аттестации. Процедура аттестации проводится в зависимости от занимаемой должности аттестуемого работника. Комиссия может посчитать целесообразным провести аттестацию санитарки только исходя из фактических результатов ее работы (по данным бухгалтерии), не проводя собеседования.