каждого структурного подразделения находится руководитель, наделенный всеми полномочиями, осуществляющий все функции управления (рисунок 1.1).
Рисунок 1.1 -- Линейная структура управления организацией6
Как видно из рисунка 1.1, при линейном управлении каждое звено и каждый подчиненный имеют одного руководителя, через которого по одному каналу проходят все команды управления. В этом случае управленческие звенья несут ответственность за результаты всей деятельности управляемых ими объектов. Речь идет о пообъектном выделении руководителей, каждый из которых выполняет все виды работ и принимает решения, связанные с управлением данным объектом. Поскольку в линейной структуре управления решения передаются по цепочке "сверху вниз", а сам руководитель нижнего звена управления подчинен руководителю более высокого уровня, формируется своего рода иерархия руководителей конкретной организации. В данном случае действует принцип единоначалия, суть которого состоит в том, что подчиненные выполняют распоряжения только одного руководителя. Вышестоящий орган управления не имеет права отдавать распоряжения каким-либо исполнителям, минуя их непосредственного начальника.
Линейная структура управления является логически более стройной и формально определенной, но вместе с тем и менее гибкой. Каждый из руководителей обладает всей полнотой власти, но относительно небольшими возможностями решения проблем, требующих узких, специальных знаний. Линейная организационная структура управления имеет свои преимущества и недостатки.
Преимущества линейной организационной системы управления:
· единство и четкость распоряжений;
· согласованность действий исполнителей;
· простота управления (один канал связи);
· четко выраженная ответственность;
· оперативность в принятии решений;
· личная ответственность руководителя за конечные результаты деятельности своего подразделения.
Недостатки линейной организационной системы управления:
· высокие требования к руководителю, который должен быть подготовлен всесторонне, чтобы обеспечить эффективное руководство по всем функциям управления;
· отсутствие звеньев по планированию и подготовке решений;
· перегрузка информацией, множество контактов с подчиненными, вышестоящими и сменными структурами;
· концентрация власти в управляющей верхушке.
Функциональная организационная структура управления. Функциональное управление осуществляется некоторой совокупностью подразделений, специализированных на выполнении конкретных видов работ, необходимых для принятия решений в системе линейного управления (рисунок 1.2).
Рисунок 1.2 -- Функциональная структура управления организацией
Идея состоит в том, что выполнение отдельных функций возлагается на специалистов. В организации, как правило, специалисты одного профиля объединяются в структурные подразделения (отделы), например отдел маркетинга, отдел приема и размещения, плановый отдел и т. д. таким образом, общая задача управления организацией делится, начиная со среднего уровня, по функциональному критерию. Отсюда и название - функциональная структура управления.
Функциональное управление существует наряду с линейным, что создает двойное подчинение для исполнителей. Как видно из рисунка 1.2, вместо универсальных менеджеров (см. рисунок 1.1), которые должны разбираться и выполнять все функции управления, появляется штат специалистов, имеющих высокую компетенцию в своей области и отвечающих за определенное направление (например, планирование и прогнозирование). такая функциональная специализация аппарата управления значительно повышает результативность деятельности турфирмы.
Как и линейная, функциональная структура имеет свои преимущества и недостатки.
Преимущества функциональной структуры:
· высокая компетентность специалистов, отвечающих за осуществление конкретных функций;
· освобождение линейных менеджеров от решения некоторых специальных вопросов;
· стандартизация, формализация и программирование явлений и процессов;
· исключение дублирования и параллелизма в выполнении управленческих функций;
· уменьшение потребности в специалистах широкого профиля.
Недостатки функциональной структуры:
· чрезмерная заинтересованность в реализации целей и задач "своих" подразделений;
· трудности в поддержании постоянных взаимосвязей между различными функциональными службами;
· появление тенденций чрезмерной централизации;
· длительность процедур принятия решений;
· относительно застывшая организационная форма, с трудом реагирующая на изменения.
Недостатки как линейной, так и функциональной структуры в значительной степени устраняются линейно-функциональными структурами.
Линейно-функциональная структура управления. При такой структуре управления всю полноту власти берет на себя линейный руководитель, возглавляющий определенный коллектив. При разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов ему помогает специальный аппарат, состоящий из функциональных подразделений (управлений, отделов, бюро и т. д.) (рисунок 1.3).
В данном случае функциональные структуры подразделения находятся в подчинении главного линейного руководителя. Свои решения они проводят в жизнь либо через главного руководителя, либо (в пределах своих полномочий) непосредственно через соответствующих руководителей служб-исполнителей.
Рисунок 1.3 -- Линейно-функциональная структура управления
Таким образом, линейно-функциональная структура включает в себя специальные подразделения при линейных руководителях. Линейно-функциональная структура также имеет свои положительные моменты и недостатки.
Преимущества линейно-функциональной структуры:
· лучшая подготовка решений и планов, связанных со специализацией работников;
· освобождение главного линейного менеджера от детального анализа проблем;
· возможность привлечения консультантов и экспертов.
· Недостатки линейно-функциональной структуры:
· отсутствие тесных взаимосвязей и взаимодействия на горизонтальном уровне между производственными отделениями;
· недостаточно четкая ответственность, так как подготавливающий решение, как правило, в его реализации не участвует;
· чрезмерно развитая система связей по вертикали, то есть тенденция к чрезмерной централизации.
Также среди подобных структур выделяется имнейно-штабная:
Рисунок 1.4 -- Линейно-штабная структура управления
И дивизиональная структура управления, например, продуктовая:
Рисунок 1.5 -- Дивизиональная структура управления (по продукту)
Рассмотренные организационные структуры управления являются базовыми и могут быть детализированы применительно к конкретному объекту управления.
Главным свойством управленческих структур органического типа является их способность изменять свою форму, быстро приспосабливаясь к изменяющимся условиям. Матричный тип организационной структуры. такая структура управления называется также программно-целевой. Этот вариант организационной структуры основан на программно-целевом принципе выполнения работы, который предполагает разработку программы (проекта, темы, задания) для достижения конкретной цели. Руководитель, возглавляющий программу, наделяется необходимыми правами по привлечению соответствующих производственных и функциональных подразделений на время выполнения того или иного этапа работы.
При этом специалисты таких подразделений, участвующие в выполнении данного этапа программы, продолжают подчиняться своим непосредственным руководителям. При матричной структуре управления может выполняться одновременно несколько программ. Главное, чтобы для их осуществления было достаточно материальных, финансовых и квалифицированных трудовых ресурсов. таким образом, при матричном типе организационной структуры параллельно функционируют вертикальная и горизонтальная линии исполнительной власти, что требует в первую очередь от менеджеров высшего звена управления четкой координации проводимых работ.
Среди преимуществ матричной организационной структуры можно выделить:
· освобождение высшего руководства от решения оперативных задач;
· повышение эффективности использования персонала;
· гибкость организационной структуры, возможность быстрой перестройки и повышение конкурентоспособности предприятия;
· повышение компетентности в принятии решений на различных уровнях. К недостаткам данной структуры можно отнести:
· дуализм управления, то есть двойное подчинение, как руководителю проекта, так и начальнику функционального подразделения;
· возможность возникновения конфликтных ситуаций во временных группах.
Среди адаптивных структур, набирающих популярность в современной действительности стоит выделить проектную структуру управления, представленную на рисунке 1.6:
Рисунок 1.6 -- Проектная структура управления организацией
Высший уровень управления туристическим предприятием представлен владельцем турфирмы и генеральным директором, которые принимают общие решения стратегического характера. При этом владельцем может быть частное лицо или целая корпорация.
Примером стратегической цели туристского предприятия, которая определяется самим владельцем, может быть ориентация предприятия на обслуживание определенного сегмента рынка: групповых туристов или туристов- индивидуалов, туристов, стремящихся к отдыху и восстановлению здоровья, или участников конгрессов и конференций и т. д.
В развитие стратегической цели владельцем также может быть установлено, что ресторан, находящийся в составе туристского комплекса, будет предоставлять питание только своим гостям. Другим примером, вытекающим из основной цели предприятия, может быть установление определенного уровня цен на туристическое размещение.
Подобные решения и задачи относятся к категории общих, от которых зависят размер предприятия и выбор месторасположения для его строительства, архитектуры и интерьера, мебели, оборудования, подбор персонала.
Рисунок 1.7 показывает, что на высшем уровне они занимает около 10%, на среднем - 50% и на низшем - около 70% общего времени менеджеров (рисунок 1.6).
Рисунок 1.7 -- Классификация затрат времени менеджеров по видам управленческой деятельности и уровням управления
Такое распределение общего времени связано с тем, что менеджеры всех трех уровней имеют два вида заданий: задания по менеджменту и задания по специальности (рис. 1.8). Это значит, что руководитель любого уровня управления определенный процент времени тратит на принятие управленческих решений и определенный - на принятие решений по специальности. Как видно из рисунка 1.8, с повышением уровня управления удельный вес заданий по специальности падает, а по менеджменту, соответственно, возрастает.
В зависимости от размера и вида организации, ее отраслевых и территориальных особенностей, других факторов характеристика состава и функций менеджеров на каждом из трех уровней управления может существенно меняться.
Рисунок 1.8 -- Распределение рабочего времени по менеджменту и специальности
Механизм формирования организационной структуры управления
Последовательность разработки организационной структуры управления предприятия туристского бизнеса близка к последовательности процесса планирования. Вначале руководители высшего звена должны осуществить разделение обязанностей организации на сферы, а затем указать и составить конкретные задачи для их исполнения.
Следующая последовательность действий: осуществить деление организации на широкие блоки, которые будут соответствовать направлению для реализации стратегии. Также нужно решить какие виды работ должны будут выполнятся линейными подразделениями, а какие штабными;
Найти паритет полномочий разных должностей. При всем, руководитель должен установить цели для команд, если необходимо, производить последующие разделение на более мелкие организационные подразделения, для того чтобы эффективно использовать специализацию и исключить перегрузки руководителей;
Установить прямые обязанности равно как совокупность конкретных задач и функций и доверить их выполнение определенным лицам.
При этом, немаловажно понять, что возникшая в результате разработки организационная структура - это не застывшая модель. Поскольку организационные структуры базируются в проектах, то существенные перемены в проектах могут требовать значимых изменений в организационной структуре. На сегодняшний день успешно функционирующие компании постоянно дают оценку степени адекватности своих организационных структур и меняют их таким образом, ровно как этого требуют внешние условия, а также требования внешней среды.
Схемы организационных структур туристского хозяйства должны проектироваться с соблюдением конкретных основ:
· Выполнение принципа «вертикального зонирования», т. е. в «зоне вертикального подчинения менеджеру или управляющему фирмы ,должны расположатся только лишь те управленческие либо производственно - сбытовые отделения, которые непосредственно административно подчиняются этому менеджеру;
· соблюдение принципа «горизонтального зонирования» согласно уровням управления, т. е. когда какое либо отделение организации размещается строго согласно иерархическим уровням управления;